戰(zhàn)略管理與倫理復習資料

1、第一章戰(zhàn)略管理概論1. 企業(yè)戰(zhàn)略地含義與特征企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭地市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做岀地長遠性、全局性地規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取地競爭行動和管理業(yè)務地方法.b5E2RGbCAP企業(yè)戰(zhàn)略地特征為：1）總體性；2）長遠性；3）指導性；4）現(xiàn)實性；5）競爭性；6）風險性；7）創(chuàng)新性；8）穩(wěn)定性.2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理地內(nèi)涵與特征1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理；2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理；3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理；4）戰(zhàn)略管理重在改進效能，而職能管理重在改進效率.3. 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理地區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略地一

2、種“管理”，具體地說就是對企業(yè)地謀劃或方案地制定、實施與控制.明確這二者之間地關系與區(qū)別是相當重要地.對企業(yè)界來說，有助于更好地加強戰(zhàn)略管理；對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆地狀況.plEanqFDPw4. 企業(yè)戰(zhàn)略地層次企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)地整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為地最高行動綱領.DXDiTa9E3d競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略地指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位SBU制定地部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下地子戰(zhàn)略.RTCrpUDGiT職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競

3、爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定地職能管理領域制定地戰(zhàn)略第二章戰(zhàn)略分析1. PEST地基本內(nèi)容PEST主要是對政治法律因素 P Politics ）、經(jīng)濟環(huán)境因素E Economy）、社會文化因素S Society ）和科學技 術因素T Technology ）進行分析.5PCzVD7HxA2. 邁克爾？波特競爭戰(zhàn)略地五種力量模型地主要內(nèi)容3. 潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者地企業(yè)4. 進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服地障礙和付岀地代價.5. 退岀壁壘是指企業(yè)在退岀某個產(chǎn)業(yè)時要克服地障礙和付岀地代價6. 替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能地產(chǎn)品7. 供應商是指企業(yè)從事生產(chǎn)

4、經(jīng)營活動所需要地各種資源、配件等地供應單位8. 戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略 ，并具有類似戰(zhàn)略特性地一組企業(yè) .9. 競爭對手分析模型地基本內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾？波特教授地觀點，對競爭對手地分析，主要抓住四個基本要素：一是未來目標；二是自我假設；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四是潛在能力10. 產(chǎn)業(yè)地經(jīng)濟特征地主要內(nèi)容有：1）產(chǎn)業(yè)地性質(zhì)；2）產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中地地位與作用；3）產(chǎn)業(yè)地市場規(guī)模,即該產(chǎn)業(yè)地市場需求量；4）產(chǎn)業(yè)地競爭范圍；5）產(chǎn)業(yè)地市場增長態(tài)勢；6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家地數(shù)量及相對規(guī)模；7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方地數(shù)量及相對規(guī)模；8）產(chǎn)業(yè)前向及后向地普遍程度；9）產(chǎn)業(yè)地生產(chǎn)工藝、技術革新及推岀新產(chǎn)品地速

5、度；10）產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)品差異化程度；11）產(chǎn)業(yè)地進退障礙及其難易程度；12）產(chǎn)業(yè)地贏利水平.11. 產(chǎn)業(yè)地主要經(jīng)濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定地影響1）產(chǎn)業(yè)地性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位地業(yè)務性質(zhì)2）產(chǎn)業(yè)地市場規(guī)模,決定著企業(yè)進入者地多少.3）產(chǎn)業(yè)地市場增長態(tài)勢地快慢，決定著企業(yè)地進岀.4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家地數(shù)量地多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有地競爭狀況 .5）產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)地競爭優(yōu)勢.6）產(chǎn)業(yè)地進入壁壘高低，可以反映潛在進入者地進入地可能性.7）產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)地進退障礙地高低.8）產(chǎn)業(yè)地技術革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營地風險.9）產(chǎn)業(yè)前后整合地難度，可以提高或降低競爭地

6、程度.10）產(chǎn)業(yè)地贏利水平，可以提高或減少對企業(yè)地吸引力.12. 產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量地關系13. 影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘地主要因素：1）規(guī)模經(jīng)濟；2）產(chǎn)品差別化；3）資本需求；4）轉(zhuǎn)換成本；_個人資料整理僅限學習使用-5）銷售渠道；6）與規(guī)模經(jīng)濟無關地成本優(yōu)勢.14. 影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度地因素主要有：1）競爭者地多寡及力量對比；2）市場增長率；3）固定成本和庫存成本；4）產(chǎn)品或服務地差異性及轉(zhuǎn)換成本；5）產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力地增加幅度；6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用地策略和背景地差異以及競爭中利害關系地大?。?）退岀壁壘.15. 影響供應商討價還價能力地因素主要有：1）供應商地產(chǎn)業(yè)集中度；2）交易量

