企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點整理.

1、第一章 企業(yè)遠景 （愿景 :是企業(yè)在未來期望達到的一種狀態(tài)。 ,它概括了企業(yè)的未來目標 使命及核心價值 ,是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠景。 （企業(yè)遠景的四大要素 :清晰、持久、獨特、服務精神 企業(yè)使命 :指出企業(yè)之所以存在的目的或理由 ,說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營思想 為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。主要包括企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形 象 企業(yè)戰(zhàn)略 :是企業(yè)在考慮各種資源的情況下 ,根據(jù)企業(yè)的目標、目的制定實現(xiàn)這 些目標、目的的方式 ,簡而言之 ,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期性和全局性的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 : 1 全局性及復雜性 2 未來性及風險性 3 系統(tǒng)性及層次性 4 競爭性及合作性

2、5 穩(wěn) 定性及動態(tài)性 企業(yè)戰(zhàn)略層次 :從外到里依次為網(wǎng)絡層、公司層、業(yè)務層、職能層 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 :1 戰(zhàn)略分析 2戰(zhàn)略選擇 3戰(zhàn)略實施 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 : 1制定業(yè)務使命和戰(zhàn)略遠景 2設置目標體系 3制定戰(zhàn)略完成目標 4 戰(zhàn)略實施和 執(zhí)行 5 業(yè)績評估與戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)整 （戰(zhàn)略管理者的構成包括 :董事會、高層管理者、各事業(yè)部 經(jīng)理、職能部門管理者、專職計劃人員。角色 :有效領導角色、人際角色、決 策角色、負責戰(zhàn)略管理過程角色 技能:專業(yè)、概念、人際技能 ,特征:魅力 ,信息靈通、分析問題能力強 ,風格:關系 導向風格、分工導向風格、全方位導向風格、任務導向風格。社會責任:功利

3、道德 觀、權利道德觀、公平理論道德觀、綜合社會契約理論觀 第三章 環(huán)境的不確定性分析：簡單-復雜維度、穩(wěn)定-不穩(wěn)定維度（P62圖 怎樣適應環(huán)境的不確定性 : 1設立職位和部門 2 緩沖和邊界聯(lián)系 3分化和整合 企業(yè)宏觀環(huán)境分析：PEST分析即政治與法律環(huán)境（如國家的政治制度、國家的 權力機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律法規(guī)法令及國家的執(zhí) 法機構、經(jīng)濟環(huán)境 （經(jīng)濟發(fā)展速度、人均國內(nèi)生產(chǎn)總值、消費水平和趨勢、金融狀 況以及經(jīng)濟運行的平穩(wěn)性和周期性波動等、社會文化環(huán)境（社會結構、社會風俗習 慣、文化底蘊、文化發(fā)展、價值觀念、倫理道德及人口與人口統(tǒng)計因素、技術環(huán)境 （社會科技水平與力

4、量、技術創(chuàng)新等 行業(yè)競爭結構分析 ：五力模型即潛在進入者的威脅、替代品 的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭者 進入障礙 ：規(guī)模經(jīng)濟、差異化、資金需求、與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢、獲得分銷 渠道、技術、退出障礙高 （高度專門話的資產(chǎn)、退出費用高、相關事業(yè)部戰(zhàn)略的關 系、業(yè)務關系單位的限制、情緒上的障礙、政府和社會的限制、政府的有關法律和 政策限制第四章 企業(yè)資源： 1有形資源 （實物、財務 2無形資源 （組織、技術、企業(yè)形象與文化 3人力資源 競爭能力的 6 大標準:稀有性、難以模仿性、持久性、獲利性、替代性、優(yōu)越 性 價值鏈的基本活動 :內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、

5、市場營銷、銷售服務 輔助活動 :企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購 競爭優(yōu)勢與資源和能力具有適應性關系 波士頓矩陣 :高增長強競爭的明星業(yè)務 ,高增長弱競爭的問題業(yè)務 ,低增長強競爭 的金牛業(yè)務 ,低增長弱競爭的瘦狗業(yè)務 SWOT 分析法 :優(yōu)劣勢 ,機會威脅。 SO戰(zhàn)略:利用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機會的戰(zhàn)略 WO 戰(zhàn)略:利用外部機會來改進自身內(nèi)弱點的戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略:利用企業(yè)的長處去避免或減輕外在威脅的打擊 WT 戰(zhàn)略:直接克服內(nèi)部的弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略 ,目的是將弱點和威脅弱 化。 怎樣分析市場占有率和市場地位 ? 第五章 成本領先戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品的成本

