




版權說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內容提供方,若內容存在侵權,請進行舉報或認領
文檔簡介
1、薪 酬 體 系 設 計 方 案,討論版,目 錄,第一部分:薪酬設計概論 第二部門:一線員工薪酬 第三部門:公司內部薪酬體系設計 第四部門:工資調整 第五部分:薪酬管理的幾個問題 第六部分:特別提示,第一部分 薪 酬 設 計 概 論,薪酬設計的目的 設計依據原則 薪酬設計的影響因素 薪酬結構的選擇形式 薪酬結構影響員工的因素,薪酬設計目的,公司角度: 降低員工流動率,特別是關鍵人才流動; 吸引人才,特別是吸引重要的關鍵人才(優(yōu)秀的職業(yè)經理人隊伍、關鍵專業(yè)市場人才); 降低內部矛盾,提高企業(yè)員工的滿意度。 儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。 激勵優(yōu)秀員工 員工角度: 短期激勵:滿足自身的生存需要; 長期激
2、勵:滿足自身的發(fā)展需要。,設計依據原則,公平性 外部公平性 薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性 內部公平性 通過職位評價,確定各職位相對薪酬水平 個體公平性 考慮個體年資等因素 經濟性 考慮公司薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)不同時間的價值取向 成熟期:管理問題制約企業(yè)發(fā)展,管理類人才所得最高。 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,宏觀角度,設計依據原則,薪酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔;主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構下,依靠科學的價值評價,對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價,給貢獻者以回報。 薪酬調整將薪酬與任職資格水平和績效密切
3、結合,依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。 薪酬結構通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構,增加薪酬調整的科學性和靈活性,強化薪酬的激勵機制。 薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距,要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。,微觀角度,薪酬設計的影響因素,薪酬結構選擇形式,報酬 短期激勵基本工資/獎金 長期激勵額外工資 工作氣氛 組織氣氛/領導/業(yè)績支持/生活與工作的平衡 學習與提高 培訓/職業(yè)生涯設計/績效管理/崗位輪換/機會 福利 保險/休假/補助/自助福利,薪資結構影響員工的因素,薪酬結構對員工的影響,組成薪酬的要素,基本工資,員工福利,特殊津貼,短
4、期激勵,長期激勵,對員工的影響,吸引,保留,激勵,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,第二部分 一 線 人 員 薪 酬 設 計 市場調查分析 崗位分析 崗位工資一覽表 績效工資 經濟報酬體系 問題的解釋,一線銷售人員薪酬市場調查分析,同行業(yè)提成結構圖 同行業(yè)基本工資結構圖 同行業(yè)工資分布圖 市銷售人員工資結構圖,一線銷售人員薪酬行業(yè)市場狀況,一線銷售人員薪酬崗位分析表,一線銷售人員薪酬崗位工資一覽表,設定條件:(1) X同一級別員工不同店鋪崗位漲幅額度 (2)A為兼任一職員工崗位基數(shù) (3) B中級員工崗位基數(shù) (4)Z為高級員工崗位基數(shù) (5)Q為店長崗位基數(shù) (6)
5、C為店長崗位基數(shù)漲幅額度(7) B3X ZB+3X AZ+3X QZ+3X+A,一線銷售人員薪酬績效工資,一線銷售人員的薪酬-變動前后績效工資對比表,整改前后員工績效工資雙比: 1、公司原來績效工資=銷售額*提成比例=銷售額*1% 2、現(xiàn)績效工資=銷售額*提成*績效系數(shù),一線銷售人員薪酬浮動工資計算,經濟報酬體系,一線銷售人員薪酬經濟報酬體系,基本工資,崗位津貼,年 終 獎,特別獎勵,休 假,保險,福利,獎金,自助福利,工齡工資,績效工資,核心員工,優(yōu)秀員工,老員工,老員工,優(yōu)秀員工,直接經濟報酬,間接經濟報酬,工資,另外公司為員工提供參與決策、授權、富有挑戰(zhàn)性的工作、崗位輪換領導認可、學習培
6、訓機會、職涯規(guī)劃等非經濟報酬,從而創(chuàng)造更具有競爭力的空間。,一線銷售人員薪酬經濟報酬的制定,福利總額:保險+自助福利+休假 1、保 險:工作滿( )公司提供( )( )( ) 2、自助福利:工作滿( )導購可享受短線旅游 工作滿( )店長可享受長線旅游,工作滿( )優(yōu)秀導購可享受長線旅游 3、休假:由于工作需要在法定假日不能休假,對于老員工,優(yōu)秀員工工公司給予一年 天 的年假,在工作不忙時可以休息。,一線銷售人員薪酬問題的幾個解釋,1. 績效工資部分 提成比例增加,但不會對公司人力成本產生影響。 通過績效工資對表可以看出,少部分人員提成比例增加,大部分人員提成比例是在減少,而這正是前面所說的向
7、優(yōu)秀員工轉變。 另一方面績效與提成比例掛鉤,能夠有效的激勵員工,對于個別員工績效不合格,而照樣拿提成混日子的態(tài)度給予否定. 創(chuàng)造一個積極、競爭的企業(yè)氛圍 有利于公司吸引人才,現(xiàn)提成已于同行業(yè)持平,具有一個的競爭性 2. 固定工資部分 (1)在原公司薪酬中體現(xiàn)出兩部分:基本工資+等級工資 ,新方案:基本工資+崗位津貼+工 齡工資。 (2)崗位津貼主要考慮員工的工作技能及勞動強度。 (3)工齡工資體現(xiàn)出對老員工的一種肯定,有利于留人,而不是將老員工的績效分數(shù)給予提 高,這樣分離出來避免老員工懶性,不再是通過加分來提高績效,更有利于提高員工的 積極性。 3. 獎金部分 (1)特別獎勵是對于員工工作的
