加多寶案例分析

1、精選文檔 加多寶案例分析 、行業(yè)概況 20多年前，可口可樂(lè)走入中國(guó)，中國(guó)人的解渴方式進(jìn)入了碳酸飲料時(shí)代； 10年前，當(dāng)自來(lái)水裝到PT瓶中，以天然為賣點(diǎn)的純凈水引領(lǐng)中國(guó)飲料行業(yè)進(jìn)入 水世界；8年前，康師傅打破了中國(guó)人不喝“隔夜茶”的習(xí)俗，使茶飲料在中國(guó) 飲料界引領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年；5年前，果汁的濃度大戰(zhàn)與健康飲料概念風(fēng)行，中國(guó)飲料 業(yè)進(jìn)入第四波消費(fèi)潮流；2003年非典時(shí)期，紅罐涼茶的飄紅軌跡讓國(guó)人為之驚 嘆，這在中國(guó)是飲料發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)階段浪潮。 涼茶既有飲料的解渴屬性，又有健 康屬性，符合消費(fèi)者的追求，2008年，國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的新一輪浪潮則很可能會(huì) 是受國(guó)際法1非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)公約保護(hù)的涼茶。 、品牌

2、及包裝策略 品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，消費(fèi)者表示，在選購(gòu)飲料時(shí)，品牌是其考慮的重要 因素，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的終極就是品牌的較量，擁有了品牌資產(chǎn)，就等于擁有了 競(jìng)爭(zhēng)的資本，因此，企業(yè)必須重視品牌營(yíng)銷。 （一）品牌定位 2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司對(duì)其進(jìn)行品牌定位。 成美研究了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、紅色王老吉、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知、優(yōu)劣勢(shì)等等。發(fā)現(xiàn)消 費(fèi)者評(píng)價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會(huì)引 起上火”。可能這些觀念并沒(méi)有科學(xué)依據(jù)，但這就是消費(fèi)者頭腦中的觀念，這也 是研究需要關(guān)注的“惟一的事實(shí)”。同時(shí)，這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購(gòu)買消費(fèi)行為均 表明，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無(wú)“

3、治療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購(gòu)買，購(gòu) 買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況 的發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。研 究人員對(duì)于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，紅 色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能 力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的。最后，成美明確了紅色王老吉是在“飲料”行業(yè) 中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；品牌定位一一“預(yù)防上火的飲料”，其獨(dú)特 的價(jià)值在于 喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無(wú)憂地盡情享受生活。 品牌定位完成后，王老吉避免了它口味偏苦、價(jià)格偏高、消費(fèi)者對(duì)

4、其認(rèn)識(shí)偏 差的劣勢(shì)，同時(shí)鞏固了他正宗涼茶始祖的地位，對(duì)未來(lái)跟進(jìn)品牌有了有力的防御, 成為中國(guó)特色產(chǎn)品。王老吉開(kāi)始圍繞其的品牌定位開(kāi)展了一系列促銷活動(dòng)，收到 前所未有的效果，從此在中國(guó)市場(chǎng)掀起了它的涼茶風(fēng)暴。 （二）自主權(quán)缺失問(wèn)題 紅色罐裝王老吉雖然由加多寶生產(chǎn)，但加多寶并不擁有大陸王老吉商標(biāo)的 所有權(quán)，其所有權(quán)屬于王老吉藥業(yè)。也就是說(shuō)，加多寶的紅色罐裝王老吉品牌 使用權(quán)是向王老吉藥業(yè)租賃而來(lái)的，租賃期從1995年到2020年。綠色盒裝王 老吉?jiǎng)t是由王老吉藥業(yè)自主生產(chǎn)的涼茶。兩種王老吉的出現(xiàn)，使消費(fèi)者在品牌 認(rèn)知上產(chǎn)生了錯(cuò)亂。更重要的是，無(wú)論今天加多寶將王老吉推廣的多么成功， 其自主權(quán)的相對(duì)缺失