6、處于同行業(yè)中的 領先地位 ,并以此獲得比競爭對手更高的市場占有率 ,同時使企業(yè)的盈利處于同行業(yè) 平均水平之上。 優(yōu)勢:設置進入的障礙、降低替代品的威脅、增強討價還價的能力、保持領先 的地位、 如何實施 :實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品的再設計、降低輸入成本、采用先進的工藝技 術 風險:1行業(yè)內(nèi)的技術變革可能使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資或大型設備失效 2 競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資 , 也可以形成與企業(yè)相似的成本優(yōu) 勢 3 由于實施成本領先戰(zhàn)略 ,企業(yè)可能將注意力過多地集中在成本的控制上 ,以致 無法看到顧客需求的變化。 4 隨著市場的成熟 ,顧客的偏好從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品牌和個性 ,使企

7、業(yè) 的成本優(yōu)勢減弱。 補充 :可能引起價格戰(zhàn)、必須有先進設備 ,投資額大、設備 過于專一化 ,適應性差 差異化戰(zhàn)略是指使企業(yè)的產(chǎn)品與服務明顯區(qū)別于競爭對手 ,形成與眾不同的特 點而采取的戰(zhàn)略。 3個層次 :產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的外觀、產(chǎn)品服務 優(yōu)勢:1形成顧客忠誠 ,降低對價格的敏感度 2 削弱其討價還價的能力 3 所具有 的特性或功能難以替代和模仿 4 比競爭對手更處于有利的地位 ,更注重品牌和形象 風險:1成本高 2 生活消費資料類用戶不太關注所需產(chǎn)品的差異性 3競爭對手的 模仿是用戶看不到產(chǎn)品之間的差異補充 :價格高,銷量小 ,不可能迅速提高市場占有率 目標集中戰(zhàn)略 :基本思想是一個規(guī)模和資

8、源有限的企業(yè)很難再從其產(chǎn)品市場上 展開全面的競爭 ,因而需要集中力量與某一特定的細分市場 ,為特定的顧客提供特定 的產(chǎn)品和服務 ,實現(xiàn)有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。 優(yōu)勢 :1 避開了大范圍內(nèi)與競爭對手的直接抗衡 ,企業(yè)經(jīng)營目標集中 ,高度專業(yè)化 生產(chǎn),降低成本 ,增強競爭的相對優(yōu)勢 2能掌握專門的技術 ,熟悉細分市場和行業(yè)中的 競爭情況 ,提高實力和市場份額 3中小企業(yè)成為 “小型巨人 ”獲,得規(guī)模效益 ,降低成本,增加收益。 形式:產(chǎn)品目標集中戰(zhàn)略、顧客目標集中戰(zhàn)略、地區(qū)目標集中戰(zhàn)略。 風險 :1 競爭對手可以再細分市場 ,戰(zhàn)略收到挑戰(zhàn) ,失去優(yōu)勢 2由于技術進步、替代品的出現(xiàn)等原因細分市場

9、與總體市場之間的產(chǎn)品和服務 的差異在縮小 3成本費用大 ,環(huán)境適應能力茶 ,經(jīng)營風險大。 動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別 : 1 靜態(tài)很少考慮對手的反應 ,動態(tài)競爭條件下制定戰(zhàn)略是依賴于預測競爭對手的 反應能力 2 靜態(tài)出發(fā)點是揚長避短以優(yōu)勢打擊對手弱點 ,這種觀點只有在競爭對手沒有學 習能力和競爭互動只有一次的情況下才使對的 ,在動態(tài)競爭中不對。 3 靜態(tài)中企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的是保持長期的競爭優(yōu)勢 ,動態(tài)是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu) 勢 4靜態(tài)競爭的分析方法是SWOT、波特五力模型，動態(tài)是博弈論 5靜態(tài)競爭管理者的主要精力在對客觀環(huán)境市場結構和行業(yè)競爭結構的分析上 動態(tài)管理者的主要精力在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。

