云南大學(xué) 孔莉 JG集團的競爭力提升戰(zhàn)略

1、首屆“中國管理案例共享國際論壇”（2010）論文集jg集團競爭力提升戰(zhàn)略摘 要: 本個案介紹了一家大型國有企業(yè)集團jg公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和面臨的外部環(huán)境，由于公司所處的外部環(huán)境變化多樣，市場競爭越來越烈，以前的經(jīng)營方式和手段已經(jīng)不能適應(yīng)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。如何整合資源、提升競爭力，不僅關(guān)系到公司能否在下一步的競爭中凸現(xiàn)優(yōu)勢，也是公司長遠(yuǎn)發(fā)展所面臨的亟待解決的重要問題。關(guān)鍵詞: 競爭力；競爭優(yōu)勢；資源優(yōu)化；戰(zhàn)略選擇0 引言無論是大企業(yè)集團還是小規(guī)模公司，競爭力都是他們的立身之本，擁有競爭優(yōu)勢的公司才能生存下來并獲得持續(xù)和長遠(yuǎn)的發(fā)展。面對日趨復(fù)雜的外部環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中不可控的因素越來越多，企

2、業(yè)如何提升競爭力，保持自身的優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的變化，是所有企業(yè)家和管理學(xué)家們關(guān)注并致力于研究和解決的永恒話題。從國內(nèi)外眾多企業(yè)成敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)中看，一個企業(yè)可以通過哪些方面來提升自身競爭力并無定論，提升競爭力的形式也并不是唯一的，主要還是結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)、環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展階段和實際，創(chuàng)造性地運用相關(guān)理論和方法，找到利于企業(yè)競爭資源優(yōu)化配置的方式，深入挖掘企業(yè)可能的競爭優(yōu)勢，從而達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的。jg集團歷經(jīng)了60年左右的發(fā)展歷程，目前已經(jīng)成為一家具有一定競爭力，涉足建筑業(yè)多個領(lǐng)域，在區(qū)域內(nèi)有較大影響的國有大型建筑集團。但是隨著國內(nèi)建筑市場逐漸加大對外開放力度，國內(nèi)建筑企業(yè)將面臨更加

3、激烈的市場競爭。而jg集團習(xí)慣于粗放式經(jīng)營，所承攬的工程項目大多技術(shù)含量低，科技開發(fā)和投入較少，很難進入高端建筑市場，企業(yè)目前的經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)了一些問題。所以，該公司如何提升競爭力，獲得更大的發(fā)展空間，是當(dāng)前困擾公司高層管理者的關(guān)鍵問題。1 jg集團的簡介jg集團成立于1951年，1993年經(jīng)政府批準(zhǔn)，在原建筑工程總公司及所屬單位的基礎(chǔ)上改制組建。目前，jg集團是政府扶持培育的省屬大型建筑企業(yè)集團，也是省國資委履行出資人職責(zé)的20戶省管企業(yè)和13戶省屬重要骨干企業(yè)之一。jg集團2007年實現(xiàn)產(chǎn)值、合同雙超百億元，在產(chǎn)值突破百億元的政府重點扶持骨干企業(yè)集團中排第七。2008年保持雙超百億的同時，完

4、成建筑業(yè)總產(chǎn)值近123億元。經(jīng)過近60年的發(fā)展，jg集團已發(fā)展成為集工程總承包、建筑工程施工、機電設(shè)備安裝、水利水電工程施工、路橋市政工程施工、鋼結(jié)構(gòu)工程施工、建材與設(shè)備供銷、建筑科研、勘察設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、城鄉(xiāng)建設(shè)投資開發(fā)于一體的多層次大型企業(yè)集團，成為省內(nèi)建筑業(yè)的龍頭企業(yè)。累計獲得全國和省級科技進步獎36項，獲全國建筑工程魯班獎15項，國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎21項，詹天佑土木工程大獎提名獎1項，部省級優(yōu)質(zhì)工程獎331項；連續(xù)19次入選中國企業(yè)500強，連續(xù)6次入選中國承包商60強，成為省內(nèi)1700多戶建筑企業(yè)中唯一進入中國企業(yè)500強的大型建筑企業(yè)集團。jg集團現(xiàn)有全資子公司、控股公司和直管事