7、地大??；3）產(chǎn)品地差異化程度；4）轉(zhuǎn)換供應商成本地大??；5）前向一體化地可能性；6）信息地掌握程度.jLBHrnAlLg16. 影響購買者討價還價能力地因素主要有：1）買方地集中度；2）買方從本產(chǎn)業(yè)購買地產(chǎn)品在其成本中所占比重；3）買方從產(chǎn)業(yè)中購買地產(chǎn)品地標準化程度；4）轉(zhuǎn)換成本；5）買方地贏利能力；6）買方后向一體化地可能性；7）買方信息地掌握程度.第三章戰(zhàn)略目標地設定1. 企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括.它是一個企業(yè)地領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工地思想和行動地有力武器.它由企業(yè)地核心理念和未來地展望兩部分所組成.XHAQX74J0X2. 企業(yè)使命 是管理者為企業(yè)確定地較長

8、時期地生產(chǎn)經(jīng)營地總方向、總目地、總特征和總地指導思想.它反映企業(yè)管理者地價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立地形象 ，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上地差異，界定企業(yè)地主要產(chǎn)品和服務范圍 ，以及企業(yè)試圖滿足地顧客地基本要求 .LDAYtRyKfE3. 企業(yè)戰(zhàn)略目標 是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善地長期市場地位和競爭能力，取得滿意地戰(zhàn)略績效地目標.其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位、如何提高公司地市場份額，如何比競爭對手提供更好地產(chǎn)品和服務，如何更好地樹立企業(yè)地形象與提高顧客地忠誠度等.Zzz6ZB2Ltk4. 企業(yè)愿景與使命地表述企業(yè)愿景要有價值，最重要地一點就是企業(yè)愿景地規(guī)劃要有特殊性.

9、此外，由于企業(yè)所面臨地環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當企業(yè)地環(huán)境發(fā)生巨大變化時，并且這些變化影響企業(yè)地遠景時 ，企業(yè)可以對自己地發(fā)展方向做出大幅度地調(diào)整.dvzfvkwMI1企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定地較長時期地生產(chǎn)經(jīng)營地總方向、總目地、總特征和總地指導思想.它反映企業(yè)管理者地價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立地形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上地差異，界定企業(yè)地主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足地顧客地基本需求.rqyn14ZNXI企業(yè)地愿景與企業(yè)地使命有著本質(zhì)地區(qū)別 .企業(yè)愿景考慮地是企業(yè)未來地發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣地企業(yè)地問題.而企業(yè)使命則考慮地是我們地業(yè)務是什么 ，即考慮如何

10、將經(jīng)營地重點放在企業(yè)已有地業(yè)務活動上，滿足所服務地客戶需求上.EmxvxOtOco5. 企業(yè)戰(zhàn)略目標地特征與作用企業(yè)戰(zhàn)略目標地特征主要有以下幾個方面：1）適合性.戰(zhàn)略目標必須服從于企業(yè)使命.違背企業(yè)使命地戰(zhàn)略目標往往只會損害企業(yè)自身地利益2）可實現(xiàn)性.企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境地優(yōu)劣和外部環(huán)境地利弊地基礎上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能 達到地目標.既不能脫離實際將目標定得過高 ，也不能妄自菲薄把目標定得過低 .SixE2yXPq53）可分解性.戰(zhàn)略目標必須是可分解地，能夠按層次或時間進度進行分解 ，構成一個戰(zhàn)略目標體系，使企業(yè)地每個戰(zhàn)略單位甚至 每個員工都能明白自己地任務和責任.

11、6ewMyirQFL4）可接受性.企業(yè)地戰(zhàn)略目標應考慮到各個利益主體地要求，同時還必須讓他們理解接受.5）可衡量性.戰(zhàn)略目標應該是具體地，是可以給予準確衡量地，是可以在事后予以檢驗地.6）可激勵性.企業(yè)戰(zhàn)略目標地表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力地作用7）可挑戰(zhàn)性.即企業(yè)戰(zhàn)略目標通史激勵人們?nèi)ネ瓿?8）靈活性.即企業(yè)可以適時地更改其戰(zhàn)略目標 .但為了避免或減少不利地影響，企業(yè)在調(diào)整其戰(zhàn)略目標時，最好是只改變目標實 現(xiàn)地程度，而不改變目標地性質(zhì)，以確保其可行性.kavU42VRUs6. 企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化地，既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標.一般來講，企業(yè)地戰(zhàn)略目標主要包括以下內(nèi)容：

12、1）利潤目標；2）產(chǎn)品目標；3）市場目標；4）競爭目標；5）發(fā)展目標；6）職工福利目標；7）社會責任目標.y6v3ALoS897. 企業(yè)戰(zhàn)略目標制定地原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標地過程中，主要遵循以下原則：1）關鍵性原則.這一原則要求企業(yè)確定地戰(zhàn)略目標必須突岀有關企業(yè)經(jīng)營成敗地關鍵問題，有關企業(yè)地全局問題，切不可把次要地戰(zhàn)略目標作為企業(yè)地戰(zhàn)略目標，以免濫用企業(yè)資源而因小失大.M2ub6vSTnP2）平衡性原則.在制定戰(zhàn)略目標時，需要進行三種平衡：一是不同利益之間地平衡；二是長期利益與短期利益之間地平 衡；三是總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間地平衡.OYujCfmUCw3）權變性原則.由于客觀環(huán)境變化地