10、 第六章 新興行業(yè)的結構特征 :1 技術上的不確定性 2缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標準 3戰(zhàn)略上的不 確定性 4初始成本雖高但成本急劇下降限制行業(yè)發(fā)展的問題 :1 缺乏獲得原材料和零 部件的能力 2 原材料價格的迅速上升 3 缺乏基礎設施 4 缺乏產(chǎn)品或技術標準 5 發(fā)覺過時的可 能性 6 顧客困惑 7 不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量 8在金融街的形象和信譽 9 監(jiān)管部門的批準 10 被威脅實體的反應 （ 哪一行業(yè)、進入時機、目標市場 成熟行業(yè)的特點 :1產(chǎn)品技術成熟 2競爭程度加劇 3 收購兼并增多 戰(zhàn)略:1審視現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略 2產(chǎn)品組合合理化 3技術和工藝流程的創(chuàng)新 4 注重 降低成本 5 擴大現(xiàn)有客戶的購買范圍

11、6橫向并購戰(zhàn)略 7 國際化經(jīng)營 8 向相關行業(yè)轉 移 衰退行業(yè)的特點 :1 衰退原因的多樣化 （技術替代、需求變化、人口因素客戶群 減小 2 企業(yè)難以估計未來的衰退情況 3形成新的需求結構 4退出障礙的影響 戰(zhàn)略 :1 領導地位戰(zhàn)略 （行業(yè)結構有利、企業(yè)實力強 2 合適地位戰(zhàn)略 （不利但強 3收獲戰(zhàn)略 （有利弱 4迅速放棄戰(zhàn)略 行業(yè)分散的原因 :1 進入障礙低 2 缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線作用 3交通運輸成本 較高 4 較高的儲存成本或較大的銷售波動 5 企業(yè)不具備與客戶或供應商抗衡的規(guī)模 6市場需求的差別較大 7較高的退出障礙 8政府對規(guī)模的限制 9 新行業(yè) 戰(zhàn)略:1“超市”戰(zhàn)略 2“配方”式

12、產(chǎn)能設施 3 增加附加值 4進行差別化 5集中于某 一地區(qū) 6“剔光骨頭”戰(zhàn)略 7適當?shù)囊惑w 陷阱:1尋求支配地位 2缺乏戰(zhàn)略約束力 3過度集中化 4 假設競爭者具有同樣的 目標和管理費用。 第七章 經(jīng)濟全球一體化的原因 :1 世界各國經(jīng)濟體制的趨同 2微觀經(jīng)濟主體趨利動機的 推動 3 信息技術的進步 國際市場的進入方式 : 1貿(mào)易型市場進入模式 :1 直接出口 2 間接出口 2契約型市場進入模式 :1授權經(jīng)營 2服務合同 :技術協(xié)議、管理合同、服務合同 3 建設合同或生產(chǎn)合同 :交鑰匙工程、合同生產(chǎn) 3投資型市場進入模式 :1 獨資經(jīng)營或合資經(jīng)營 2 新建與購并 3 戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)國際化經(jīng)營

13、的四種戰(zhàn)略 : 1國際戰(zhàn)略 :企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉移到國外的市場 ,以創(chuàng)造價值的 舉措 2 多國本土化戰(zhàn)略 :不同的是根據(jù)不同國家的不同的市場 ,提供更能滿足當?shù)厥?場需要的產(chǎn)品和服務。相同 :將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉移到國外市場。 成本結構較高 ,無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益 3全球化戰(zhàn)略 :四節(jié)的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務 ,并在較有利的國家中集中 地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模 經(jīng)濟效益 ,以獲得高額利潤 4跨國戰(zhàn)略 :在全球激烈競爭的情況下 ,形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效 益 ,轉移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力 ,同時也注意當?shù)厥袌龅男枰Ｄ軌蜻\用經(jīng)驗曲線的效