5、業(yè)單位23個，其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。集團擁有房建工程總承包特級資質(zhì)1個；特種專業(yè)工程承包資質(zhì)1個；一級房建、水利水電、機電安裝、土石方、市政等總承包資質(zhì)和專業(yè)承包資質(zhì)31個；二級房建、路橋等總承包和專業(yè)承包資質(zhì)44個；三級房建等總承包和專業(yè)承包資質(zhì)14個。是省內(nèi)唯一擁有房建工程總承包特級資質(zhì)、機場跑道施工專項資質(zhì)、援外成套項目a級資格的企業(yè)?，F(xiàn)有資產(chǎn)總額為59.75億元，其中凈資產(chǎn)16.22億元。在職職工1.3萬人，有各類專業(yè)技術(shù)人員6千多人，長期使用農(nóng)民工68萬人。子公司綜合辦公室財務(wù)部人力資源部云南建工集團總公司企業(yè)管理部二十三個全資或控股企業(yè)企業(yè)發(fā)展部若干工程處或直管部職能部門市場經(jīng)營部

6、若干項目部投融資部法律事務(wù)部黨委工作部紀(jì)檢審計部工會團委辦工程管理部安全生產(chǎn)部科技中心國際工程部事業(yè)部總承包部圖1 jg集團的組織結(jié)構(gòu)圖2 jg集團的行業(yè)背景2.1 建筑行業(yè)發(fā)展的機會21世紀(jì)前10年是建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)成長的關(guān)鍵時期，建設(shè)事業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景，建筑業(yè)正成為國民經(jīng)濟的一大支柱產(chǎn)業(yè)。目前我國為了應(yīng)對金融危機對實體經(jīng)濟的影響，大力發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加大固定資產(chǎn)投資。2008年底，國務(wù)院核準(zhǔn)了公路、機場、核電站、抽水蓄能電站等一批基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，明確提出要加快鐵路、公路和機場等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，重點建設(shè)一批客運專線、煤運通道項目和西部干線鐵路，完善高速公路網(wǎng)，加快南水北調(diào)等重大水利工程建

7、設(shè)。由于在我國的許多一線城市中，工業(yè)產(chǎn)品價格上漲，土地價格也上漲，出現(xiàn)了外資從一線城市向二線城市轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，許多外資企業(yè)把區(qū)域總部設(shè)在一線城市，而把工廠、加工基地設(shè)在成本較低的二線城市，為二線城市的建筑業(yè)帶來了商機。我國都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發(fā)展預(yù)示了我國城市化進程的高速起飛，也為建筑業(yè)帶來更廣闊的市場。黨中央大力發(fā)展社會主義新農(nóng)村建設(shè)，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，到醫(yī)療、衛(wèi)生、教育、文化、社會保障等項目建設(shè)，很多都離不開建筑業(yè)。這些“農(nóng)”頭項目，總量需18萬億元資金，隨著國家政策的落實，建筑業(yè)企業(yè)完全大有作為。汶川地震之后，四川省的災(zāi)后重建市場將成為整個建筑行業(yè)關(guān)注的重點。jg集團

8、地處西部，按照國家制定的西部大開發(fā)規(guī)劃，今后十年西部開發(fā)重點是圍繞西部出入境大通道建設(shè)、“西氣東輸”、“西電東送”、退耕還林和天然林保護等四大工程展開。據(jù)西部地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模預(yù)測，“十一五“期間西部地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模將達(dá)到2千多億元。jg集團所在省的省國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要中明確提出，保持投資拉動的強勁態(tài)勢，以基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為重點，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，繼續(xù)實施大項目帶動戰(zhàn)略，實施“走出去”戰(zhàn)略，不斷加快城市化進程和新型工業(yè)化戰(zhàn)略的實施。2.2 建筑行業(yè)發(fā)展的威脅在建筑市場方面，建筑業(yè)基本上是一個條塊分割的行業(yè)，鐵路、水利、電力、交通、通訊等細(xì)分行業(yè)為不同企業(yè)群和部門

