盈利模式的十個觀點

1、盈利模式的十個觀點盈利模式的十個觀點第一章盈利模式的十個觀點企業(yè)不關(guān)心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題經(jīng)營一個企業(yè)的最終目的是盈利， 只有盈利才能保障企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展。任何戰(zhàn)略或經(jīng)營思路的最終落腳點都是制造企業(yè)賴以生存的血液 利潤，如果企業(yè)不在戰(zhàn)略和具體執(zhí)行中關(guān)注盈利并把盈利變成經(jīng)營的戰(zhàn)略實踐， 再宏偉美麗的戰(zhàn)略最終都可能造成企業(yè)巨大的成本。實踐證明，很多企業(yè)大廈就是被這種成本壓塌的。德隆就是一個典型的例子。 20xx 年的乳品行業(yè)普遍的市場份額導(dǎo)向建立的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這使企業(yè)本來在一個地區(qū)之內(nèi)有良好盈利表現(xiàn)，結(jié)果在快速擴(kuò)張中面臨內(nèi)憂外患的境地，企業(yè)是否盈利，是衡量一個企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)

2、。盈利是在交易過程中產(chǎn)生的， 是真正被消費者接受后才能夠形成交易的。產(chǎn)品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕產(chǎn)品是子彈，營銷是槍，而盈利模式的最高宗旨就是用好的子彈，用好的槍，選優(yōu)秀的人，打出最好的成績。槍、人、子彈哪個環(huán)節(jié)都不能缺少。國民黨的飛機(jī)大炮最終被小米加步槍的共產(chǎn)黨打敗，關(guān)鍵問題就是國民黨整個政府以及作戰(zhàn)體系都出了問題所致。共產(chǎn)黨的成功是黨的領(lǐng)導(dǎo)、 武裝斗爭和統(tǒng)一戰(zhàn)線的成功，沒有一流的資源但是有1 / 8使用資源的一流方式依然可以創(chuàng)造奇跡。實踐證明單一要素不能從根本上改善企業(yè)的盈利狀況。 同樣，自己所使用的 it 產(chǎn)品甚至都不是最前沿的科技成果， 然而 dell 靠自己獨創(chuàng)的商

3、業(yè)模式不但創(chuàng)造了巨大的商業(yè)帝國， 而且始終保持在比較高的盈利區(qū)間里?，F(xiàn)在的商業(yè)資源的物質(zhì)差異已經(jīng)很微弱， 而且可以被迅速模仿，但是資源的認(rèn)識和使用方式卻可以創(chuàng)造根本不同的盈利差異。取決未來戰(zhàn)場上勝負(fù)的不是商業(yè)資源有多么的不同， 而是資源使用的獨特性。因為在這個世界上，資源根本就不可能被壟斷。很多盈利模式同化的企業(yè)，無論技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨立地看有多么好，但仍然建立不了整體競爭優(yōu)勢， 擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導(dǎo)致營銷、管理、競爭區(qū)域的同化，沒有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲恕Ｒ驗槟悴粫茫?再好的營銷工具都是浪費。品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本無論品牌還是營銷

4、都是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)的價值認(rèn)知，從而讓消費者完成購買決策。但是長期以來，相當(dāng)多的營銷人和市場推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里，說是為了讓更多的消費者消費自己的產(chǎn)品。但是，實現(xiàn)消費只是所有活動社會性的解釋理由，而不是企業(yè)經(jīng)營的真實原因。企業(yè)是要盈利的，所以無論品牌或者營銷都不是經(jīng)營的終點，即使品牌和營銷做得再有創(chuàng)意最終的目的是要產(chǎn)生盈利，這些都是企業(yè)達(dá)到盈利所花費的成本。 如果忽視盈利的要求， 那么實際上這些投入的相當(dāng)資2 / 8源都是浪費的，甚至是胡亂花費的。俗話說 “精美的廣告不賺錢 ”就是這個道理。盈利是所有經(jīng)營活動的目的， 所以它就是效果的檢驗標(biāo)

5、準(zhǔn)， 品牌和營銷檢驗的標(biāo)準(zhǔn)就是盈利能力。 正如盈利是裁判， 而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結(jié)果不是說品牌設(shè)計的精美或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。 只有盈利才是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥，其他都處于被領(lǐng)導(dǎo)者地位。在經(jīng)營活動中， 無法在 “三分鐘內(nèi) ”說明其與盈利的直接或者間接關(guān)系的行為，都可視為成本把盈利作為企業(yè)的終極目的，一切工作都會在瞬間產(chǎn)生指向性，混亂模糊的經(jīng)營就有了可以監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。 這個標(biāo)準(zhǔn)非常清晰， 從老板到最基層的執(zhí)行者都明確地知道這樣做對盈利的意義是什么， 這是將盈利在執(zhí)行組織上進(jìn)行設(shè)計的根本原因。 但是，如果不能在很短的時間將一個行為的盈利意義說明白， 那么這個行為在