5、，從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)角度發(fā)展來(lái)看，還是潛藏了諸多危機(jī)。無(wú)論 王老吉的品牌影響力和號(hào)召力是多么的強(qiáng)大，而王老吉這個(gè)背后的巨人加 多寶又是多么的弱小或者說(shuō)影響力何其之低。特別是大多數(shù)人購(gòu)買和消費(fèi)王老 吉基本上跟加多寶一點(diǎn)聯(lián)想和關(guān)系都沒(méi)有。這種不平等的品牌關(guān)系，將是非常 可怕的，同時(shí)也將嚴(yán)重制約加多寶集團(tuán)在飲料市場(chǎng)的發(fā)展。如果從目前加多寶 的企業(yè)狀況來(lái)看，王老吉是其唯一的話語(yǔ)權(quán)、利潤(rùn)點(diǎn)、市場(chǎng)率等所有所得的綜 合體，而這些綜合體又恰恰依附在王老吉這個(gè)外來(lái)品牌上。如果瞬間失去了王 老吉的租用權(quán)，那加多寶將何去何從？因此，加多寶依附戰(zhàn)略的隱性危機(jī)必須 消除，且利用各種工具、策略、手段來(lái)提高加多寶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)

6、權(quán)，逐 步由依附戰(zhàn)略向自主戰(zhàn)略過(guò)渡。 （三）包裝策略 罐裝王老吉的包裝主色調(diào)是紅黃 2色。中國(guó)文化歷經(jīng)數(shù)千年沉淀，對(duì)于色 彩的體認(rèn)，最具傳統(tǒng)意義和文化認(rèn)同感的非紅黃 2種顏色莫屬。涼茶是傳統(tǒng)中 醫(yī)藥文化和嶺南養(yǎng)生保健文化的衍生品，用紅黃 2種色調(diào)在包裝中表達(dá)王老 吉”無(wú)疑是相當(dāng)?shù)轿坏?。并且，紅色包裝顯得時(shí)尚、高貴，符合王老吉的產(chǎn)品形 象王老吉。只有一種罐裝包裝，在一定程度上加強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的記憶，消 費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)可以很輕易的將它與其他產(chǎn)品分辨開(kāi)。同時(shí)，唯一的包裝方便中 間商的管理，例如便于超市管理人員清貨，這樣降低了管理成本，自然有更多 的精力去進(jìn)行其他的市場(chǎng)開(kāi)拓的工作。然而，這種包裝也有其

7、弊處：消費(fèi)者沒(méi) 有 選擇的余地，外加罐裝成本較高，加多寶就喪失了一部分對(duì)價(jià)格比較敏感 的消費(fèi)者。 三、發(fā)展有待整改 雖然目前涼茶市場(chǎng)正值方興未艾之際，但涼茶飲料是不是就一定能經(jīng)久不衰 呢，很難講。因?yàn)殡S著技術(shù)的發(fā)達(dá)和各項(xiàng)科技的運(yùn)用， 任何一種技術(shù)革新的時(shí)間 都在大大縮短，所以任何一個(gè)新的品類發(fā)展或者存在的時(shí)間都在大大縮短。 加多寶依附?jīng)霾柽@一單一品類，是否是長(zhǎng)久之計(jì)，答案是否定的。特別是涼 茶從一上市就存在能否多喝的質(zhì)疑， 包括很多醫(yī)生都建議不宜多喝的證詞， 對(duì)主 打健康牌的中藥涼茶更是個(gè)不小的打擊。王老吉將 怕上火，喝王老吉”作為產(chǎn)品 訴求，但是相關(guān)專家有另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，涼茶是飲料，不能對(duì)癥

8、下藥”當(dāng)出現(xiàn) 上火時(shí)不可能單單服用涼茶就可以解決，所以各個(gè)涼茶品牌在功效上其實(shí)是差不 多的，因此，王老吉與其他涼茶品牌此消彼長(zhǎng)的發(fā)展，使得涼茶正在步入百花 齊放”的階段。雖然加多寶依附?jīng)霾鑶我黄奉愖狭酥袊?guó)第一罐的頭把交椅，但 要建立一個(gè)飲料帝國(guó)，真正成為飲料航母還需要有豐富的飲料品類來(lái)進(jìn)行添磚加 瓦.因此，多元化道路將是加多寶集團(tuán)的最終選擇， 然而，多元化是一把雙刃劍, 許多企業(yè)成也多元，敗也多元，然而，加多寶集團(tuán)如何才能成功的發(fā)展多元化呢？ 四、巨人集團(tuán)的興衰 近年來(lái)，我國(guó)不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)模式， 試圖通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)減輕企業(yè) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。 然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們

9、看到多元化經(jīng) 營(yíng)使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是 這許許多多例子中的一個(gè)。 （一）巨人集團(tuán)發(fā)展史 1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴, 將其開(kāi)發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。到1993年短短4年的時(shí)間，巨 人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。然 而，由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重 創(chuàng)。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱, 巨人集團(tuán)在生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，毅然向房地產(chǎn)這一完全 陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)