9、所割據(jù)，現(xiàn)行資質(zhì)管理體制資質(zhì)種類過多、標(biāo)準(zhǔn)劃分過細(xì)，限制了企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營，妨礙大企業(yè)的成長。市場監(jiān)管不到位、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)，使得目前建筑市場無序競爭，不合理壓價、墊資施工、拖欠工程款等問題時有發(fā)生。目前我國建筑行業(yè)競爭過度，而且大多是同一層次的競爭；同時，隨著wto過渡期的結(jié)束，在一些大型建設(shè)項目上，可能還要面對來自國外承包商的競爭。由于建筑業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益不明顯、資本密度低、絕對費用低、資質(zhì)管理不嚴(yán)格等，導(dǎo)致進入壁壘較低；同時，由于沉淀成本高、固定成本高、企業(yè)辦社會、政策限制等，導(dǎo)致市場退出壁壘較高。建筑工程方面，工程規(guī)模日益大型化、復(fù)雜化，設(shè)計采購施工（epc）、項目管理總承包（pmc

10、）等一攬子式的交鑰匙工程，建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓（bot）、公共部門與私人企業(yè)合作模式（ppp）等帶資承包方式，成為國際大型工程項目廣為采用的模式。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化使工程承包業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的科技含量不斷增長，預(yù)期未來幾年，國際服務(wù)貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)化對工程承包商資質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的新要求，將成為市場準(zhǔn)入新的技術(shù)壁壘。一些國際大承包商已經(jīng)開始從單純的承包商角色越來越多地向開發(fā)商角色轉(zhuǎn)變，從低端市場向高端市場轉(zhuǎn)移，使得國際工程承包的產(chǎn)業(yè)分工體系進一步深化。承包商之間的聯(lián)合與重組也愈演愈烈，伴隨而來的還有對建筑企業(yè)融資能力的新要求和綠色工程的原則帶來的新挑戰(zhàn)?？萍及l(fā)展方面，傳統(tǒng)的經(jīng)驗操作已不能適應(yīng)日益復(fù)雜的工程建設(shè)要求，已

11、逐漸被先進工法控制取代。國內(nèi)外知名的建筑承包商，早已從單純的施工承包向產(chǎn)業(yè)鏈的縱、橫向延伸過渡，唯有在整個工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上形成技術(shù)競爭優(yōu)勢，才能占領(lǐng)高端建筑市場，增強市場競爭能力，獲取更大的利潤。3 jg集團的困境jg集團經(jīng)過近60年的發(fā)展，成為地方上建筑業(yè)的龍頭企業(yè)，在資源、品牌、技術(shù)、人才以及市場營銷等多方面都擁有一定的積累。集團擁有幾乎涵蓋整個大建筑范圍的包括各類施工資質(zhì)、管理人才、技術(shù)裝備等在內(nèi)的建設(shè)資源，能夠進入建筑業(yè)內(nèi)的絕大多數(shù)行業(yè)。集團品牌已經(jīng)成為省內(nèi)建筑業(yè)界公認(rèn)的知名品牌，連年被評為信用aa級企業(yè)，享有較高的聲譽。集團內(nèi)的多種技術(shù)在市場上享有盛譽，部分技術(shù)達(dá)到了國內(nèi)領(lǐng)先水平，少

12、數(shù)技術(shù)甚至達(dá)到國際先進水平。人才結(jié)構(gòu)上初步完成了從勞動密集型向技術(shù)智力密集型的轉(zhuǎn)變。社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營渠道廣泛，有較強的營銷能力，在本土建筑市場競爭中基本保持10%的市場占有率。這些都顯示了jg集團具有一定的競爭力。jg集團擁有這么多好的資源，但經(jīng)營的效果卻并不理想。與同處于西部的同類建筑集團相比（見表1），jg集團的銷售利潤率處在一個較低的水平。而從產(chǎn)值利潤來看（見表2），jg集團雖然近年來產(chǎn)值利潤有所改觀，但整個集團的產(chǎn)值利潤率還不到1%，與行業(yè)平均水平差距很大，高產(chǎn)值低效益現(xiàn)象突出，凸現(xiàn)出企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費。表1 jg集團與同類建筑集團主要指標(biāo)的對比情況企業(yè)名稱a集團b集團jg集團年 度

