國美的前世今生

1、國美的前世今生王靜一、國美電器的簡介：1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主不足一百平米的小店。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務(wù)當先”的 經(jīng)營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮 流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者 的青睞。目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電 零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國 最大的經(jīng)銷商。該企業(yè)在中國

2、企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2010年度中國企業(yè)500強排名中名列第 53位，銷售額是 426.67億，國美電器20年發(fā)展成為中國家電零售連鎖的絕對老大，和掌門人黃光 裕的個人優(yōu)秀素質(zhì)有著密不可分的聯(lián)系。黃光裕是一個極其強勢的領(lǐng)導(dǎo)人。在上世紀80年代這樣一個特殊的社會環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，必須要有一個極其強勢的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo) 下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)人， 他頭腦清醒，善于捕捉市場機會，獨斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對 他。二、國美股權(quán)之爭：1、國美股東會之亂大股東否決貝恩董事 在貝恩投資入股國美電器8個多月后，在國美電器正 在走出危機恢復(fù)正

3、增長的情況下，擁有31.6%股權(quán)的國美電器大股東在2010年5 月11日的年度股東大會上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了 反對票。2、黃光裕獄中投票反對貝恩三股東依然連任 由2008年中國首富黃光?？刂频膬杉铱毓晒?， 投票反對國美三位董事連任。但董事會一致同意推翻股東大會結(jié)果，重新任命竺稼、雷彥(Ian An drew Rey nolds)、王勵弘三人繼續(xù)擔任董事。3、黃光裕要求罷免陳曉 國美大戰(zhàn)升級現(xiàn)任董事局主席陳曉2010年8月4日晚間7時30分收到黃光裕代表公司的 要求信函，要求召開臨時股東大會撤銷陳曉董事局主席職務(wù)、 撤銷國美現(xiàn)任副總 裁孫一丁執(zhí)行董事職務(wù)。至此，黃光裕

4、與國美電器現(xiàn)任管理層的矛盾大白天下。4、國美宣戰(zhàn)黃光裕2010年8月5日晚間，國美電器(00493)在港交所發(fā)布公告，宣布將對公 司間接持股股東及前任執(zhí)行董事黃光裕進行法律起訴，針對其于2008年1月及2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責任及信任的行為尋求 賠償。思考題：國美的發(fā)展和股權(quán)之爭給中國家族民營企業(yè)的思考和影響？答：此案給我們的啟示是，中國的民營企業(yè)家需要適時思考將自身的所有者、 決策者和經(jīng)營管理者三重身份做到適度的甚至完全的分離， 隨時準備順利完成角 色的轉(zhuǎn)換， 國美控制權(quán)之爭的核心是利益之爭， 其利益之爭表現(xiàn)為： 是原控股家 族掌控公司還是原控股家族失去控股地位進而

5、淡出決策層之爭？是全體股東利 益最大化還是單一控股股東利益最大化之爭？是公司利益最大化還是控股股東 利益最大化之爭。1、要處理好大股東的角色重疊關(guān)系 黃光裕在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的巨大成功后， 選擇了一條非陽光的、 非可持續(xù)發(fā)展 的道路，給自身帶來了災(zāi)難，也給企業(yè)帶來了損失。應(yīng)該說，黃本人的綜合能力 及自身狀況已經(jīng)難以擔當繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)國美電器在未來的市場競爭中再造輝煌， 國美 也需要一個更新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，需要一個把自身的商業(yè)利益與社會價值觀有機結(jié) 合，更適應(yīng)現(xiàn)代公司治理、與時俱進的領(lǐng)頭團隊，這是國美發(fā)展的客觀需要。為此，黃思考的問題應(yīng)該是如何將企業(yè)的決策權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)委托給一個更 優(yōu)秀、更專業(yè)化、更適合企業(yè)

6、發(fā)展、能帶領(lǐng)國美走得更遠的團隊去做，自己逐步 從領(lǐng)導(dǎo)者和掌控人的角色中淡出來， 完善法人治理， 完成國美從家族式企業(yè)向真 正的公眾公司轉(zhuǎn)型， 自己做好一個純粹意義上的股東， 而不是戀戀不忘對國美的 控制。2、大股東要處理好與經(jīng)營層的關(guān)系“黃陳之爭” 令黃最尷尬之處莫過于黃過去的舊部紛紛倒戈， 五位高管罕見 地坐在一起， 歷數(shù)黃的不是， 轉(zhuǎn)而選擇與陳曉站在一起。 曾同黃一起創(chuàng)業(yè)的國美 元老們大部分表態(tài)支持陳曉， 說明黃控制的國美在公司治理和激勵機制上的確出 了問題。事實上，黃在過去的經(jīng)營中，一直未超越一個家族企業(yè)的管理模式，未 完成向現(xiàn)代管理機制的轉(zhuǎn)變； 同時對經(jīng)營管理層不夠信任， 不重視發(fā)揮經(jīng)

