小企業(yè)如何建立自己的銷售渠道

1、小企業(yè)如何建立自己的銷售渠道？中國是一個特殊的國家， 特殊在于其地域遼闊， 且各地的生活習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、消費形態(tài)乃至文化觀念都存在很大的差異，反映在市場營銷上，就會發(fā)現(xiàn) ,每一個企業(yè)，無法用一套同樣的方案，來運作全國市場；反映在行業(yè)中， 即便某個行業(yè)的市場競爭度呈現(xiàn)白熱化程度，但仍有不少企業(yè)在另一個層面上按部就班的生存著， 這些小企業(yè)與空中有強(qiáng)大的媒體推廣， 地面有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)的大型品牌企業(yè)相比，簡直是微乎其微，但它們同樣也要發(fā)展，今天的小企業(yè)或許就是明天的大品牌。問題是，當(dāng)前形勢下，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得許多小企業(yè)本身尚沒有完全醒悟過來， 在面對大企業(yè)大品牌的競爭，它們更是無所適從

2、，總感覺自己無法與之相對抗，于是缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，一味追求短期利益的滿足； 雖也有一些小企業(yè)不甘于現(xiàn)狀，很想突破現(xiàn)有的局限， 但苦于不知道如何尋找出路，或者缺乏完善的操作層面技術(shù)，加上資金層面的限制，使企業(yè)發(fā)展極為遲緩。無名小企業(yè)由于自己的產(chǎn)品或品牌缺乏一定的知名度， 要想在激烈的消費品市場上爭得一席之地， 確實有一定的難度， 但也不是沒有可能。在企業(yè)暫時沒有強(qiáng)大的廣告推廣能力下， 不如先從渠道的規(guī)劃做起，集中全部的精力，扎扎實實地從一個網(wǎng)點到一個城市，再由一個城市到一個區(qū)域，由一個兩個區(qū)域，再圖謀全國市場，從而逐步建立起屬于自己的銷售領(lǐng)地， 這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個比較現(xiàn)實的明智之舉。這說

3、來容易，真正實施起來卻又困難重重。那么無名小企業(yè)究竟如何來規(guī)劃或建立起自己的銷售渠道呢？第一步：策劃一個有吸引力的產(chǎn)品招商企業(yè)招商，第一步就是建立銷售渠道，所以對企業(yè)來說，招商的成功，也喻示著好的開頭， 因為接下來的事就會順暢得多。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限， 對招商工作不重視或者操作不當(dāng)， 明明是個不錯的產(chǎn)品，可問津者卻寥寥無幾。所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產(chǎn)品賣點的提煉，二是推廣方案的設(shè)計，三是相配套的銷售政策，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才制定切實可行的招商方案。招商策劃書一定要闡明以下幾個要點： 一是科學(xué)的市場潛力和消費需求預(yù)測；二是詳細(xì)分析經(jīng)銷本產(chǎn)品的贏利點， 經(jīng)銷商自身需要投入多

4、少費用？三是要給經(jīng)銷商講解清楚如何利用本產(chǎn)品進(jìn)行市場操作，難題在哪？如何解決？目前市場繁雜，魚龍混目，經(jīng)銷商選擇廠家合作亦非常謹(jǐn)慎， 所以企業(yè)要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經(jīng)過嚴(yán)格的專業(yè)培訓(xùn)，熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷商， 使用規(guī)范的接待流程甚至是日常用語。通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷商比較注重以下五點， 提請企業(yè)在招商策劃中引起重視： 一是企業(yè)的實力； 二是企業(yè)營銷管理人員的素質(zhì)；三是推廣方案的可操作性；四是產(chǎn)品市場需求和潛力；五是經(jīng)營該產(chǎn)品的贏利情況。招商成功離不開具有轟動效應(yīng)的招商廣告，但目前市場上所見的招商內(nèi)容普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象，小企業(yè)不如實在一點，干脆說出

5、自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經(jīng)銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機(jī)商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經(jīng)銷商。第二步：選擇合適的經(jīng)銷商經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱， 由于缺乏經(jīng)濟(jì)能力， 無論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷的談判籌碼上， 均無主動權(quán)，所以， 小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強(qiáng)的經(jīng)銷商，必然要求也高，同時因為這類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)很難控制他們。企業(yè)選擇經(jīng)銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐， 那么你的這段戀愛要么是單相思， 要么無疾而