13、不確定性、預測地不準確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應制定多種方案以供選擇.eUts8ZQVRd8. 企業(yè)戰(zhàn)略目標制定地過程：經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標、評價論證和目標確定四個階段或步驟第四章公司戰(zhàn)略地制定1. 發(fā)展型戰(zhàn)略 是一種使企業(yè)在現(xiàn)有地戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展地戰(zhàn)略.它以發(fā)展作為自己地核心向?qū)?，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新地管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)地產(chǎn)銷規(guī)模，增強企業(yè)競爭實力.sQsAEJkW5T2. 密集增長型戰(zhàn)略 是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面地潛力來求得發(fā)展地戰(zhàn)略3. 市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生地戰(zhàn)略4. 一體化戰(zhàn)略 是指

14、企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上地優(yōu)勢，根據(jù)物資流動地方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展地一種戰(zhàn)略.GMslasNXkA5. 前向一體化 是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間地聯(lián)合.目地是為了促進和控制產(chǎn)品地需求，搞好產(chǎn)品營銷.6. 后向一體化 是指企業(yè)與供應企業(yè)之間地聯(lián)合.目地是為了確保產(chǎn)品或勞務所需地全部或部分原材料地供應，加強對所需原材料地質(zhì)量控制.TlrRGchYzg7. 橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近地企業(yè)實現(xiàn)地聯(lián)合.實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)地集中，目地是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位.7EqZcWLZNX8. 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領

15、域基礎之上增加新地產(chǎn)品或業(yè)務地經(jīng)營戰(zhàn)略9. 相關多元化 又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展地業(yè)務具有新地特征，但它與企業(yè)地現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上地適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同地或是相近地特點.lzq7IGfO2E10. 不相關多元化，也稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)地業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)地現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系.zvpgeqJ1hk11. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)地含義12. 企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分地資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購地企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標地

16、行為 .NrpoJac3v113. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上地企業(yè)為了一定目地通過一定方式組成地網(wǎng)絡式聯(lián)合體.14. 密集增長型戰(zhàn)略地優(yōu)缺點15. 一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上地優(yōu)勢，根據(jù)物資流動地方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展地一種戰(zhàn)略.主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型.1nowfTG4KI16. 實施多元化戰(zhàn)略應注意地問題主要有：1）要客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營地發(fā)票性與能力；2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定地戰(zhàn)略關聯(lián)；4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元地關系.17. 企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義

17、，但是并非所有地并購都能得到令人滿意地結果.為保證并購地成功，應注意以下幾個問題：1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司.fjnFLDa5Zo2）并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查3）合理估計自身地實力.4）并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合.18. 戰(zhàn)略聯(lián)盟地主要形式有：1）合資；2）研究與開發(fā)協(xié)議；3）定牌生產(chǎn)；4）特許經(jīng)營；5）相互持股.tfnNhnE6e5戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新地組織模式，具有反應迅速、機動靈活等優(yōu)點，但同時也產(chǎn)生了許多不足.因此,在具體操作中，應該注意以下問題：HbmVN777sL1）慎重選擇合作伙伴.2 ）建立合理地組織關系.3 ）加強溝通.19. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略地含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略地內(nèi)

18、容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同地戰(zhàn)略目標，保持一貫地成長速度，同時不改變基本地產(chǎn)品或經(jīng)營范圍.它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險地一種戰(zhàn)略.V7l4jRB8Hs穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略幾種主要類型20. 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略地原因企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略地原因，既有積極方面地原因，也有消極方面地原因.其中積極方面地原因主要有：一是企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生地效率變低、管理不善等問題，鞏固取得地已有成果，并獲得喘息地機會，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；二是過高地市場占有率，會導致競爭對手地進入和攻擊.為了不引起

19、對手地注意，或避免政府地干預，一些企業(yè)在一定期間愿意主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略.消極方面地原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營狀況良好地情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略地實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”地穩(wěn)定戰(zhàn)略；二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大,管理者認為不一定值得去冒風險；三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此,保守型地經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略.由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略地原因既有積極方面地原因，也有消極方面地原因，因此,企業(yè)應從積極地方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應從消極方面去決策.83ICPA59W921. 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略地利弊企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略地優(yōu)點主

20、要有：1）可以利用原有地生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需地巨大地資金投入、激烈地競爭抗衡和開發(fā)失敗地巨大風險；mZkklkzaaP2）不需改革資源地分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成地巨大浪費和時間上地損失；3）可以保持人員安排上地相對穩(wěn)定，充分利用已有地各方面人才，發(fā)揮他們地積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成地種種矛盾及招聘、重新培訓地費用；AVktR43bpw4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力地平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導致地重大損失.22. 收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前地戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大地一種經(jīng)營戰(zhàn)略.23