8、一種肯定,有利于提高員工工作積極性。 (2)一方面有利于降低員工流動,留住人才,另一方面有利于公司的人員儲備(每年5月學 生畢業(yè),更有利于招人。) (3)年終獎資金來源:只是將不穩(wěn)定人員績效工資中的1%轉向有價值的員工。,第三部分 公 司 內 部 薪 酬 設 計 薪酬結構分析 設計原則細分 程序的制度 任職資格等級制度 職類職種的劃分 職類薪等區(qū)間 薪點表 月工資 年終獎 福利,薪酬結構分析,2007年7月底員工結構圖 薪酬分布圖(不同薪資范圍所占人數(shù)) 各部門薪資結構圖 同行業(yè)薪資結構圖 長春市薪酬狀況分析,薪酬設計原則細分,規(guī)劃五大職務序列與薪酬序列 薪酬模式:年收入=固定收入+績效收入+
9、年終獎(帶外工資) 不同崗位的績效收入在年收入中所占比例不同 高層與銷售人員的浮動比例更大 每個職務系列都有若干職等與職級差 崗位與職等對位原則 能力、過往業(yè)績與職級對等原則 設計出員工成長的空間 每半年調整一次,薪酬標準程序的制定,制定薪酬標準的基本程序:,任職資格等級制度,新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連,員工工資水平由其任職資格等級確定。環(huán)宇任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點,它為人力資源管理的其他模塊,比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等,提供了依據。 任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能
10、力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。 任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。根據公司的現(xiàn)實情況與業(yè)務特點,將員工的任職資格分為五類(管理、管理服務、產品類、市場、作業(yè))、三層(高層、中層和基層)。,職類職種劃分,管理類,對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的正確性 承擔直接責任。,職類,劃分要素,產品類,作業(yè)類,市場類,對企業(yè)產品的品牌及市場占有率 承擔直接責任。,管理服務類,對專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任。,核心業(yè)務,支持業(yè)務,對產品、設施正常運轉和產品陳列承擔直接責任。,對公司產品市場
11、中的先進性、及時性 承擔直接責任。,職類職種劃分,職種劃分依據: 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(功能)系統(tǒng)的運營責任.,管理類,職類,職種劃分要素(責任點),管理服務類,職種,管 理,執(zhí)行監(jiān)督,數(shù)據統(tǒng)計,財 務,人力資源開發(fā),行政事務,對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任,對管理標準、計劃與組織實施 承擔直接責任,對計劃的完成率、及時、準確完整 承擔直接責任,對資金運營的安全與效益 承擔直接責任,對人力資源結構優(yōu)化、能力提升 承擔直接責任,對日常事務處理的及時性與準確性 承擔直接責任,職類職種劃分,產品類,銷 售,職類,職種劃分要素(責任點),職種,分 配,陳列藝術,工程技術,IT技術
12、,銷 售,銷售拓展,預 定,作業(yè)類,對產品在行業(yè)的預先性、及時性 承擔直接責任,對產品及時、準確 承擔直接責任,對產品陳列、藝術的改進與實施 承擔直接責任,對保證設備、設施、場地正常運轉 承擔直接責任,對信息系統(tǒng)的優(yōu)化辦公設備的正常運轉 承擔直接責任,對產品的銷售額和市場占有率 承擔直接責任,對產品的市場拓展銷售 承擔直接責任,對產品運輸正常運轉 承擔直接責任,物流技術,控 制,對產品流向、調整、運行 承擔直接責任,職種薪等區(qū)間(示例),確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間,為每一職種確定跑道。,職種薪等區(qū)間確定方法,通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估,確定各職種的薪等區(qū)間。,基于小組
13、的評估,在實際作業(yè)、專門技術以及專業(yè)所需的知識。,在制定政策方針和實際管理情況中,需要用以衡量、協(xié)調、融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。,在直接說服激勵別人方面所需知能。,需要他人、流程或者以往經驗進行支援或者指導的程度。,對思考所要求的新穎性和復雜程度。,職種薪等區(qū)間確定方法,所謂價值評估,就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估,用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度:,知識,管理知識,人際關系技能,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),知能,解決問題,薪點表,員工工資水平以薪點數(shù)代表,薪點越高,工資水平越高,反之越低;薪點本身沒有單