13、2008年2008年2008年資產(chǎn)總額（億元）108.37143.9659.75銷售利潤率（）0.551.350.62凈資產(chǎn)收益率（）3.69.894.00資料來源：根據(jù)jg集團2008年財務(wù)數(shù)據(jù)整理而成。表2 近5年jg集團的產(chǎn)值利潤情況 年 度經(jīng)營指標(biāo)2004年2005年2006年2007年2008年完成產(chǎn)值（億元）56.3966.8976.71108.72122.78實現(xiàn)利潤（萬元）31017943793814410385產(chǎn)值利潤率（%）0.0550.270.480.750.85資料來源：根據(jù)jg集團2008年財務(wù)數(shù)據(jù)整理而成。從jg集團的現(xiàn)狀來看，優(yōu)質(zhì)的資源使其在部分市場上具有一定的競

14、爭優(yōu)勢，但與其他同類國有大型建筑集團相比，利潤空間的薄弱又顯示其在競爭力上的諸多不足。究竟是什么原因?qū)е耲g集團產(chǎn)值利潤率一直不高？又是什么原因?qū)е耲g集團良好的資源，發(fā)揮不出其應(yīng)有的價值？4 jg集團的思考2009年初的一天，jg集團的董事長納總像往常一樣一早就來到公司，坐在辦公室里，看著去年經(jīng)營狀況的總結(jié)，不知不覺中陷入了沉思。他想到前一陣子有人提出的改變現(xiàn)有競爭力狀況的建議，考慮到集團目前的經(jīng)營情況，行業(yè)內(nèi)越來越激烈的市場競爭和復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，思考著一個十分重要的問題：那就是jg集團面對現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢該如何來提高企業(yè)的核心競爭力，獲得更大的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之

15、地。幾天之后，納總就在jg集團內(nèi)部召開了一次高層管理者會議，會議重點討論集團競爭力提升戰(zhàn)略的制定問題。會議伊始，納總就直入主題，“經(jīng)過近60年來的發(fā)展，我們公司取得了巨大的成績，成為了省內(nèi)的知名建筑公司，但這些已經(jīng)屬于過去?！鳖D了頓，納總接著說：“現(xiàn)在，國內(nèi)建筑市場逐漸對外開放，我們不僅面臨著國內(nèi)建筑企業(yè)間的競爭壓力，還面臨著越來越多來自于國外建筑企業(yè)的競爭壓力，對于這種情況，公司過去的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方式等能否再適應(yīng)這種環(huán)境，是否能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，是我們現(xiàn)在必須思考的一個問題，大家都清楚，我們公司目前的主營業(yè)務(wù)中，工業(yè)與民用建筑施工業(yè)比重最大，還處在傳統(tǒng)低端建筑市場上競爭，競爭異常激烈，利潤

16、空間較低，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這種粗放式的經(jīng)營并不能帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因此我們要研究是否對各方面進行調(diào)整，提升集團整體競爭力?！?.1 邱總的建議主管經(jīng)營企劃的副總裁邱總提出了自己的想法：“在討論如何提升我們公司競爭力之前，我想先談?wù)勎覍Ω偁幜Φ目捶?，在建筑類的公司里，什么是我們的核心競爭力。被譽為競爭戰(zhàn)略之父的邁克爾波特教授指出，企業(yè)競爭力主要指企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與提供勞務(wù)的能力，及其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量與性能在市場環(huán)境中相對于競爭對手所具有市場吸引力，以及謀求并保持最大收益的能力?？偟膩碚f，企業(yè)的競爭力主要取決于產(chǎn)品。就我們公司目前而言，由于投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因，公司