6、終。要知道好的未必一定合適，而合適渠道的伙伴，才是最重要的。所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷商， 一定是那些剛起步做適應(yīng)性的市場，經(jīng)濟(jì)實力和市場運作能力較一般，但也正由于這些因素，這類經(jīng)銷商非常需要產(chǎn)品制造企業(yè)的支持， 同時這類經(jīng)銷商對合作的企業(yè)忠誠度相對比較高， 而且，他們不象那些大經(jīng)銷商那樣要這要那的優(yōu)惠條件，如果企業(yè)的銷售政策指定的可靠、完善，多描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，基本上能吸引合適的經(jīng)銷商，并完全控制他們。選擇這樣的經(jīng)銷商加盟， 就可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場，促使整個渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。關(guān)鍵問題是，由于這類經(jīng)銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備

7、強(qiáng)勁能力的市場管理團(tuán)隊， 以指導(dǎo)和協(xié)銷，來幫助渠道經(jīng)銷商與企業(yè)一同成長。第三步：選擇合適的渠道模式渠道模式的規(guī)劃或者選擇， 是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟， 但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經(jīng)銷制比較合適， 也就是每個自然省只選擇一個經(jīng)銷商，因為這個時候你的產(chǎn)品銷售力度不夠，銷售區(qū)域過于狹小的話， 經(jīng)銷商會不滿足， 從而引發(fā)區(qū)域竄貨。 所以，以每省一個經(jīng)銷商， 然后由省級經(jīng)銷商自主向下游招商， 組建省級區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開拓區(qū)域市場，這樣經(jīng)銷商會因為企業(yè)的幫助而心存感激， 即便將來壯大了， 也不會叛離

8、企業(yè)，相互共存共榮。如果野心大一點的經(jīng)銷商欲實施跨區(qū)域銷售， 企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經(jīng)銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經(jīng)銷商， 而該經(jīng)銷商又有現(xiàn)成的網(wǎng)點，不如順?biāo)浦?，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個時候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪開，而不是呆板的執(zhí)行規(guī)范而延誤銷售。小企業(yè)在建立渠道初期， 不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策， 就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值， 但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的預(yù)先規(guī)劃。第四步：設(shè)計可控的渠道結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)通常指其寬度與深度和長度， 寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復(fù)合度， 如某企業(yè)在一個省內(nèi)設(shè)立多個獨立經(jīng)銷商，分別經(jīng)營不同的小區(qū)域

9、。寬度還有一層意思是渠道的多樣性。目前多渠道運作的企業(yè)很多，如 IBM 電腦，就是采用了代理商、經(jīng)銷商、公司直營等。多渠道結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)有強(qiáng)大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏這樣的管理能力，不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)，同時，由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷商反感，所以小企業(yè)很難控制。渠道的深度主要是指零售終端的多樣性， 產(chǎn)品經(jīng)銷商既有多行業(yè)客戶，也有專事某些特定領(lǐng)域的翹楚。終端伙伴的多樣性，可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個市場，達(dá)到一定的規(guī)模效應(yīng)。渠道的長度則是指， 由一級經(jīng)銷商到銷售終端， 中間需要經(jīng)過幾個層級，如有的產(chǎn)品需要經(jīng)過省一級經(jīng)銷商， 然后由省經(jīng)銷商批發(fā)給二級經(jīng)銷商，而二級經(jīng)銷商再將產(chǎn)品分銷給終端

10、或者批發(fā)給更往下的三級經(jīng)銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。小企業(yè)由于在資金供給、 管理能力方面比較弱， 所以暫時先采取窄而長、有一定深度的渠道結(jié)構(gòu)比較合理，待市場銷售規(guī)模壯大后，企業(yè)有資金回籠， 市場的管理能力也強(qiáng)勁了， 然后再開始逐步削短渠道層級，進(jìn)一步拓寬渠道，并將銷售渠道的管理重心下移。第五步，對渠道的管理對渠道成員的管理， 其實是很多企業(yè)非常頭疼的一個問題， 因為大家都知道渠道需要管理， 但究竟怎么管理？管什么？誰去管？很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對此闡述未明。業(yè)內(nèi)流行對經(jīng)銷商的評價是有奶便是娘， 惟利是圖。獲利不算過，因為任何一個商業(yè)團(tuán)體或者個人，利潤總是第一

11、位的，無可厚非。而有奶便是娘就有點過了， 畢竟企業(yè)為了建立健康的銷售渠道，把經(jīng)銷商當(dāng)作整個網(wǎng)絡(luò)布局中的一個節(jié)點， 如果你說背叛就背叛， 企業(yè)又需增加投入、重新尋找替補(bǔ)而完善自己的網(wǎng)絡(luò)。所以，一旦銷售渠道形成雛形， 企業(yè)就要派專門的渠道管理人員，對渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，內(nèi)容包括，經(jīng)銷商的庫存、資金信用、每個產(chǎn)品的銷售量及服務(wù)情況、經(jīng)銷商經(jīng)營的同類產(chǎn)品情況、區(qū)域市場整體銷售統(tǒng)計、 經(jīng)銷商或者終端促銷情況、 公司演示系統(tǒng)的安置以及經(jīng)銷商對公司產(chǎn)品的具體反映等。對經(jīng)銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經(jīng)銷商時刻與企業(yè)的市場戰(zhàn)略保持一致，同時融合企業(yè)的文化，讓經(jīng)銷商與廠商保持同步增長，這就需要管理