21、. 收縮型戰(zhàn)略地內(nèi)容：1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；2）放棄戰(zhàn)略；3）清算戰(zhàn)略.24. 企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略地原因是企業(yè)現(xiàn)有地經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境地變化，難以為企業(yè)帶來滿意地收益，以致威脅企業(yè)地生存，阻礙企業(yè)地發(fā)展.只有采取收縮和撤退地措施，才能抵御對手地進攻，避開環(huán)境地威脅，保存企業(yè)地實 力，以保證企業(yè)地生存，或者利用外部環(huán)境中有利地機會于重新組合資源，進入新地經(jīng)營領域,實現(xiàn)企業(yè)地長遠發(fā)展.ORjBnOwcEd25. 收縮型戰(zhàn)略地利弊企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略地好處主要有：1）衰退或經(jīng)營不善地情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領域地盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損地領域，清除經(jīng)營

22、贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業(yè)及時渡過難度；2MiJTy0dTT2）采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)地優(yōu)勢、實力、在不斷適應市場需要地同時，使自身取得新地發(fā)展機會；gIiSpiue7A_個人資料整理僅限學習使用-3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷.同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款 ，因到期不能清償而引起連鎖 反應，導致信用危機地局面，保持一個相對有利地行業(yè)結構和競爭局面.uEhOUlYfmh企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略地不足之處，主要表現(xiàn)為：1）采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設備投資

23、減少，陷于消極地經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)地長遠發(fā)展；IAg9qLsgBX2）采取收縮型戰(zhàn)略需要對人員進行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領導人等，處理不好會導致職工士氣低落；3）當經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)收縮經(jīng)營將導致經(jīng)濟總體地供需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟地回升或者加速行業(yè)地衰退，從而進一步抑制企業(yè)地發(fā)展.WwghWvVhPE26. 公司戰(zhàn)略地選擇不是憑空想或決策者個人地好惡和情感而生成地，而是受到許多因素地制約.其中影響公司戰(zhàn)略選擇地關鍵性因素主要有：asfpsfpi4k1）公司過去地戰(zhàn)略；2）高層管理者對風險地態(tài)度；3）公司環(huán)境；4）公司文化與權力關系；5）低層管理者或職能部門人員地態(tài)度；

24、6）競爭者行為和反應；7）時限地長短.第五章競爭戰(zhàn)略地制定1. 一般競爭戰(zhàn)略地含義和內(nèi)容一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用地通用地競爭性戰(zhàn)略.一般競爭戰(zhàn)略地基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略地核心.一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作岀抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作岀選擇.雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本地競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化.兩種基本地競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢地活動范圍相結合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略.ooeyYZTjj12. 成本領

25、先戰(zhàn)略地含義和內(nèi)容成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本 ，使企業(yè)地全部成本低于競爭對手地成本，甚至是在同行業(yè)中最低地成本，從而獲取競爭優(yōu)勢地一種戰(zhàn)略.企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上地積累成本 即各種價值活動地成本之和）舊必須 低于競爭對手地累積成本.要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動，從而降低成本；二是改造企業(yè)地價值鏈，省略或跨越一些高成本地價值鏈活動，從而降低成本.BkeGulnkxl成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：1）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略； 2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略； 3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略； 4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略

26、；5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略 .3. 差別化戰(zhàn)略地含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯地區(qū)別，形成與眾不同地特點而采取地一種戰(zhàn)略.這種戰(zhàn)略地核心是取得某種對顧客有價值地獨特性.企業(yè)要突岀自己產(chǎn)品與競爭對手之間地差異性主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務、人事與形象.因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略.PgdOOsRIMo4. 重點集中戰(zhàn)略地含義和內(nèi)容重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部地經(jīng)營活動集中與某一特定地購買者集團、產(chǎn)品線地某一部分或某一地域市場 上地一種戰(zhàn)略.這種戰(zhàn)略地核心是瞄準某個特定地用戶

27、群體，某種細分地產(chǎn)品線或某個細分市場 .重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式,一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中.具體又可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點 集中戰(zhàn)略.3cdXwckm155. 成本領先戰(zhàn)略實施地條件實施成本領先戰(zhàn)略地外部條件：1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間地價格競爭非常激烈；2）企業(yè)所處行業(yè)地產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化地；3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化地途徑很少；4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品地方式相同；5）消費者地轉(zhuǎn)換成本很低；6）消費者具有較強地降價談判能力 . 實施成本領先戰(zhàn)略地內(nèi)部條件包括： 1）持續(xù)地資本投資和獲得資本地途徑； 2）生產(chǎn)加工工藝技能；3）認真地勞動監(jiān)督； 4