17、的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是平板型的，集團總公司和子公司基本上都在比較簡單的工業(yè)與民用建筑市場中進行低層次的重復(fù)競爭，以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，經(jīng)濟附加值低，以致經(jīng)營規(guī)模做得再大，經(jīng)濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。我認(rèn)為，我們公司提升競爭力的首要工作就是進行主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在鞏固工業(yè)與民用建筑的基礎(chǔ)上，實施相關(guān)多元化，培育房地產(chǎn)、商品混凝土為資本經(jīng)營的支柱，增加水利水電、市政、路橋、鋼結(jié)構(gòu)的市場份額。另外，還可憑借得天獨厚的面向東南亞和南亞的區(qū)位優(yōu)勢以及jg集團近年在國外市場的突破，在國內(nèi)競爭日益激烈的當(dāng)下加快國際市場開拓的力度，提升競爭層次，實現(xiàn)母公司功能差異化?！?.2

18、 陳總的看法邱總的話音剛落，主管行政的陳總接著談起了他的看法：“我認(rèn)為邱總的想法很有道理，但從戰(zhàn)略的角度來看，產(chǎn)品只是提升競爭力的一個方面的因素，很多其他附加在產(chǎn)品上看不見的價值也是我們需要考慮的。我在公司工作的這些年，看到了公司的發(fā)展，也看到了發(fā)展中的很多問題，我認(rèn)為，我們公司還存在一個大的問題就是決策效率低、執(zhí)行力不強、管理層級多、管理鏈條長、運營效率低。集團子公司也沒有形成通過股權(quán)關(guān)系自覺接受來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程的監(jiān)管，難以實現(xiàn)所在公司生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成和集團整體發(fā)展目標(biāo)的一致性。由于各公司業(yè)務(wù)獨立、資產(chǎn)獨立、財務(wù)獨立、人員獨立，集團協(xié)同效應(yīng)不明顯，整個集團無法形成集約化經(jīng)營，導(dǎo)致集團

19、大而不強。jg集團2008年完成的產(chǎn)值近123億元，但產(chǎn)值利潤率僅為0.85%，呈現(xiàn)出公司的規(guī)模大，產(chǎn)值高，但利潤低的現(xiàn)象，這種低效率的經(jīng)營方式是難以持久的。因此，進行資源的優(yōu)化配置也是公司當(dāng)務(wù)之急，首先是要建立規(guī)范有序的母子公司體制，將母公司對子公司的行政管理變?yōu)楣蓹?quán)管理，將寬泛空虛的管理變?yōu)閯?wù)實有效的管理，改變jg集團“大而不強，集而不團”的現(xiàn)狀。其次要培育適應(yīng)市場機制的新型組織結(jié)構(gòu)，如進行組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，子公司的組織機構(gòu)要體現(xiàn)法人管項目的扁平化管理理念，分公司沒有必要掌握人、財、物大權(quán)，必須由法人層面掌握和控制，項目由法人直接管理，項目經(jīng)理在形象統(tǒng)一，標(biāo)價分離，過程精品的前提下，搞

20、好項目的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保及成本管理。通過這些措施來使公司的資源得到最大限度的使用?！标惪傉f完之后，人力資源部的王總、財務(wù)部的后總、技術(shù)支持部的甘總也都分別就自己部門的情況，針對提升集團競爭力的問題發(fā)表了建議。討論越來越激烈，大家都各抒己見，最終大家達(dá)成的共識是，jg集團的競爭力提升戰(zhàn)略的制定首先是需要集團各個方面、各個部門統(tǒng)一認(rèn)識，理清思路。納總聽完所有建議后，作了總結(jié)發(fā)言，他說：“公司競爭力提升戰(zhàn)略是關(guān)系到一個公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要問題，不可能通過一次會議就能討論出結(jié)果，應(yīng)盡早調(diào)研，不僅要聽取各子公司以及各部門主管和員工的建議，還要借助外腦，聽聽外部專家學(xué)者的建議。之后，我們再一次進行系統(tǒng)