10、軍。但是欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷， 擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，投資也從2億元漲到12億 元。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú) 法承受這項(xiàng)浩大的工程，給集團(tuán)造成了很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。1994年8月，史玉柱 突然召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想。其總目標(biāo)是: 跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995 年，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年，巨人 集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228 個(gè),人

11、員也從200人發(fā)展到2000人。多元化 的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無(wú)遺。1995年7月11日，史玉 柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一 次干部大換血。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著 10 月發(fā)動(dòng)的秋季戰(zhàn)役的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻 形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向 減肥食品巨不肥，3月份，巨不肥營(yíng)銷計(jì)劃順利展開(kāi)，銷售大幅上升，公司 情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊 的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。相反巨不肥帶

12、來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私 分了。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資 12億元的巨人大廈。他決定將生物 工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)， 而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市 場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用 和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。而當(dāng)1996年底大樓一期 工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4 000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危 機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 （二）失敗的原因 1）盲目多元化 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心 競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)

13、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定 發(fā)展。巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上， 未能鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一 個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法得以持續(xù)存在。 盡管這種外 延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而為 企業(yè)理下了致命的隱患。 2）資源配置不合理 在財(cái)務(wù)資源有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問(wèn)題, 確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，從而在資金上保證公司的健康發(fā) 展。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè) 自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期

14、長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)， 實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使 公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了 十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。 與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建 設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從 而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成 本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、 盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于 自拔的財(cái)務(wù)困境。 3）內(nèi)部管理不善 巨人集團(tuán)在多元化發(fā)展，企業(yè)壯大后，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié) 調(diào)運(yùn)作，秩序混亂，操作不規(guī)范，貪污受賄，債臺(tái)高筑，財(cái)務(wù)失控，最后導(dǎo)致公 司面臨破產(chǎn)

15、。 五、可口可樂(lè)的輝煌 可口可樂(lè)公司是全球碳酸飲料市場(chǎng)的冠軍企業(yè)，可口可樂(lè)開(kāi)創(chuàng)了這個(gè)市場(chǎng), 而且一直是全球碳酸飲料市場(chǎng)中品牌價(jià)值最大、市場(chǎng)占有率最咼的超級(jí)冠軍企 業(yè)。單一的碳酸飲料業(yè)務(wù)成就了可口可樂(lè)的市場(chǎng)冠軍地位，同時(shí)也帶來(lái)了繼續(xù)獲 利增長(zhǎng)的難題，今天這個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)有限，可口可樂(lè)想繼續(xù)獲利增長(zhǎng)，只有一條路 可走，那就是進(jìn)軍其他市場(chǎng)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)幾年成功的多元化發(fā)展， 可口可樂(lè)已經(jīng)在飲料行業(yè)處處開(kāi)花， 搶占了各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，成為全球飲料行業(yè)的 巨頭。 （一）可口可樂(lè)多元化戰(zhàn)略介紹 可口可樂(lè)的多元化戰(zhàn)略有兩種類型：一是相關(guān)多元化，即在飲料行業(yè)范圍內(nèi), 從事果汁飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料等業(yè)務(wù)；

16、二是非相關(guān)多元化，與星巴克競(jìng)爭(zhēng)， 從事咖啡館服務(wù)業(yè)務(wù)?？煽诳蓸?lè)的多元化發(fā)展也并非一帆風(fēng)順， 可口可樂(lè)曾經(jīng)多 次涉足過(guò)非飲料業(yè)務(wù)，例如電影業(yè)、葡萄酒業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)，均以失敗而告終。可見(jiàn), 企業(yè)未形成從事非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的能力就貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，必定兇多吉少。 1) 碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸 傳統(tǒng)碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸目前仍是可口可樂(lè)多元化戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。2002 年5月，可口可樂(lè)打破傳統(tǒng)，開(kāi)始在美國(guó)推出香草可樂(lè)(VaniIla Coke)。香草 可樂(lè)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，上市一年即躋身可口可樂(lè)在美國(guó)出售的飲料品牌前 十名。之后，可口可樂(lè)公司還開(kāi)始銷售各種由可口可樂(lè)派生出來(lái)的產(chǎn)品，如酸橙 味的酸橙味健怡可樂(lè)”

