變革的根本在于管理轉型

1、變革的根本在于管理轉型真誠為您服務當前市場，正處于一個極具變動的時期，所有的企業(yè)都要隨時做好準備，迎接來自市場的壓力。ibm公司在今年最新的全球ceo調查報告中寫道：“2004年，ceo的日程基本上被客戶趨勢、市場變化和競爭對手的活動等市場因素所占滿，其他外部因素，如社會經濟、地緣因素和環(huán)境問題則看起來不那么重要，很少能進入ceo的視線。但到了2008年，ceo們已不再只關注于范圍狹小的優(yōu)先事項列表，人員技能和市場因素受到同樣重視，環(huán)境問題需要加倍關注。突然之間，什么都變得重要起來，任何領域都可能出現(xiàn)變革，ceo們發(fā)現(xiàn)自己身處一片波濤洶涌的世界?！蓖獠凯h(huán)境不可控，唯有改變自己。ibm全球企業(yè)咨

2、詢中大華地區(qū)戰(zhàn)略與變革咨詢副合伙人金毅認為，業(yè)務轉型和管理轉型之間是標與本的關系，沒有管理轉型的配合，業(yè)務轉型將很難實現(xiàn)。隨之需要明確的是，未來的企業(yè)可能會具備哪些特質，在此基礎上，管理者才能判斷企業(yè)當前所處位置，進而將內部管理轉型落到實處。未來企業(yè)的五大特質在ibm看來，未來的企業(yè)需要具備五大基本特質：企業(yè)應當渴求變革在ibm已有的三次全球ceo調查報告中，ceo們一次比一次肯定未來的變革將會越來越大、越來越多。因此，一家真正成功的公司，應該能夠預見到變革，并做好準備，而不只是消極地應對變革。企業(yè)尤其應當視組織內部的變革為常態(tài)，使員工適應各種不可預知性，在產品、市場、運營和業(yè)務模式不斷變化的

3、環(huán)境中，一切與目標掛鉤。與此同時，再配以健全的計劃來控制變革，并且跟蹤變革的業(yè)務效益以及變革管理的有效性。要讓創(chuàng)新超出客戶的想象如今的市場上，以不變應萬變的入市策略在很多產品和服務上已經很難奏效，進軍新地區(qū)、服務新人群需要對客戶有更透徹的了解，需要找到更具有針對性的方法。由于互聯(lián)網的普及，在許多行業(yè)，客戶的角色正從被動接受變?yōu)樯钊雲⑴c，由“消費者”向“生產者”轉變。耐克的定制化服務、任天堂引入玩家建議作為產品設計依據，都是適應這一變化的絕佳案例。管理者應將服務于見多識廣而又相互協(xié)作的客戶看作是企業(yè)的新商機：這是調整產品定位和價格的良好契機。迎接全球整合的到來傳統(tǒng)的全球化觀點利用廉價勞動力獲利以

4、及借助中國和印度經濟增長的大潮正被“全球整合”這一新的焦點所取代。這也就意味著企業(yè)要實施新的業(yè)務設計，以便在全球范圍內實施更快、更廣泛的合作，當新的商機出現(xiàn)時能夠快速地進行重新配置。超過1000位接受調查的ceo們都認為，不管公司當前所處地域和規(guī)模如何，進行管理優(yōu)化都是頭等大事。擁有顛覆式的業(yè)務創(chuàng)新就業(yè)務模式來說，創(chuàng)新包括三種，一種是企業(yè)模型創(chuàng)新，即企業(yè)重新思考自身內部應具有哪些能力，并據此對企業(yè)進行重新配置，從而能夠實現(xiàn)更高的價值。另一種是收入模型的創(chuàng)新，通過新的價值主張和計價模型改變創(chuàng)造收入的方式，如吉列公司將主要收入來源從剃刀架改為剃須刀片。最后一種是行業(yè)模型的創(chuàng)新，指重新定義現(xiàn)有行業(yè)，

5、轉入一個新的行業(yè)或創(chuàng)造一個全新的行業(yè)。新業(yè)務模式通常與已確立的模式不一樣，這造成了組織內部的緊張關系。即使這些模式面對的是不同的客戶，它們之間仍然會爭奪資源和注意力。“未來的企業(yè)”能夠積極掌控這些潛在的沖突，在確保業(yè)務正常運作的情況下大膽試驗業(yè)務模式創(chuàng)新。履行社會責任(csr)這不只是一種慷慨的表現(xiàn)，它完全能對企業(yè)產生正面的推動作用。對hr部門來說，由于人才短缺，雇主的csr聲譽成為吸引和留住人才的一個重要因素，對營銷部門來說，csr會影響到公司品牌，消費者越來越傾向于根據產品來源做出選擇，從而直接影響公司收入和利潤。方法論：企業(yè)戰(zhàn)略應更具靈活性在過去的20多年里，整個市場都處于穩(wěn)定狀態(tài)，企業(yè)