12、人員除了日常的市場管理以外， 要適時地對經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場營銷專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，使經(jīng)銷商對企業(yè)有所依賴， 并產(chǎn)生好感。渠道管理人員通常由區(qū)域經(jīng)理、 銷售業(yè)務(wù)員以及公司總部領(lǐng)導(dǎo)的定期走訪等來完成，有的企業(yè)設(shè)立專門的渠道管理專員和渠道總監(jiān)，分別對不同的渠道成員進(jìn)行專門的管理。第六步：完善的渠道政策和有效的銷售激勵對經(jīng)銷渠道成員的激勵是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的失效很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機(jī)制。 如企業(yè)曾答應(yīng)某經(jīng)銷商， 如果其全年的銷量突破一定數(shù)量的話，總部就送一輛價值 XX 萬的轎車，該經(jīng)銷商經(jīng)過努力，超額完成了激勵指標(biāo)

13、， 但由于企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo)， 新領(lǐng)導(dǎo)又不承認(rèn)，致使該經(jīng)銷商的獎勵成了一張不能兌現(xiàn)的空頭支票， 于是該經(jīng)銷商就懷恨在心，預(yù)謀行使了一次涉及 4 個城市的竄貨案， 造成大半個省的銷售網(wǎng)絡(luò)完全癱瘓，企業(yè)遭受重大損失。渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套， 并且要充分估計經(jīng)銷商的銷售潛力，在設(shè)計激勵考核體系時，要有適當(dāng)?shù)膶挾?，太容易達(dá)標(biāo)的，企業(yè)會得不償失，過分難以抵達(dá)的，又缺乏實際意義。獎勵目標(biāo)太大，企業(yè)劃不來，太低廉，由吸引不了經(jīng)銷商。所以，如何制定激勵指標(biāo)和獎勵目標(biāo)，是十分重要的。通常的做法是先設(shè)定一個最底也就是保底銷售指標(biāo)，然后再設(shè)立一個銷售激勵目標(biāo)，這兩者之間的距離可以是20% 到 50% ，如假

14、設(shè)最底銷售指標(biāo)是100 萬，那么銷售目標(biāo)可以是120 萬到 150 萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數(shù)來進(jìn)行，假如正好完成100 萬，那就按完成指標(biāo)的獎勵兌現(xiàn)，如果超額完成了20 萬，那么除了該得的指標(biāo)完成獎以外，還要給予超額的20 萬給予獎勵；通常超額的獎勵基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù)。如果指標(biāo)獎勵是3 個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當(dāng)然，這可根據(jù)企業(yè)的實際情況來合理制定?；A(chǔ)指標(biāo)，可以根據(jù)該經(jīng)銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結(jié)合，進(jìn)行充分評估以后來確定，最好是經(jīng)過雙方的共同認(rèn)定。第七步：有計劃地梳理，有步驟地收縮當(dāng)企業(yè)正常運作了一年或者兩年，市場也有了起色，這個時候，企業(yè)如果謀求更大發(fā)展的話

15、， 可以采取渠道梳理， 逐步收縮的扁平化策略，即網(wǎng)絡(luò)建設(shè)初期，由于企業(yè)的管理能力、經(jīng)濟(jì)實力以及品牌知名度都很弱，所以不得以采取省級總經(jīng)銷的模式， 由于總經(jīng)銷模式對企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務(wù)和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業(yè)要想樹立品牌，想健康發(fā)展，總經(jīng)銷模式難以為繼。 但由于大部分省級總經(jīng)銷商商已經(jīng)習(xí)慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經(jīng)銷地位， 企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域， 是比較難的，弄得不好，反而影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。所以，這個時候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端， 去進(jìn)行渠道的日常維護(hù)， 將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。 其次將市場滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大，讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達(dá)到。然后，企業(yè)順勢而為，勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷商的勢力范圍控制在省會城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商的收益，而地市級（原二級）經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟原總經(jīng)銷商平起平坐的一級經(jīng)銷商。企業(yè)同時還可以以新產(chǎn)品招商為由，進(jìn)行區(qū)域招商的補(bǔ)充，而招商的對象，可以從原來的二級經(jīng)銷商演變而來，也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷商，這樣幾個步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成，網(wǎng)絡(luò)的