17、 檸檬味健怡可樂(lè)”不僅是可口可樂(lè)，公司其他品牌 的碳酸飲料也加快了新產(chǎn)品的投產(chǎn)步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于2003年 開(kāi)始銷售水果味的“Sprite Remix,而芬達(dá)品牌也開(kāi)始銷售葡萄果味的新產(chǎn)品 “ Fanta Fruity Grap efruit?！?2）與雀巢合資成立BPW公司 BPW公司成立于2001年，可口可樂(lè)與雀巢各自擁有50%的股份?？煽诳蓸?lè) 跟雀巢在產(chǎn)品研發(fā)和推廣上各有優(yōu)勢(shì)，這是當(dāng)初合資建立BPW公司的主要原因， 目的是實(shí)現(xiàn)品牌、渠道、生產(chǎn)資源共享，推進(jìn)可口可樂(lè)的多元化戰(zhàn)略。成立5 年來(lái)，BPW業(yè)務(wù)范圍逐年擴(kuò)大，擁有咖啡、綠茶、紅茶等眾多飲料品種，可口 可樂(lè)公司旗下的非碳

18、酸飲料全部歸入 BPW運(yùn)作。就中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)不 僅與雀巢聯(lián)袂推出了 冰爽茶”與 冰極茶”而且自身也成功培育出天與地礦物質(zhì) 水、水森活純凈水、冰露純凈水、酷兒果汁、爽白酷兒乳酸味飲料、保銳得運(yùn)動(dòng) 飲料、果粒橙、陽(yáng)光冰爽果茶、茶研工坊等一系列飲料產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)的這些新 產(chǎn)品，大都是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。茶研工坊”就是其中一個(gè)成功案例，它加了羅 漢果、金銀花，或者紅棗、玫瑰等草本精華，很符合中國(guó)人的口味。 3)向星巴克宣戰(zhàn) 2006年5月，可口可樂(lè)北美公司在加拿大溫哥華的約克維爾區(qū)租下了4000 平方英尺的店鋪用來(lái)開(kāi)設(shè)咖啡館，擺明了是想和星巴克爭(zhēng)奪高端客戶。下半年， 可口可樂(lè)公司歷史上第一家咖啡

19、館開(kāi)始運(yùn)營(yíng)， 出售咖啡類產(chǎn)品并設(shè)有熱咖啡飲料 專柜。同時(shí)，可口可樂(lè)北美公司為客戶提供一種名叫遠(yuǎn)岸”的新熱飲，它是一種 融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。新店開(kāi)張后，遠(yuǎn)岸”將與數(shù)家老牌咖啡品牌在 加拿大市場(chǎng)上一爭(zhēng)高下。此外，可口可樂(lè)公司最新的咖啡口味汽水飲料Blak也 于2006年在美國(guó)上市。Blak是一種混合了自然口味與咖啡香濃味道的可口可樂(lè) 它的熱量相當(dāng)于傳統(tǒng)可樂(lè)的一半，該產(chǎn)品的客戶群主要是成年消費(fèi)者。 （二）可口可樂(lè)成功因素分析 1）強(qiáng)大的市場(chǎng)能力 飲料行業(yè)內(nèi)各公司要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能屬性和技術(shù)上的差異化非常困難，市場(chǎng) 能力成為要害成功因素，而品牌和渠道又是形成市場(chǎng)能力主要因素。可口可樂(lè)的 品牌價(jià)

20、值在全球名列前茅，得到很多消費(fèi)者的認(rèn)可，同時(shí)其遍布全世界二百多個(gè) 國(guó)家和地區(qū)的成熟的分銷渠道也為其發(fā)展非碳酸型飲料提供了極大的便利條件。 借助這樣的網(wǎng)絡(luò)，可口可樂(lè)無(wú)須大規(guī)模投資建廠，就可以把系列產(chǎn)品銷到偏遠(yuǎn)城 市，這些無(wú)疑都為其多元化新品搭好了平臺(tái)。 2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 可口可樂(lè)作為碳酸飲料的冠軍企業(yè)雖然在碳酸飲料這一細(xì)分市場(chǎng)占有很大 的優(yōu)勢(shì)，然而在果汁、咖啡等其他市場(chǎng)卻是一個(gè)后來(lái)者， 對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)等各項(xiàng) 業(yè)務(wù)都不熟悉，與雀巢的合作一方面分擔(dān)了進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)生產(chǎn)資 源、技術(shù)的共享也降低了可口可樂(lè)進(jìn)入市場(chǎng)的難度。在可口可樂(lè)積累了研發(fā)新產(chǎn) 品的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)后并獲得消費(fèi)者的認(rèn)可后， 再獨(dú)自開(kāi)展