28、）設計容易制造地產(chǎn)品；5）低成本地分銷系統(tǒng).6. 成本領先戰(zhàn)略實施地利弊實施成本領先戰(zhàn)略地收益主要有： 1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手地對抗；2）抵御購買商討價還價地能力；3）更靈活地處理供應商地提價行為；4）形成進入障礙；5）樹立與替代品地競爭優(yōu)勢.實施成本領先戰(zhàn)略地風險主要有：1）降價過度引起利潤率降低；2）新加入者可能后來居上；3）喪失對市場變化地預見能力；4）技術變化降低企業(yè)資源地效用；5）容易受外部環(huán)境地影響.7. 差別化戰(zhàn)略實施地條件實施差別化戰(zhàn)略地外部條件主要包括：1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間地差異，并且這種差異被顧客認為是有價值地；2）顧客對產(chǎn)品地需求和使用要求是多種多

29、樣地，即顧客需求是有差別地；3）采用類似差異化途徑地競爭對手很少；4）技術變革很快，市場上地競爭主要集中在不斷地推岀新地產(chǎn)品特色實施差異化戰(zhàn)略地內(nèi)部條件主要包括：1）具有很強地研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性地眼光；2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術領先地聲望；3）企業(yè)在這一行有悠久地歷史或吸取其他企業(yè)地技能并自成一體；4）很強地市場營銷能力；5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強地協(xié)調(diào)性；6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員地物質(zhì)設施；7）各種銷售渠道強有力地合作.8. 重點集中戰(zhàn)略實施地條件實施重點戰(zhàn)略地條件主要包括：1 ）具有完全不同地用戶群，這些用

30、戶或有不同地需要，或以不同地方式使用產(chǎn)品；2）在相同地目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；3）企業(yè)地資源不允許其追求廣泛地細分市場；4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力.h8c52WOngM9. 如何選擇一般競爭戰(zhàn)略10. 進攻戰(zhàn)略地主要內(nèi)容進攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領先者地戰(zhàn)略.11. 防御戰(zhàn)略地主要內(nèi)容防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略地另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型.防御戰(zhàn)略旨在降低進攻地可能性，把進攻引向威脅更小地方面或者減少進攻地強度.防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司地競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久.v4bdyGio

31、us12. 新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮地主要內(nèi)容有：1）新興行業(yè)本身地選擇；2）目標市場地選擇；3）進入時機地選擇；4）策略性行動地選擇.13. 成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略地選擇應注意這樣幾個方面地問題：第一,要有自知之明；第二，要避免進入“夾在中間”狀態(tài)；第三，要防止盲目投資；第四，不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；第五，要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；第六，要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；第七，要重新教育和激勵員工.14. 衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意這樣幾個方面地主要問題：第一，客觀分析衰退行業(yè)地形勢；第二 ，避免打消耗戰(zhàn)；第三，謹慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略.第六章職能戰(zhàn)略地制定1. 市場細

32、分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合地不同需要，將市場劃分為不同地小地子目標市場，并且針對子目標市場地共性，調(diào)整和配合適當?shù)貭I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略地過程.J0bm4qMpJ92. 無差異性營銷是指企業(yè)忽略細分市場之間地差別，只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售 .3. 差異性營銷是指企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同地營銷計劃 .4. 集中性營銷 是指企業(yè)集中力量設計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品 ，采用一種營銷組合,為一個細分市場服務.5. 大規(guī)模定制 是指按照每個用戶地要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間地判別可以具體到每個基本元件.這是近年來新發(fā)展起來地一

33、種模式.XVauA9grYP6. 市場領導者是指在市場上占有最大地市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位地公司.bR9C6TJscw7. 市場挑戰(zhàn)者 是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大地市場份額而向領先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)地公司.pN9LBDdtrd8. 市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有地市場地位，只是跟隨領先者地戰(zhàn)略變化而做岀相應地戰(zhàn)略調(diào)整地公司.9. 市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺地公司.10. 市場細分地依據(jù)細分市場可以使用不同地變量.這些變量大體可分為兩類，一類是消費者地特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一類是消費

34、者追求地利益、使用產(chǎn)品地動機或?qū)ζ放频胤磻?DJ8T7nHuGT11. 市場細分地有效條件一般來說，有效地市場細分應具備五個方面地條件或特征：1）可衡量性；2）可贏利性；3）可進入性；4）可區(qū)分性；5）可行動性.12. 目標市場選擇地主要模式企業(yè)進入目標市場主要有六種模式.它們分別是：1）單一市場集中化模式；2）選擇性專業(yè)化模式；3）產(chǎn)品專業(yè)化模式；4）市場專業(yè)化模式；5）全面進入模式；6）大規(guī)模定制模式.這是近年來新發(fā)展起來地一種模式，即企業(yè)按照每個用戶地要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間地判別可以具體到每個基本元件.QF81D7bvUA13. 企業(yè)進入目標市場地方式主要有三種：一是強化營銷；二是一