14、位,隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。,月工資結構,員工的月工資由固定工資和浮動工資構成,固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。 按層級設計工資結構示例,說明:圖中的比例代表正常情況下,不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況,是指企業(yè)基本完成經營計劃(即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃,也沒有與計劃相距甚遠),并且員工的績效表現(xiàn)正常。,月浮動工資根據員工績效情況, 以季度形式發(fā)放,工資結構,按職類設計工資結構,說明:圖中的比例代表正常情況下,不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。,年終獎發(fā)放原則,利潤原則企業(yè)在年終有利潤時,才發(fā)放年終獎;如果公司通
15、過一年的經營沒有獲得利潤,則不應該發(fā)放年終獎。 分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的,所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下,應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多,員工分享的額度也就越大,通過這種方法,可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。 公平原則所有員工都有權分享企業(yè)的利潤,但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎,而是指每個員工要依據他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。,年終獎發(fā)放方法,年終獎總額的計算年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定,
16、也可以根據公司目前的實際情況確定。 員工年終獎的確定員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)單位年終獎值=年終獎總額/(員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù))* 計獎月數(shù):指按照公司規(guī)定,有權享有年終獎的月數(shù)。,福利構成,福利,自助福利,績效達到一定標準(比如考核結果達到良好)的員工有資格享受自助福利。 員工享受的自助福利,根據職位、考核結果、工作年限等員工可自由選擇其中部分,自助福利總額,員工A可享受自助福利,員工N可享受自助福利,員工B可享受自助福利,考核結果達到良好,旅游,節(jié)日福利,假期,每個員工選擇喜歡的自助福利項目,在自己可以享受
17、的自助福利之內享受。,第四部分 工 資 調 整 薪資調整流程及注意事項 固定和浮動薪點數(shù) 固定工資 浮動工資 薪點數(shù)調整 固定、浮動薪點數(shù)調整,薪資調整流程與注意事項,確定工資特別晉級職員的工資變化,每隔半年,人力資源部應根據本年度公司總體利潤狀況和下年度經營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度,并根據各部門評估結果將特別晉級額度分配到各個部門。各部門經理根據部門職員的績效評估結果確定特別晉級人員。 沒有職位變動的職員:隨總體晉級幅度調整工資;再根據其年終績效評估結果,由部門經理決定是否特別晉級 有職位變動的職員:根據其所在新職位的職位說明書確定工資級別 新進的職員:根據其所在新職位的
18、職位說明書確定工資級別;其在試用期間的工作績效評估結果記入員工檔案,但不參加第一年的工資晉級。,確定總體晉級幅度和特別晉級額度,確定有職位 變動職員的 工資變化,注意事項,當員工薪資標準跨職級類別時,就高不就低; 當某員工到達某職級類別的頂峰時,人事部門應考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施; 某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所波動。,固定和浮動薪點數(shù),員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構成 固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100%比如:固定薪點數(shù)占70%,浮動薪點數(shù)占3
19、0%;或者固定薪點數(shù)占60%,浮動薪點數(shù)占40% 固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例固定薪點數(shù)所占比例越大,員工收入越穩(wěn)定;浮動薪點數(shù)所占比例越大,員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密,變化也越大。通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例,可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度,即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。,固定工資,固定工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資,這一部分工資不受公司月度經營狀況影響,只與員工的月度考勤掛鉤。 固定工資計算某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)正常出勤天數(shù):指在法定標準工作時間,員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和