21、多元化道路，很打程度上 加大了成功幾率。 3）謹(jǐn)慎多元化 可口可樂(lè)進(jìn)入咖啡服務(wù)行業(yè)雖然是行業(yè)性的轉(zhuǎn)變， 店面的治理與經(jīng)營(yíng)對(duì)于可 口可樂(lè)都是很大的挑戰(zhàn)，可是該多元化方向的選擇并沒(méi)有完全脫離它的原業(yè)務(wù), 在品牌內(nèi)涵共享、原材料共享等方面與其原業(yè)務(wù)有一定得協(xié)同效應(yīng)， 降低了多元 化經(jīng)營(yíng)的難度，同時(shí)，他的高端客戶的市場(chǎng)目標(biāo)選擇，以及其特色混合熱飲有效 的將其與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分開(kāi)，避免了與市場(chǎng)內(nèi)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的正面沖突， 降低了市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)。 六、取其精華，去其糟粕 面對(duì)錯(cuò)綜變換的市場(chǎng)，每個(gè)企業(yè)在發(fā)展多元化時(shí)都面臨著一定的問(wèn)題， 然而, 加多寶集團(tuán)該怎樣選擇與發(fā)展呢， 基于對(duì)以上兩個(gè)企業(yè)的分析，我們提出以下建 （

22、一）對(duì)企業(yè)管理的建議 1）資源的合理配置 加多寶集團(tuán)要綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)部與外部環(huán)境， 對(duì)自身所處狀況做出正 確的判斷，然后對(duì)資源進(jìn)行合理的分配利用。同時(shí)，與銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的信 貸合作關(guān)系，使企業(yè)有更多的流動(dòng)資金我，充分利用好財(cái)務(wù)的杠桿作用。 2）集團(tuán)化管理 隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集 團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)，在這其中特別要重視的 是企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)。加多寶集團(tuán)要根據(jù)不同階段的情況及時(shí)制定并改進(jìn) 一系列規(guī)章制度，組織一些培訓(xùn)來(lái)規(guī)范企業(yè)的日常操作，約束企業(yè)員工的行為, 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定有序的發(fā)展。 3）加強(qiáng)企業(yè)品牌管理 任

23、何一個(gè)企業(yè)要經(jīng)營(yíng)多元化，必定要有強(qiáng)大的品牌價(jià)值作后盾，然而加多寶 的名牌產(chǎn)品王老吉卻是租賃來(lái)的，雖然王老吉的品牌問(wèn)題是加多寶集團(tuán)與王老吉 藥業(yè)都不愿觸及的敏感地帶，不過(guò)該問(wèn)題的存在終將危及集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展， 全資 收購(gòu)?fù)趵霞放剖菑囊栏綉?zhàn)略向自主戰(zhàn)略過(guò)渡的一個(gè)捷徑。同時(shí)實(shí)行產(chǎn)品品牌和 企業(yè)品牌雙驅(qū)動(dòng)策略，這種傳播策略不僅可以有效提高企業(yè)品牌的知名度，更重 要的目的是不至于讓單一產(chǎn)品品牌左右企業(yè)品牌的發(fā)展，樹(shù)立企業(yè)形象，提高企 業(yè)知名度和影響力，這樣不僅可以避免加多寶依附戰(zhàn)略的短板， 對(duì)未來(lái)加多寶進(jìn) 行多品牌運(yùn)作或者是向自主品牌運(yùn)作都可以掃平諸多市場(chǎng)障礙。只有加強(qiáng)企業(yè)品 牌管理，加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的

24、認(rèn)知，才能有助于企業(yè)的多元化發(fā)展。 （二）對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的建議 1）謹(jǐn)慎選擇多元化 根據(jù)眾多學(xué)者的實(shí)證研究，相關(guān)多元化的成功概率遠(yuǎn)高于非相關(guān)多元化， 多 元化業(yè)務(wù)的成功概率與該項(xiàng)業(yè)務(wù)與原有核心業(yè)務(wù)的距離負(fù)相關(guān)，即距離越短，成 功概率越大。加多寶的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從行業(yè)相關(guān)性而言，飲料行業(yè)內(nèi)的多元 化成功概率要遠(yuǎn)大于非飲料行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)。如果加多寶不能經(jīng)受住其他行業(yè) 高利潤(rùn)的誘惑，在未具備該行業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的情況下就進(jìn)入該市場(chǎng)， 恐怕兇多吉少。 2）涼茶飲料產(chǎn)品線延伸 可口可樂(lè)在口味上對(duì)可樂(lè)進(jìn)行改進(jìn)， 獲得了銷售額上的飛躍，王老吉也可以 在口味上大展拳腳，涼茶的口味本身不被一部分人接受， 如果能在原有的傳統(tǒng)口 味上增加無(wú)