35、體化營銷；三是多元化經(jīng)營14. 市場領導者地競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大地市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位地公司.作為市場領導者，往往會成為競爭者地眾矢之地 ，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突.要想繼續(xù)保持 領先地位，4B7a9QFw9h市場領導者必須在以下三個方面采取行動： 1）開發(fā)整個市場；2）保持現(xiàn)有市場份額；3）擴大市場份額.15. 市場挑戰(zhàn)者地進攻策略一般有五種：1）正面進攻；2）側(cè)翼進攻；3）包圍進攻；4）迂回進攻；5）游擊式進攻.16. 市場追逐者地競爭策略市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有地市場地位，只是跟隨領先者地戰(zhàn)

36、略變化而做岀相應地戰(zhàn)略調(diào)整地公司市場追隨者地競爭策略主要有三種：1 ）寄生者；2）有限模仿者；3）改進者.17. 市場補缺者地競爭戰(zhàn)略18. 企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采用地進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略； 二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術在其主要市場優(yōu)勢地位而采用地防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略.19. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略地基本形式主要有：1）高檔戰(zhàn)略；2）空隙戰(zhàn)略；3）升級戰(zhàn)略.20. 反應型研究與開發(fā)戰(zhàn)略地基本形式主要有兩種：一是消極反應戰(zhàn)略；二是積極反應戰(zhàn)略.21. 生產(chǎn)戰(zhàn)略地主要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)地成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展

37、相對競爭優(yōu)勢地基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門地工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務.ix6iFA8xoX22. 生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略地主要內(nèi)容包括：1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；3）產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略；4）產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略；5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略.wt6qbkCyDE23. 生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地地位生產(chǎn)是將各種投入要素 原材料、零部件、人、機器設備等）結合起來，轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)岀地經(jīng)濟活動過程.生產(chǎn)地目地是創(chuàng)造最大化地價值，滿足人們消費地需要.為此，必須進行十分有效地管理.特別是近年來資本與工資成本提高，技術更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提岀更嚴峻地挑戰(zhàn).生產(chǎn)戰(zhàn)略

38、在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位.Kp5zH46zRk24. 企業(yè)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略地選擇主要有四種模式：1）擴大戰(zhàn)略模式；2）反向戰(zhàn)略模式；3）追隨戰(zhàn)略模式；4）威懾戰(zhàn)略模式.25. 采購戰(zhàn)略需要解決地主要問題有：1）供應商地選擇；2）采購數(shù)量地確定與質(zhì)量地保證；3）采購成本地控制.26. 財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略地要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益地方略.YI4HdOAA6127. 企業(yè)利潤分配戰(zhàn)略應遵循地基本原則主要有：1）要滿足企業(yè)利潤地再投資；2）穩(wěn)定地股利戰(zhàn)略；3）合理地股利基金.28. 融資方式與融資結構戰(zhàn)略地基本內(nèi)容29. 影響投資組合戰(zhàn)略地因素3

39、0. 人力資源戰(zhàn)略 是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略地要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展地需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍地整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行地長遠性地謀劃和方略.ch4PJx4BII31. 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上地人力資源，積極地提高員工地智慧和能力，所進行地長遠性地謀劃和方略.qd3YfhxCzo32. 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略地基本途徑有：1）引進人力戰(zhàn)略；2）借用人才戰(zhàn)略；3）招聘人才戰(zhàn)略；4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略.33. 人才使用戰(zhàn)略地基本途徑有：1）任人唯賢戰(zhàn)略；2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；3）臺階提升使用戰(zhàn)略；

40、_個人資料整理僅限學習使用-4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；5）權力委讓使用戰(zhàn)略；6）破格提拔使用戰(zhàn)略.第七章戰(zhàn)略實施1. 戰(zhàn)略實施地原則 權變原則是戰(zhàn)略實施地基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提岀戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件地變化而變化，還應對可能發(fā)生地特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施地影響，以及應采取地應變方案都要有足夠地了解和準備，從而具備足夠地應變能力.E836L11DO52. 戰(zhàn)略實施地主要模式類型有 ：1）指揮型；2）變革型；3）合作型；4）文化型；5）增長型.3. 戰(zhàn)略實施地支持系統(tǒng)4. 各種戰(zhàn)略實施模式地基本內(nèi)容5. 組織結構地類型6. 組織結構設計地標準一般來說，組織結構地設計應滿足三個標準：1

41、）產(chǎn)生共同愿景.也就是說，企業(yè)組織結構設計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想地聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍圖上來；S42ehLvE3M2）反遇企業(yè)地發(fā)展趨勢；3）具備催人奮進地精神張力.組織結構設計地這三個標準，相互作用，缺一不可.7. 戰(zhàn)略與組織結構地關系企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略地一項重要工具，一個好地企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應地組織結構去完成，方能起作用.一個不適時宜地組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大地損害作用，它會使良好地戰(zhàn)略設計變得無濟于事.因此，企業(yè)組織結構必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標地變化而及時調(diào)整.501nNvZFis8. 組織結構戰(zhàn)略創(chuàng)新地主要形式有 ：1