6、盈利的概念上起碼是混沌的，是沒有指向的， 也就是說這個行為背后的執(zhí)行成本是很難產(chǎn)生盈利貢獻(xiàn)的。每年企業(yè)在促銷上浪費的錢是驚人的， 95%以上的促銷活動沒有真正和促銷活動聯(lián)系在一起， 促銷做完了就完了， 一個促銷真正有無效力誰也不知道。一般的浪費是由幾個 “分離 ”造成的：品牌與促銷分離；品牌與區(qū)域特性分離；品牌與具體產(chǎn)品分離。我們做的事情沒有一點效力嗎？也不是， 作為每一個企業(yè)的決策層其實都知道自己的錢每時每刻都在浪費著。3 / 8戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行“傻瓜化 ”戰(zhàn)略是為執(zhí)行服務(wù)的， 最終要轉(zhuǎn)變成盈利行為， 不能被執(zhí)行層理解的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略， 執(zhí)行過程必然產(chǎn)生多余的成本， 如溝通成本等，成本

7、的增加直接影響戰(zhàn)略的實際效果。 很多戰(zhàn)略看起來很好， 但是由于沒有綜合成本觀念， 結(jié)果導(dǎo)致半途而廢。 好戰(zhàn)略就是要充分考慮企業(yè)的承受能力、 人員的執(zhí)行習(xí)慣以及執(zhí)行能力， 將各種因素考慮在內(nèi)才可以在預(yù)定時間內(nèi)執(zhí)行完畢，全員參與，過程順暢，自然能夠產(chǎn)生最大效果。這個產(chǎn)生最大效果的過程猶如程式化的東西， 執(zhí)行者按照戰(zhàn)略一直做下去就可以成功，我們稱之1 2 下一頁盈利模式的十個觀點第2 頁為 “傻瓜化 ”。而太多太復(fù)雜的戰(zhàn)略只能是做做停停，效果可想而知。戰(zhàn)略的真正意義是為了低成本快速地被接受并執(zhí)行，我們對于“傻瓜 ”的理解就是簡單重復(fù)、長期執(zhí)行。不能達(dá)到這個要求的就是偽戰(zhàn)略。正如科技發(fā)展不是增加使用難

8、度而是為了降低使用難度、降低人的執(zhí)行難度一樣。造成企業(yè)不能簡單重復(fù)、 長期執(zhí)行的還有一個原因就是， 企業(yè)在一段時間之內(nèi)做了很多事情或者變化很快。 今天做渠道，明天做品牌，后天做人力技能培訓(xùn)， 每個層面都不能達(dá)成集中的執(zhí)行力度， 而其相互之間又缺乏價值連接與匹配。在很長的時間內(nèi)，中國企業(yè)面臨的 90%的問題是如何生存的問題發(fā)展是在生存基礎(chǔ)上更高級別的企業(yè)價值需求， 是基于一種相對4 / 8或者絕對優(yōu)勢， 是一個講究積累基礎(chǔ)的過程， 因為發(fā)展需要極大的支撐成本。目前無論是快速消費品還是工業(yè)品以及智能產(chǎn)業(yè)， 國內(nèi)能夠真正放手全面發(fā)展而在相當(dāng)長時間內(nèi)不計成本投入的企業(yè)極少， “各領(lǐng)風(fēng)騷三五年 ”就是這

9、個原因造成的。 沒有充分認(rèn)識自己的生存現(xiàn)實，盲目擴(kuò)張，是最終導(dǎo)致盈利預(yù)期落空，現(xiàn)金流斷裂窒息死亡的原因。擴(kuò)張是在保證盈利產(chǎn)生的前提下進(jìn)行的，如果沒有提前進(jìn)行盈利設(shè)計，再大的規(guī)模也不會盈利，只能是越大越虧。可以看看我們眼前的行業(yè)現(xiàn)實， 盈利能力最強的反而不是該行業(yè)的領(lǐng)袖者，而是這個行業(yè)內(nèi)的二三流公司。 當(dāng)很多大企業(yè)出現(xiàn)所謂的發(fā)展滯漲，就開始從資本市場上動心眼，結(jié)果往往是挖東墻補西墻。反而一些靠盈利驅(qū)動發(fā)展的企業(yè)卻發(fā)展得非常快，軌跡也非常穩(wěn)健。20xx 年下半年中國的手機(jī)行業(yè)遇到了行業(yè)性的危機(jī)，其實不是國產(chǎn)手機(jī)不能盈利， 而是相當(dāng)多的企業(yè)沒有盈利戰(zhàn)略設(shè)計，在沒有根本解決生存問題的時候就片面追求所謂