14、應 ,形成區(qū)位效益 ,能夠滿足當?shù)厥袌龅男枨?,達到全球學習的效果。 第八章 密集型成長戰(zhàn)略 :指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力 來求得成長發(fā)展。 形式:1市場滲透 :指企業(yè)生產(chǎn)的原有產(chǎn)品在原來市場上進一步滲透 ,增加銷售量 1 盡量使原有顧客增加購買的數(shù)量 2與對手競爭奪走其擁有的顧客 3 盡量獲得 更多的潛在的新用戶 2 市場開發(fā) : 原來的已有產(chǎn)品去開發(fā)新市場 1 增加不同地區(qū)的市場數(shù)量 2進入其他細分市場 3產(chǎn)品開發(fā) :指現(xiàn)有產(chǎn)品進行較大幅度的調(diào)整 ,或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品相關的 ,能經(jīng)過 現(xiàn)有渠道推銷給現(xiàn)有用戶的新產(chǎn)品活動。 1 立新產(chǎn)品特征 2形成產(chǎn)品的質(zhì)量差別 3開

15、發(fā)新產(chǎn)品 一體化戰(zhàn)略 1縱向一體化 :企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游上產(chǎn)階段擴展 ,以實現(xiàn)交易內(nèi)部 化 1 后向一體化和前向一體化 2全面一體化、錐形一體化、無形一體化、外包 2橫向一體化 :指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴展并由此導致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大 利:聯(lián)合效益、降低交易費用、合理避稅、信息處理簡便、有利于新技術、新 工藝開發(fā) ,避免信息失真 ,提高進入壁壘風險 :增加企業(yè)風險 ,提高退出壁壘 ,弱化激勵 機制 適用條件略 P191 多元化戰(zhàn)略 :指一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)超出一個行業(yè)的范圍 ,從而在多個行業(yè) 中謀求企業(yè)的發(fā)展。 動因: 1外部誘因 :1市場容量有限性 2市場集中程度的提高 3市場

16、需求的多樣性和不 確定性 4 政府法規(guī)的影響 2企業(yè)內(nèi)部誘因 :1充分利用剩余資源 2 目標差距誘因 3其他:1 為企業(yè)的低效益遵照新的生長點 2多樣化經(jīng)營的管理者動機 類型: 1同心（相關多元化 :1 技術相關多元化 2 資源相關多元化 3 市場相關多元化 2離心（不相關多元化 3聯(lián)合不相關多元化戰(zhàn)略 并購 :合并與收購。企業(yè)并購是一種企業(yè)產(chǎn)權的交易行為 ,通過產(chǎn)權交易達到增 強企業(yè)競爭優(yōu)勢 ,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。 途徑:1控股式 2 購買式 3吸收式 第九章 戰(zhàn)略制定過程： 1 企業(yè)外部環(huán)境分析 2 企業(yè)內(nèi)部條件分析 3 明晰企業(yè)使 命和價值觀 4 設定企業(yè)目標 5 定義經(jīng)營單元 6

17、設計備 選戰(zhàn)略方案 7 測試動態(tài)影響 8 確定戰(zhàn)略方案 影響戰(zhàn)略選擇的因素： 1 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 2 企業(yè)對外界 的依賴 程度 3 企業(yè)對待風險的態(tài)度 4 時間因素 5 競爭者的反應 6 文化因素 7 社會政治因素 戰(zhàn)略選擇模型： 1SWOT 分析模型 2 戰(zhàn)略選擇矩陣 3 戰(zhàn)略聚類 模型（ P221） 戰(zhàn)略 選擇原則：長遠性、現(xiàn)實性、競爭性 戰(zhàn)略選擇應注意問題： 1 盲目跟隨 2 墨守成規(guī) 3 軍備競賽 4 多方出擊 5 孤注一擲 6 本末倒置 7 克服缺點 第十章 關系：企業(yè)戰(zhàn)略 影響組織結構，組織結構服從企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化的內(nèi)容：物質(zhì)層、制度層、精神 層 作用： 1 導向作用 2 約束作用 3 凝聚作用 4 激勵作用 5 輻射 作用 文化與戰(zhàn)略的 關系:1 優(yōu)秀的文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并獲得成 功的重要條件 2 企