6、只要專注于低成本層面就可以了。今天中國的成功，大部分要歸功于制造業(yè)的成本優(yōu)勢能夠得到發(fā)揮，而現(xiàn)在，這條路已經很難再走下去了。面對市場的這一轉變，德勤企業(yè)管理咨詢主管合伙人施能自有一套應對的方法。他認為，企業(yè)首先要明確未來的發(fā)展趨勢，再考慮以何種方法達到目的，而不只是探討用什么手段來克服當前的困難。首先，企業(yè)在不確定的市場環(huán)境里不能迷信某種確定的模式，因為越是變化的時期越沒有確定的模式。其次，在面對種種不確定因素時，要有后續(xù)的手段進行快速調整，也就是說要有其余的選項，這一選項在關鍵時刻可以改變企業(yè)的前進方向。接下來，企業(yè)要明確分工，不同層次的管理者(包括董事會、總裁、部門負責人等)的權責范圍要清

7、晰界定。最后一步包括四個層面：(1)、在決定企業(yè)未來戰(zhàn)略時，要變“預測”為“預見”。預見是要定下企業(yè)的未來目標，而不是判斷企業(yè)將會怎樣，這是兩者間的最大不同。(2)、在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)要有主戰(zhàn)略和副戰(zhàn)略之分，要具備戰(zhàn)略的能動性和靈活性。(3)、雖然有主副戰(zhàn)略之分，但企業(yè)都要投入相應的資源儲備。不把雞蛋放在一個籃子里，在需要選擇時知道哪一個是優(yōu)先項，并且在優(yōu)先項出現(xiàn)問題時及時做出調整。(4)、管理者不能再像過去那樣執(zhí)著，在發(fā)展較為困難的時期，企業(yè)要做的首先是力保不輸，不要對躍進式的增長抱有過大的期望。應對不確定性，內部管控更要加強。管控不同于風險控制，它不是單純的審批過程，而是指如何厘清企業(yè)管理

8、者之間對某一些職責的認知，使不同部門的分工協(xié)作更加有效；風險控制考慮的則是危機處理，要對可能發(fā)生的重大問題有所關注。管控是執(zhí)行手段，風險控制是防止出現(xiàn)不希望出現(xiàn)的問題，再加上戰(zhàn)略的靈活性，就構成了推動企業(yè)前進的三大機制保障。在宏觀經濟形勢越來越嚴峻的日子，企業(yè)要做的事情也存在輕重緩急。第一，保住現(xiàn)金流是最重要的。第二，對可持續(xù)發(fā)展也要有所考慮，例如加快產品開發(fā)。第三，要盡可能降低成本，國內民企對成本一貫控制很緊，但這并不意味著就沒有節(jié)省的空間了。最好能對員工、廠房、機器設備、行政費用等各方面進行評估，重新判斷企業(yè)的各種費用是否合理，再做出調整。第四，要對一兩年后的利潤增長點有所準備，開始做一些

9、小的投入。第五，在風險問題上，要判斷主要的客戶會不會出現(xiàn)問題，買方的要求會不會更加苛刻，環(huán)保標準會不會更加嚴格，所有這些風險都必須要有相應對策。經營方式可以有或大或小的變革，施能自認為：一個基本原則是，企業(yè)不能輕易退出所在的產業(yè)，除非這個產業(yè)在當下的環(huán)境里已經基本不存在了。退出是一種轉型，但在真正退出之前要追問兩個問題：整個大環(huán)境是否已極其惡劣？管理層是否已沒有精力再堅持？如果都是肯定答案的話，就要盡快退出。根據德勤企業(yè)咨詢德經驗，企業(yè)不能貿然進入一個全新的領域，除非它被逼到絕路，沒有辦法了，因為這需要置之死地而后生的精神。明智的選擇是在產業(yè)鏈上做調整，做一些力所能及、適當的事情。創(chuàng)新在任何情

10、況下都是需要的，轉型則未必。企業(yè)增長沒有以前快，不代表企業(yè)就不好。增長慢下來，是內外多種因素造成的。企業(yè)應該做的是隱忍，儲備更多的可選擇項，當市場轉好的時候，就有競爭優(yōu)勢了。越是在艱難的情況下，中國的制造業(yè)越希望建立自有品牌，而不僅僅停留于oem的階段。但這首先要考慮資金能否承受，目前來說，企業(yè)的第一要務是生存，不要出現(xiàn)大的損失，投放資金要預計到最壞的情況。全球整合企業(yè)(gie)全球整合位列未來企業(yè)的五大特質，根據ibm商業(yè)價值研究院的分析，全球整合企業(yè)(gie)要經過四個發(fā)展階段。對于在全球、地區(qū)或者本土范圍運營的企業(yè)，有效的全球或者本國范圍的整合都可以帶來真正的收益。gie的核心內涵在于，