21、性的分析討論，為最終做出提升競爭力戰(zhàn)略的結(jié)論，并形成相應(yīng)的規(guī)劃做好準(zhǔn)備。希望各位回去后，對這一問題進行認(rèn)真、全面地思考?！盿bstract: this case introduces the current situations and external environment of a large state-owned enterprise group, jg group. due to the increasing market competition and diverse external environment, the previous mode of operation has

22、 been unable to meet the long-term development demand of jg group. it is important for jg group to integrate its resources and to enhance its competitiveness. this is related not only to the highlighting of the companys advantage in the future, but also to the choosing of the companys long-term deve

23、lopment strategy.key words: competence; competitive advantage; resource optimization; strategic choice案例使用說明一、本個案的類型與教學(xué)目的這是一個以資料介紹和實際場景模擬相結(jié)合的個案。它主要介紹了jg集團較為主要的經(jīng)營狀況及該集團所處的行業(yè)環(huán)境。以該集團發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整中，集團高層主管針對現(xiàn)存問題提出的不同觀點為背景，提出了一個對該集團發(fā)展戰(zhàn)略評價和對未來競爭力提升的個案分析命題。在個案給出的資料和場景模擬中，隱含了復(fù)雜的分析內(nèi)容，特別是從戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略選擇的各個環(huán)節(jié)中，讓學(xué)生利用所學(xué)知識進行分

24、析和評價。學(xué)生可以通過“經(jīng)理角色扮演”來模擬場景，對jg集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇進行探討，幫助學(xué)生了解什么是企業(yè)的競爭力、公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定的過程和企業(yè)環(huán)境的分析方法等，從中理解和感悟到提升企業(yè)競爭力的重要性，以及作為一個企業(yè)的管理者，在企業(yè)面臨發(fā)展困境的時候應(yīng)該如何決策。此個案從“資料分析”、“環(huán)境分析”、“戰(zhàn)略設(shè)計”三個層面進行分析，其組合難度為“中中高”。主要適用于mba“公司戰(zhàn)略管理”課程中的swot分析、企業(yè)核心競爭力分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略制定等內(nèi)容的教學(xué)；適用于本科生管理學(xué)或戰(zhàn)略管理課程中戰(zhàn)略環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略實施過程等內(nèi)容的教學(xué)。具體教學(xué)目的：1. 了解企業(yè)的核心競爭力的相

25、關(guān)理論。2. 了解和掌握公司在發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整時，所要分析的因素以及各主要環(huán)節(jié)操作的路徑和方法。3. 掌握解決大企業(yè)發(fā)展困境應(yīng)該注意的問題。4. 學(xué)會運用swot分析方法、bcg矩陣、價值鏈分析方法等對公司的具體情況進行分析。5. 把握在公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整時，如何進行資源的選擇和有效配置？二、供教師在課堂上選用的啟發(fā)思考題1. 什么是大企業(yè)困境？jg集團陷入發(fā)展困境的主要原因有哪些？哪些是可控的因素，哪些是不可控的因素？2. 核心競爭力的內(nèi)涵是什么？jg集團有核心競爭力嗎？請闡述你的理由。3. 公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該如何確定？jg集團下一步要采取的戰(zhàn)略行動和擬達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？ 4. jg集

26、團目前的優(yōu)勢和劣勢各有哪些？從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，jg集團的戰(zhàn)略應(yīng)重點從哪些方面進行調(diào)整？5. 通過案例分析，請你為jg集團提出一個有利于未來發(fā)展的戰(zhàn)略方案。三、教師在組織本個案的課堂討論時應(yīng)采取的分析路線1. 本個案可以針對兩種教學(xué)對象，一是有實踐經(jīng)驗的mba學(xué)生；二是缺乏實踐經(jīng)驗的本科生。對于mba學(xué)生來說，可以讓他們在了解公司相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，圍繞案例的內(nèi)容收集該公司所涉及的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的情況和資料，對企業(yè)的未來發(fā)展進行深入的分析，把握該集團管理層的戰(zhàn)略思想和決策觀念。對于本科生而言，則主要要求他們對個案的每個環(huán)節(jié)和相關(guān)因素進行仔細(xì)分析，了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的具體過程。2. 先引導(dǎo)學(xué)生分析公司所