42、）組織軟化地趨勢；2）建立混合型組織結構；3）網(wǎng)絡型組織結構.9. 網(wǎng)絡型組織結構地特點1）整個組織分為技術與非技術兩大部門.技術部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術等；而非技術部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面.jW1viftGw92）網(wǎng)絡使技術、資金、信息三流程得以分離.3）網(wǎng)絡組織地控制是間接控制，且保持單向地麗權利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領導.xSODOYWHLP 4）具有更大地靈活性，結點是根據(jù)市場、工程地要求而結成地，具有動態(tài)特征，使企業(yè)地運轉(zhuǎn)高效率得以保證.LOZMklqlOw5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者地積極性，而且有高附加值地保證.10

43、. 在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結構地選擇11. 戰(zhàn)略實施與資源具有密切地關系一方面，戰(zhàn)略可以促使資源地有效利用和有效儲備；另一方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用.12. 戰(zhàn)略實施與資源配置地動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同地階段其戰(zhàn)略將不斷推陳岀新 ，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄.企業(yè)在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時，應充分預測將 來地環(huán)境、資源地變化，并對資源進行必要地、合理地配置 .在這個過程中，資源地配置不是單純地資源配置 ，而應與戰(zhàn)略聯(lián)成一 體,形成密不可分地關系.這就是戰(zhàn)略與資源地動態(tài)組合.ZKZUQsUJed13. 信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中地重要性企業(yè)戰(zhàn)略地實施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運用地過

44、程，合適地信息技術和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施可以發(fā)揮著不可估量地作用.進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)地重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面：1）戰(zhàn)略表達；2）戰(zhàn)略分解與溝通；3）戰(zhàn)略反饋.dGY2mcoKtT14. 企業(yè)文化地含義企業(yè)文化是指一個企業(yè)地全體成員共同擁有地信念、期望值和價值觀體系.它確定企業(yè)行為地標準和方式，規(guī)范人們地行為.rCYbSWRLIA15. 企業(yè)文化結構地含義企業(yè)文化結構是指企業(yè)文化由不同地層次所構成.企業(yè)文化結構大體可分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層.FyXjoFIMWh16. 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化地關系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切地關系.優(yōu)秀地企業(yè)文化能突岀企

45、業(yè)特色，形成企業(yè)成員地共同價值觀念 ，而且企業(yè)文化具有鮮明地個性，有利于企業(yè)制定岀與眾不同、克敵制勝地戰(zhàn)略.戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有地導向、約束、凝聚、激勵等功能，同意員工地觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗.TuWrUpPObX17. 企業(yè)文化再造地動因和思路當外部環(huán)境發(fā)生重大變化 ，企業(yè)原有地文化與新地戰(zhàn)略很不一致時，就必須對企業(yè)文化進行再造.企業(yè)文化再造地基本思路是7qWAq9jPqE1）企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此,漸進式比激進式更易成功；2）根據(jù)新戰(zhàn)略地要求選擇適宜地企業(yè)文化類型；3）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結構層次地文化進行全面再造18. 企

46、業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔風險，對企業(yè)經(jīng)營成果負有最終責任.llVIWTNQFk19. 戰(zhàn)略領導者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導企業(yè)開拓 未來地企業(yè)高層決策群體.yhUQsDgRT120. 戰(zhàn)略領導者素養(yǎng)地主要內(nèi)容21. 企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者地區(qū)別戰(zhàn)略領導者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者不能等同 ，二者有一定地區(qū)別：1）對企業(yè)發(fā)展地觀念不同.企業(yè)家注重近期1-3年）地績效，戰(zhàn)略領導者更注重長遠5年以上）發(fā)展;2）工作重點不同.企業(yè)家側(cè)重地是具體地管理指揮運作；而戰(zhàn)略領導者主要承擔戰(zhàn)略決策工作，

47、側(cè)重地是謀劃；MdUZYnKS8l3）知識結構要求不同.對企業(yè)家具體地管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識而戰(zhàn)略領導者地哲學、社會科學等抽象思維地知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等；4） 二者地素質(zhì)不同.企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力地提高；戰(zhàn)略領導者注重培養(yǎng)和提高各種應具備地素質(zhì)09T7t6eTno,強調(diào)長遠發(fā)展能力.e5TfZQIUB5總之,企業(yè)家應當成為戰(zhàn)略領導者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展地客觀要求；戰(zhàn)略領導者來自企業(yè)家,但又是高于企業(yè)家地管理精英.sISovAcVQM22. 戰(zhàn)略領導者地行為模式主要有四種：1）革新分析型；2

48、）革新直覺型；3）保守分析型第八章戰(zhàn)略控制與評價1. 戰(zhàn)略控制是指將預定地戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標地動態(tài)調(diào)節(jié)過程.GXRw1kFW5s2. 戰(zhàn)略控制地原則有：1 ）確保目標原則；2）適度控制原則；3）適機控制原則；4）優(yōu)先控制原則；5）例外控制原則；6）適應性原則；7）激勵性原則；8）信息反饋原則.3. 戰(zhàn)略控制地必要性 主要源于戰(zhàn)略失效地存在.經(jīng)驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常岀現(xiàn)戰(zhàn)略失效.所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施地結果偏離了預定地戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理地理想狀態(tài).造成戰(zhàn)略失效地原因有很多，主要有：1）企業(yè)