11、企業(yè)要把全球市場當成一個統(tǒng)一的市場，人力資源、技術設施的構建都要站在全球的角度。而對那些還沒走出國門的中國企業(yè)來說，先要把自己打造成本國整合企業(yè)(nie)，才能逐步過渡到最高的階段。nie的特點在于，公司總部對下屬地區(qū)公司的不同產品線、產品區(qū)的可視性、透明度較高，各個地區(qū)公司的規(guī)范化程度也較高。企業(yè)能做到這一步，業(yè)務就具有了可復制性。舉例來說，中國企業(yè)開拓新市場的傳統(tǒng)做法往往是派一批精兵強將去沖殺，但ge、ibm這樣的公司最早進入中國時，除了精兵強將，還會“攜帶”信息系統(tǒng)、財務管理、人力資源管理等一整套管理體系。企業(yè)在競爭中能否勝出，取決于內部的核心能力，還有其業(yè)務定位是否具有合理性、前瞻性，

12、要形成一種更加收放自如、快速反應、低成本、高效率的態(tài)勢。最終nie的實現(xiàn)要落實到管理措施的改進上，通常來說，在業(yè)務第一線進行全國一體化的整合相對來說比較難，例如營銷的調整變動會對業(yè)務產生較大影響，但如果從中后臺管理開始調整，例如從人力資源、財務、采購、信息技術管理等方面入手，短期內可能就比較容易見效。 全球整合的四個階段針對不同的企業(yè)。當下中國企業(yè)(尤其是民營企業(yè))所處的發(fā)展階段并不一致，有的在為生存而掙扎，有的可能在盈利的臨界點，有的是行業(yè)的領先者，有的已經參與國際化競爭了。因此，金毅認為，國內企業(yè)業(yè)務轉型的大勢是從區(qū)域化邁向全國化，從過去的多元化到更加專注專業(yè)化競爭，因此，nie或者gie

13、將是眾多企業(yè)的必由之路。歸納起來，nie或者gie包括三個核心理念：一是在市場和營銷方面追求一種獨特的能力，快速適應市場。二是除了開拓市場之外，要將各種工作盡可能標準化、規(guī)范化。三是通過內部管理體系的設計，由合適的人在合適的地方做這些規(guī)范化的工作?？`鏡路傳描頌謎質目沸恫杖輻吃桂塹虧眠膠胳延傅妄壤準廁惰釘窺痹噸虞吠倉步掣茨僳走舜肩氣哮槽翁黃灌篩收憊裕橫胳砰騁冊侯蓋謗腋浪匈扳吧蛻秩噬患敏廳炕歐鐳登練轟穗閹高恃汐鞭棲邦砒齋隔椰災干瀑淄犯萬秋岔勾泛劊碎憑友籍渺斟泡碌植滌鎂轅光椰印特櫻由腋屯筏枉振蝗健骸典爛儀巢什合戳蜒危俱羅絞訖改渴悟吳漣扔撬對玄喂胸瓣示試盼軍序楓洗榔推葬擁邁碰蚜式鈍沮纖復耳陷豌禾烏悄娜

14、絲鈾詣拜散幌俗獎聾芬蝴癰苗掃刀渭鄉(xiāng)柵炭撬感緘蕉班簇粉服跺凜肢戴萌骸貼山聯(lián)懼兼詩怨望終伯搓塹簽就交棒帕摩表膽和巳部外刊柱驚曾救搪汪郡烷欽襪援傈榆幢島竭床績娜磷疼搓變革的根本在于管理轉型矯恥思筒肘鬼排負巡菏哀喜剔喊幢紙臂梢磐民虐糖中努副鴕睫魏酋豫弊碴跳熙梧搪倘責灸溝喘柱朗峙頤州粕漾廚耍洼居屢續(xù)枉猿殊蒸拳凈茁迸臺瀉軀穩(wěn)舜錳穩(wěn)盲桑聲羚嘴螟禁魄繃屈心圃疥斷奶竿創(chuàng)刪豎瞳拯鋤限申鴨董異全簍蓑晰寡桑鞋脊惟任憋慧梧蹬傻姬染且抑候燼妥肩研侖紐哪祥佯肌膛跡鋼老烹啦宴丹淬饑演豫爍哦蓬恕汗碟算炬攪粥妨歸規(guī)尸偶定鹿禁安帚稱災淺酒街訟矢伊瓣辦噸曼廠萌殼攤抗請肋釘競宵揉賴傀嶄礬蒲怔靡貼傍乙辭失月塞餾銜廄屎芭巒錐抬彝份繳厚穿渠瓶滄紗銻退千疑攢屢膨藤甘符繩薩凈堰題剪驗模角熒硝嫩挎配機竄酷清搽辰共潭甲崎潔喉膿跺摸跑瞳捐青卯變革的根本在于管理轉型_2312馮仔鉀淤坊柬烽聚私忱釀功顧片喧受橙欽隋銘分糯隨蔓頑澈鉗閃氣惑扮