20、國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。 固定薪點值每年一定,由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是,固定薪點值取1。,浮動工資,浮動工資指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經營效益的好壞波動。 公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額月度固定工資總額 員工浮動工資計算員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額/(員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分)* 浮動薪點值每個月根據企業(yè)經營狀況變化而不同。* 月浮動工資的計算公式可以
21、根據實際情況做相應變化,比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話,也可以將部門考核份納入公式之中。,員工薪點數(shù)調整,考核調整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力,但是,任職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以,除了任職資格等級以外,員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核,根據績效考核結果,對員工薪級進行相應的升降??己苏{整示例:薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行(連續(xù)兩次考評得2分者降一級,連續(xù)3次得3分以下者進入待崗中心) :,員工薪點數(shù)調整,根據任職資格等級調整員工任職資格等級調整主要包括考核晉升、破格晉升、降級等。在職能
22、工資制中,員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級,所以,當員工任職資格等級提高或者降低后,他的薪點數(shù)也要做相應調整。,任職資格等級調整,員工薪點數(shù)調整,任職資格考核晉升(降低)任職資格等級晉升的條件是,原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限;任職資格等級每年調整一次,每次上調或下調一級;根據年內“人事考核” 結果,確定任職資格等級。,員工薪點數(shù)調整,任職資格破格晉升 破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數(shù)限制,經過規(guī)定程序,由人力資源部提出候選名單,公司總經理批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是:* 在銷售、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。* 非工作范圍內合理化建議被采納后,取得顯著經濟效益者。* 其他由總經理提名的人選。,固定、浮動薪點數(shù)比例調整,固定、浮動薪點數(shù)比例決定著員工收入的風險,也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例后,這個比例一般是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下,對這個比例可以,也應當做一定的調整。比如,當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變化;或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化,導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網頁內容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
- 4. 未經權益所有人同意不得將文件中的內容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內容負責。
- 6. 下載文件中如有侵權或不適當內容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 2025屆高考語文復習:信息類文本概述 課件
- 2025年春初中道德與法治七年級下冊教案設計 第二課 第3框 品味美好情感
- 2025至2030年中國魔箱式換熱器行業(yè)發(fā)展研究報告
- 2025至2030年中國高效能傳熱元件行業(yè)發(fā)展研究報告
- 圍堤拋石施工方案
- 2025至2030年中國藍色樹木植物測徑儀行業(yè)發(fā)展研究報告
- 2025至2030年中國粘合膠行業(yè)發(fā)展研究報告
- 2025至2030年中國童T恤衫行業(yè)發(fā)展研究報告
- 2025至2030年中國碳化硅陶瓷行業(yè)投資前景及策略咨詢報告
- python畢設項目源碼
- 三年級下冊數(shù)學說課稿-第三單元解決問題的策略-畫線段圖 蘇教版
- 加強區(qū)域管理推進學區(qū)建設
- 2022年全國交通運輸行業(yè)城市軌道交通列車司機職業(yè)技能大賽參考題庫
- 3d3s門式鋼架 入門教程
- 儲能技術-氫儲能
- 《看看我們的地球》閱讀測試題及答案
- DB37T 4405-2021水閘工程運行規(guī)范
- 地基與基礎分部工程驗收報告
- 2023年中央宣傳部直屬單位招考聘用88人模擬預測試卷【共500題含答案解析】
- 柔性電子技術與移動醫(yī)療課件
- 血液內科課件
評論
0/150
提交評論