7、營層團 隊的作用，激勵機制也有問題。多位高管棄黃挺陳時曾表示： “透明是公司最大 的進步”，“開放透明的管理制度，為員工的發(fā)展提供了更廣闊的平臺” ，直指黃 操控國美的軟肋。同時，激勵措施也不到位，管理團隊沒有得到善待。 2009年 7 月國美宣布 3%的股權(quán)授予 105 名高管的激勵方案，主要高管們更是眾口一詞， 稱贊這是“公司治理和激勵的一大進步” 、“激勵制度多樣化， 包括對管理層期權(quán) 激勵，超銷售業(yè)績分享，超利潤機制的實施，是公司業(yè)績增長的保證” 、“公司的 期權(quán)方體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的思路和風范” 。說明黃在治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營層的激勵 機制上都存在欠缺。中國的家族企業(yè)需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度和

8、法人治理結(jié)構(gòu)， 完成一個家族企業(yè) 向現(xiàn)代管理機制的轉(zhuǎn)變。 以董事會為核心的公司經(jīng)營層受全體股東的委托， 對全 體股東負責， 應(yīng)得到股東們的信任， 同時董事會凡是對公司的負責行為都應(yīng)該得 到股東公正的評價，也需要得到與其貢獻相匹配的回報和激勵。3、大股東要處理好公司發(fā)展及其他中小股東利益的關(guān)系 陳曉手握最大的利劍是： 駁斥黃發(fā)起改組董事會的真正目的是希望對國美電 器掌握絕對的控制權(quán)， “將企業(yè)變成他個人意愿實現(xiàn)的地方，變成工具化國美” 。 而這也正是不少家族企業(yè)公司治理的軟肋。 應(yīng)該說，黃的經(jīng)濟犯罪對國美產(chǎn)生了 嚴重的負面影響， 使公司的業(yè)務(wù)陷入發(fā)展困局。 目前在黃已經(jīng)服刑期間， 黃對國 美的過

9、于操控是與國美電器的長遠發(fā)展及其他中小股東的利益 : 這給我們的啟示 是：不管公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)天賦有多強， 也不管其對公司做出的貢獻有多大， 大 股東都必須從公司整體利益和全體股東利益出發(fā)， 以公司的利益為最大的利益目 標。必須對公司全體股東的利益訴求有所敬畏， 對大股東自身的利益追求必須有 所節(jié)制，有所約束， 切實維護公司和其他股東的利益， 否則就有被其他股東拋棄 的可能。顯然，在內(nèi)部人控制下， 公司經(jīng)營者的逆向選擇和敗德行為， 毫無疑問地將 損害所有股東和公司的長遠利益。按照微觀經(jīng)濟學(xué)經(jīng)濟人假定原理， 國美控制權(quán)之爭行為是合理的。 經(jīng)濟人假 定中，人是理性的利己主義者，人不自私，政府無法通

10、過政策調(diào)節(jié)經(jīng)濟。就國美 而言，無論大股東還是小股東，捍衛(wèi)自己的利益無可厚非。黃光裕是大股東，公 司一旦出問題，不管結(jié)果如何，大股東所承擔的一定更多。黃光裕被捕后，公司 資金嚴重匱乏， 黃氏家族第一時間組成危機解決委員會， 將能變現(xiàn)的資金拿來挽 救國美，目的首先是確保其利益不受損害。 作為小股東和職業(yè)經(jīng)理人的陳曉， 同 樣擺脫不了為己， 包括想把上市公司當作自己的私人工具， 否則無法解釋為什么 要以職業(yè)聲譽的代價爭奪公司控制權(quán)。對中國民營企業(yè)的影響爭奪戰(zhàn)對于成長中或轉(zhuǎn)型中的中國民營企業(yè)來說， 其影響巨大而又深遠已超 出了我們的想象。首先，在多數(shù)中國民營企業(yè)家看來， 國美事件是一次生動的管理風險案

11、例課。 此案清楚地展示了一個心懷背叛的職業(yè)經(jīng)理人，是如何利用他高超的專業(yè)技能， 引進其他同樣帶有嗜血本能的投資基金，來顛覆一個企業(yè)王國。其次，一個時期內(nèi)，國美事件會讓一些中國民企老板們面對現(xiàn)代公司制度， 心生“拒”意，對那些整天嚷嚷著現(xiàn)代公司制度的職業(yè)經(jīng)理人保持警惕。第三，對那些正在努力建設(shè)現(xiàn)代公司制度的民營企業(yè)來說， 聘請職業(yè)經(jīng)理人 會更加謹慎， 尤其做過老板的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)聘會有更多障礙。 據(jù)說黃光裕聘請陳 曉擔任總裁， 首先看重陳當過老板， 很多時候他能從老板的立場想問題， 能將黃 光裕的話翻譯給高管們執(zhí)行。第四，中國民營企業(yè)家必須注重治理機制建設(shè)， 真正領(lǐng)會和把握現(xiàn)代公司制 度的精髓， 不能只把現(xiàn)代公司制度掛在嘴上。 完善包括管理層有效激勵、 授權(quán)機 制等制度，切實把治理機制建設(shè)落實在公司運營中。第五，現(xiàn)代公司制度需要成熟、 法治的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。 企業(yè)大股東由于承擔 刑事責任