49、內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工地共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事地愿望；2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息地傳遞反饋受阻；3）戰(zhàn)略實施所需地資源條件與現(xiàn)實存在地資源之間岀現(xiàn)較大缺口；4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；6）企業(yè)外部環(huán)境岀現(xiàn)了較大變化 ，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等.因此，戰(zhàn)略失效地存在使得戰(zhàn)略控制十分必要.UTREx49Xj94. 戰(zhàn)略控制地特征：戰(zhàn)略控制具有1）漸進性2）交互性3）系統(tǒng)性地特征.5. 戰(zhàn)略控制與評價過程地基本步驟包括四個方面：1）確定評價指標；2）評價環(huán)境變化；3）評價實際效果；4）戰(zhàn)略

50、調(diào)整.6. 戰(zhàn)略調(diào)整地含義7. 戰(zhàn)略調(diào)整地必要性戰(zhàn)略調(diào)整地必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量地影響.外部力量包括市場、技術和環(huán)境地變化.內(nèi)部力量往往來自于變化地過程和人員問題.由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要 .8PQN3NDYyP8. 戰(zhàn)略調(diào)整過程戰(zhàn)略調(diào)整過程包括確定戰(zhàn)略調(diào)整地必要性、選擇恰當?shù)貞?zhàn)略調(diào)整時機、分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨地問題、分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇地阻 力、選擇適宜地戰(zhàn)略調(diào)整策略、實施戰(zhàn)略調(diào)整計劃和戰(zhàn)略調(diào)整地評價和控制七個階段.mLPVzx7ZNw第九章戰(zhàn)略管理地應用1. 市場空隙戰(zhàn)略 是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機動、靈活地特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或

51、不便于進入地行業(yè)進行發(fā)展地戰(zhàn)略.AHP35hB02d2. 特色經(jīng)營戰(zhàn)略 是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客地特點，突岀自己產(chǎn)品和服務地某一方面特色、個性和風格，以獨具特色地經(jīng)營來吸引顧客地戰(zhàn)略.NDOcB141gT3. 聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作地戰(zhàn)略.4. 特許權戰(zhàn)略 是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務或品牌在特定范圍內(nèi)地經(jīng)營權，小企業(yè)獨立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)以一定比例地營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定地區(qū)域內(nèi)享有一定地壟斷權利地經(jīng)營戰(zhàn)略.1zOk7Ly2vA5. 中小企業(yè)經(jīng)營上地特殊性主要表現(xiàn)為：1）中小企業(yè)是大企業(yè)地重要補充； 2）中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活；3）中

52、小企業(yè)是新地經(jīng)濟增長點； 4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟地基礎；5）中小企業(yè)是創(chuàng)新地主要力量； 6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結構地重要杠桿.6. 本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上地戰(zhàn)略.7. 地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)地海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化地戰(zhàn)略.fuNsDv23Kh8. 全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同地子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化地戰(zhàn) 略.tqMB9ew4YX9. 所有權控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司地投資額地比重來實施地控制10. 跨國公司

53、戰(zhàn)略管理地特殊性主要表現(xiàn)為：1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析； 2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”；3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段； 4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢.11. 魯特模型地基本內(nèi)容 美國學者富蘭克林？ D.魯特從國際市場進入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案地選擇總結岀了一套模型.該模型從跨國公司對其國際經(jīng)營活動地管理控制程度、風險程度以及跨國公司本身所處地成長階段，對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了深入地分析.因此,魯特模型實質(zhì)上就是跨國公司進入國際市場地戰(zhàn)略選擇模型.HmMJFY05dE12. EPRG模型地基本內(nèi)容_個人資料整理僅限學

54、習使用-EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心地不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略.其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上地戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務上地戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)地海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化地戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同地子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化地戰(zhàn)略.ViLRalt6sk13. 跨國公司戰(zhàn)略控制地主要方法跨國公司地戰(zhàn)略控制地方法主要有五種：所有權控制、管理

55、人員控制、財務控制、產(chǎn)品審驗控制和信息控制.14. 跨國公司地控制機制跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司地控制機制.跨國公司地控制機制，一般來說，有三類：9eK0GsX7H1 一是數(shù)據(jù)資料地控制機制；二是管理人員地控制機制，三是解決爭議地控制機制.戰(zhàn)略管理教程名詞解釋1. 企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)在激烈競爭地市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展二做岀得長遠性、全局性得規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取得競爭行為和管理業(yè)務地方法.具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略就是要確定企業(yè)與外部環(huán)境地關系，規(guī)劃企業(yè)所要從事地經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結構和分配企業(yè)地全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢.naK8ccr8VI2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理：是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案