10、的發(fā)展規(guī)模，結(jié)果“欲速則不達(dá) ”。盈利模式是一個不斷優(yōu)化的過程，沒有所謂的先進(jìn)與落后之分盈利模式說到底就是一種資源的認(rèn)識和使用模式的設(shè)計過程， 不同的企業(yè)基礎(chǔ)不同， 執(zhí)行能力也各有差異， 只要將資源的使用模式設(shè)計得能夠揚長避短同樣也可以達(dá)到盈利狀態(tài)。 從商業(yè)的最終目的來說能盈利的模式就是有效的模式， 因為這些模式的根基是基于不同的價值之上的。只要找準(zhǔn)這些價值， 并呈矢量進(jìn)行匹配達(dá)到盈利效果就可以。這個匹配的過程可以隨著企業(yè)對成本的承受能力的不斷提升而提升，最終達(dá)到最優(yōu)化。5 / 8可口可樂憑借一種簡單的飲料打遍天下無敵手，不是因為其產(chǎn)品簡單就盈利低下， 關(guān)鍵是資源如何使用， 并不斷放大到一種或

11、幾種優(yōu)勢。dell 既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)能力，憑什么不斷發(fā)展而且持續(xù)盈利？依靠的就是獨特的全價值管理盈利模式！它樹立了很好的商業(yè)模式的典范。任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的不管哪個行業(yè)， 只要不同的經(jīng)營要素存在不同的價值分區(qū)， 這個行業(yè)就存在所有要素價值匹配的問題。 匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的現(xiàn)實就自然能夠區(qū)分出不同的盈利區(qū)間。競爭再充分、再殘酷的行業(yè)在實際利潤上都存在所謂的行業(yè)黑馬。飲料競爭的已經(jīng)足夠激烈，但是“他+她”卻利用招商模式創(chuàng)造了近 10 億元的招商盈利神話。企業(yè)處于哪個利潤區(qū)是由“價值匹配度 ”（協(xié)同度）決定的價值是惟一的交易原因。 盈利模式的最大特

12、點就是從微觀價值的角度將各種經(jīng)營要素進(jìn)行分區(qū)， 這些不同的區(qū)間對應(yīng)的價值狀態(tài)都是獨特的、惟一的。如果不同狀態(tài)的價值搭配在一起則產(chǎn)生的盈利效果就不一樣，每一種匹配背后都對應(yīng)著既定的成本。 這樣不同企業(yè)不同經(jīng)營要素的不同價值進(jìn)行匹配出來的盈利現(xiàn)實就是不同的。 這些不同的盈利結(jié)果就出現(xiàn)了不同的區(qū)間。我們可以看到海爾的上下游核算制， 在企業(yè)內(nèi)部存在很多這樣的交易連環(huán)，當(dāng)所有連環(huán)都建立在價值基礎(chǔ)之上的時候， 企業(yè)內(nèi)部的交易成本就最小。這是匹配對內(nèi)降低成本提升盈利的簡單原理。6 / 8同樣，劉翔倘若出在西部欠發(fā)達(dá)省區(qū)就不會是現(xiàn)在的模樣， 這是一系列價值匹配后起作用的，包括教練、信息、支持、認(rèn)識水平等都是其

13、成功的條件。誰能絕對否定在偌大的中國只有一個劉翔？這成功與不成功既有人生方向的設(shè)計問題，更有這個過程的要素匹配問題。盈利模式是設(shè)計出來的，不是“策劃 ”出來的策劃不用研究企業(yè)經(jīng)營要素的價值， 只要在原來的基礎(chǔ)上增加閃光點即可，是短時間、淺層次的包裝過程，猶如曇花一現(xiàn)。而盈利模式是基于對整個經(jīng)營要素的價值分區(qū)識別之后對價值的匹配度進(jìn)行提升。提升不同要素的價值手段根本不同， 需要從價值基因?qū)用嫔险业教嵘拇胧┗蛘叻桨福?是所有能力的集成。 這是一個講究原因的過程，而策劃是不需要講究原因的。正是由于這些差別，設(shè)計出來的盈利模式在過程上是可控的， 結(jié)果是可預(yù)知的， 而策劃出來的盈利模式猶如流水浮萍一樣無法控制和預(yù)知。剛剛戰(zhàn)勝世界一流桌球大師的丁俊輝就是一個靠從小開始不同的設(shè)計從而最終成功的例子。醫(yī)生可以在短期內(nèi)包裝成建筑師，但是在能力方面卻無法在短期達(dá)到建筑師的實際匹配程度。建筑師是從小培育的結(jié)果， 一個音樂家是從小一步一步培養(yǎng)起來的。首先大家都要樹立這樣的認(rèn)同理念：做音樂家，這是設(shè)計，然后開始逐漸創(chuàng)造條件去培養(yǎng)孩子的能力，這是優(yōu)化。具體是補文化課還是音樂技能或者音樂知識這是路徑設(shè)計，找大師教授還是一般的音樂教師這是成本考量，經(jīng)過這樣一定時間才