27、面臨的發(fā)展困境，并判斷這些困境對企業(yè)下一步戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生哪些影響以及影響程度。3. 進一步引導(dǎo)學(xué)生剖析導(dǎo)致上述困境的主要因素，并判斷哪些是企業(yè)可以控制的，哪些是企業(yè)無法控制的，弄清企業(yè)目前發(fā)展困境形成的本質(zhì)原因。4. 可以在學(xué)生討論的過程中，對上述現(xiàn)象的普遍性提出看法，并根據(jù)學(xué)生對問題分析程度，適當(dāng)提出一些假設(shè)條件，以增加對問題分析的復(fù)雜程度。5. 在對以上問題分析的基礎(chǔ)上，請學(xué)生對企業(yè)下一步的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、戰(zhàn)略的制定進行討論，并針對jg發(fā)展困境，引導(dǎo)學(xué)生把握重點應(yīng)關(guān)注和解決的問題？6. 可以對于該公司相類似的企業(yè)的成功與失敗的案例進行對比分析，加深對戰(zhàn)略管理重要性的認(rèn)識。7. 最后，綜合學(xué)

28、生的觀點和意見，做出討論小結(jié)，總結(jié)出一般規(guī)律，并給學(xué)生提出有探究的思考題，為后續(xù)課程內(nèi)容講授進行準(zhǔn)備。四、理論依據(jù)及分析1企業(yè)戰(zhàn)略理論古典戰(zhàn)略理論認(rèn)為，企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略形成有重大影響。戰(zhàn)略形成過程實際上是把企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅進行匹配的過程。為此提出了著名的swot戰(zhàn)略分析模型。古典戰(zhàn)略理論還認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略形成必須由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)是一個精心設(shè)計的過程；戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡明，易于理解和貫徹。波特教授則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)就是選擇最有盈利潛力的行業(yè)，并考慮如何在選定行業(yè)中自

29、我定位。因此，他提出了“五力模型”、“價值鏈分析”等。其他學(xué)者還提出了行業(yè)吸引力矩陣等一系列分析工具，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚集戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略等。2企業(yè)競爭力理論波特教授還指出，企業(yè)競爭力主要指企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與提供勞務(wù)的能力，以及其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量與性能在市場環(huán)境中相對于競爭對手所具有市場吸引力，以及謀求并保持最大收益的能力。企業(yè)的核心能力是是一種知識的集合，它包括企業(yè)的使命和價值觀、獨特的技術(shù)和增值服務(wù)、掌握的知識與技能、有效的激勵和約束機制。它的價值創(chuàng)造是企業(yè)以獨特資源、獨特方式、比競爭對手更有效的手段產(chǎn)生出來的，它體現(xiàn)了獨

30、特、異質(zhì)、有效等特性，并且它可以不斷創(chuàng)新提高。3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論 組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部之間相對穩(wěn)定關(guān)系的一種模式，它既表現(xiàn)為靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，又體現(xiàn)在動態(tài)的組織活動中，是組織的基本構(gòu)架，對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)具有復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性，組織結(jié)構(gòu)是維持組織內(nèi)部正常運行活動的關(guān)鍵因素。設(shè)置恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)并維持其健康發(fā)展對于提高組織活動效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)都是至關(guān)重要的。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定受到外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模和生命周期的影響。從集權(quán)層級型組織到分權(quán)型層級組織，再到扁平網(wǎng)絡(luò)型組織，組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強，在日益變動的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)不斷根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行自我調(diào)適和更新顯得尤為重要。五、背景信息：jg集團近期的策略2009年，該公司高層管理者通過對未來環(huán)境發(fā)展變化和企業(yè)自身現(xiàn)狀的全面系統(tǒng)分析，進行了競爭力提升戰(zhàn)略的制定，并開始著手實施，主要從調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、完善財務(wù)管理、引進培養(yǎng)人才以及技術(shù)開發(fā)等多個方面提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。為改變主業(yè)單一的問題，jg集團在當(dāng)年就進行了主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以工民建為基礎(chǔ)，實施相關(guān)多元化，以房地產(chǎn)