家樂福的管理模式

1、家樂福的管理模式 一 . 家樂福（中國）簡介 家樂福于 1995 年進入中國后， 采用國際先進的超市管理模式， 致力于為社會各界提 供價廉物美的商品和優(yōu)質的服務， 受到廣大消費者的青睞和肯定， 其 “開心購物家樂福 ”、 “一站式購物 ”等理念已經深入人心。 如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市， 在 北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了 109 家大型 超市，聘請 3 萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領先地位。家樂福還向中國引進 迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。 2004 年，家樂福 （中國 ）被國內媒體評為 “在華最有 影響力的企業(yè) ”之一。 二、

2、 家樂福管理理念之商品理念 1、限制并慎選商品種類： （ 1）以顧客的主要需求為優(yōu)先（主要需求就是商品的小分類） （ 2）目標放在高銷售量的單品（在小分類內） 因為不希望商品庫存太久，這樣會影響財務收益 可以提高現金周轉率 提高銷售數量 更高質量 =更好的條件 高度回轉 =更新鮮 （ 3）遵守商品組織表（若增加一種商品，則取消一種商品） （ 4）確實遵守商品共同分類原則 （ 5）依照從顧客、員工、廠商、競爭者處獲得的資訊來調整分類并反應市場的趨勢，我 們要去了解外面訊息，然后反應在店內。如： 1994 年沒有賣化妝品、賣電腦， 1995 年開始 賣化妝品、電腦。 2、取得最佳的采購條件： （

3、1）直接供貨的原廠商為優(yōu)先。 （ 2）知道聯合采購的時機，以取得最佳的采購條件。 （ 3）經常與廠商議價，以增進采購條件，并取得促銷的先機。 我們要經常與廠商議價如何降低成本， 如新的商品、免費商品、 促銷活動市調結果， 端架 陳列費用等。 如果我們不經常與廠商議價，那么就會看到我們的競爭者會在店里做促銷等。 （ 4）與顧客分享采購所得的利益。 3、加速商品的流通： 自助式購物為基礎 顧客協(xié)助 （ 1）按銷售量來維持相當的庫存數。 （ 2）依銷售量決定每一分類的排列面積。 （3）庫存盡量擺放在賣場。 （4）以自助式購物為銷售原則。 這是超市的基本原則 因為超市不是百貨公司 維持價格形象 使顧客

4、在店內決定所要購買的商品。 （5）強調視覺上的新鮮、大量及促銷效果。 （6）利用物流及電腦系統(tǒng)來提升生產力。 4、掌控全局： （1）公司自購資產。 我們自購所有的設備，國為我們不希望在店內被廠商而控制。 對于商品選擇、采購進價等我們必須獨立自主。 （2）不接受廠商協(xié)助店里的工作。 店內的含義指倉庫、外面?zhèn)}庫及收貨處。 （3）不接受以增加商品為條件的退傭。 （4）以無懈可擊的態(tài)度面對廠商。 當我們與廠商選購時，就必須尊重與廠商談判后條件。 （5）遵守全國性、區(qū)域性的約定。 （6）店內決定訂貨數量（注：授權與集權不相同）。 三、家樂福管理之存貨管理 （一）需求估算階段 家樂福的庫存計劃模式。 在庫

5、存商品的管理模式上， 家樂福實行品類管理（Category Management），優(yōu)化商品結構。 一個商品進入之后，會有 POS機實時收集庫存、銷售等數據進行統(tǒng)一的匯總和分析，根據 匯總分析的結果對庫存的商品進行分類。然后，根據不同的商品分類擬訂相應適合的庫存計 劃模式，對于各類型的不同商品， 根據分類制訂不同的訂貨公式的參數。根據安全庫存量的 方法，當可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統(tǒng)就會啟動自 動訂貨程序。 （二）購料訂貨階段 .家樂福的購料訂貨模式。 在家樂福有一個特有的部門 一一OP（ORDER POOL），也就是訂貨部門，是整個家樂福 的物流系統(tǒng)核心，控

6、制了整個企業(yè)的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的 采購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。OP則負責對倉庫庫存量的控制；生成正常訂單 與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制 部門，它的控制動作將它的資料聯系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng) 中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務部門，它提供相關的入賬資料和信息 對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據銷售情況及時更改訂貨參 數，或增加臨時訂量。 （三）倉儲作業(yè)階段 家樂福的倉儲作業(yè)。家樂福的做法是將倉庫、財務、0P、營業(yè)部門的功能和供應商的 數據

7、整合在一起。從統(tǒng)一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看 家樂福倉儲作業(yè)的管理就必須聯系它的0P、財務、營業(yè)部門來看，這是一個嚴密的有機體。 倉庫在每日的收貨、發(fā)貨之外會根據每日存貨異動的資料，存量資料的數據傳輸給 0P部門， 0P則根據累計和新傳輸的資料生成各類分析報表。同時，家樂福已逐步將周期盤點（Cycle Count）代替?zhèn)鹘y(tǒng)一年兩次的 實地盤點”。在實行了周期盤點后，家樂福發(fā)現，最大的功效是 節(jié)省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規(guī)模的興師動眾了；同時， 盤點的效率得到了提高。 （四）賬務管理階段 家樂福的賬務管理。 家樂福的做法是從整體的角度

8、出發(fā)，考慮倉庫、財務、采購各個部門的職責和功能，減 少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福，賬務管理的基本結構包 括三個部分：一是庫存管制，由倉管制訂；二是異動管理，由 0P部門負責入庫、出庫，物 料增減情況的登錄；三是庫存資訊，包括庫存量查詢在內，0P提供有關管理需求的賬面報表， 財務提供有關財務需求的報表。 我的看法：家樂福的營銷模式有待改革。 在法國超大型超市通常指位于郊區(qū)、一般營業(yè)面積在2500平方米以上，有些更是超過 1 萬平方米。在如今法國這種超市總計超過1600個。然而，這種超大型超市的營銷模式正面 臨不得不變的局面。 40多年前，法國家庭通常由許多成員組成，

9、到超市去要一次性購買多樣、量大的商品， 以滿足一家一周左右的日常需求。如今，家庭規(guī)模日益縮小，有很多家庭是兩口人甚至是單 身?？紤]到商品保質期和新鮮程度的問題，顧客對商品的數量和種類都沒有當初那樣大的需 求，這導致了超大型超市營業(yè)額逐漸下滑。 小超市漸受青睞 由于規(guī)模過大，要想買齊所需商品要走很多“冤枉路”此外，超大超市大都建在郊外， 需要駕車前往，然而油價上漲的實際成本讓顧客更愿意就近購物，有“便利店”之稱的小型 超市逐漸受到人們的青睞。 超大型超市“雜而不精”的問題正日益顯現。隨著顧客要求的多樣化和個性化，超大型 超市呆板的布局、產品的單一越來越令顧客不滿。 時至今日，種種跡象表明超大型超市似乎已走向“窮途末路”，超大型超市的發(fā)明者- 家樂福集團已經意識到上述變化，因此開始考慮求變策略，對其超大型超市進行“瘦身” 大型超市： 設計需更人性化 在超市誕生初期，人們對超市的概念僅局限在提供食品方面，而今天的超大型超市已經 完全超出了這一范圍。 在超市，你可以找到日常生活中幾乎所有的必需品，從鞋帽到家電，從圖書到裝修配件 等。在這點上，家樂福既是大型超市的倡