Jtpedu人力資源管理資料(工商管理專業(yè))

1、大風起今云飛揚生命中，不斷地有人離開或進入。于是，看見的，看不見的；記住的，遺忘了。生命中， 不斷地有得到和失落。于是，看不見的，看見了；遺忘的，記住了。然而，看不見的， 是不是就等于不存在？記住的，是不是永遠不會消失？人力資源管理第一講人力資源管理概述人力資源管理一、人力資源的含義1、人力資源是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程的人力。這個定義強調了以下幾 方面：(1) 人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂 社會生產、社會財富的創(chuàng)造。(2) 人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離開了勞 動者，也就無所謂人力資源。(3) 一個國家一定時期內

2、人力資源的存量，表示該國該時期內人力資源的多少。人 力資源的存量=勞動人口數(shù)x人均勞動能力水平。(4) 一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，它是由在 業(yè)的勞動者的勞動能力構成；二是尚未被使用的人力資源，它是由勞動預備軍、待業(yè)人 員等的勞動能力組成。2、一個國家一定時期內的總人口大致包括以下幾部分：(1) 適齡就業(yè)人口，即國家規(guī)定的勞動年齡段范圍內人口。我國規(guī)定，男女16歲以 后進入勞動年齡段，男的60歲、女的55歲以后退出勞動年齡段。(2) 未成年人口，即未達到16歲的人口。(3 )老年人口，即男的60歲以上，女的55歲以上，按國家規(guī)定達到退休年齡的人。3、人力資源包括

3、兩部分：一部分是現(xiàn)實的人力資源，即現(xiàn)在就可以使用的人力資源，它是由勞動適齡(就業(yè)) 人口中除因病殘而永久喪失勞動能力者外的絕大多數(shù)適齡勞動人口和老年人口中具有一 定勞動能力的人口組成，包括正在使用的人力資源和暫時未被使用的人力資源兩種。另一部分是后備人力資源，即現(xiàn)在還不能使用但未來可使用的人力資源，它是由未 成年人口組成。二、人力資源的特點1能動性。勞動者總是有目的、有計劃地運用自己的勞動能力。有目的地活動，是 人類勞動與其他動物本能活動的根本區(qū)別。勞動者按照在勞動過程開始之前已確定的目 的，積極、主動、創(chuàng)造性地進行活動。2 再生性。從勞動者個體來說，他的勞動能力在勞動過程中消耗之后，通過適當

4、的 休息和補充需要的營養(yǎng)物質，勞動能力又會再生產出來；從勞動者的總體來看，隨著人 類的不斷繁衍，勞動者又會不斷地再生產出來。因此，人力資源是取之不盡用之不竭的 資源。3 增值性。人力資源的再生產過程是一種增值的過程。從勞動者的數(shù)量來看，隨著 人口的不斷增多，勞動者人數(shù)會不斷增多，從而增大人力資源總量；從勞動者個人來看， 隨著教育的普及和提高，科技的進步和勞動實踐經驗的積累，他的勞動能力會不斷提高， 從而增大人力資源存量。4 時效性。作為人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期之中。一般來 說，人在16歲之前，是其勞動力形成的過程，還不是現(xiàn)實的勞動能力；16歲之后才能 形成現(xiàn)實的勞動能力并

5、一直保持到60歲左右；60之后，人的勞動能力進入衰退期；一 旦死亡，其勞動能力也跟住消亡。因此，開發(fā)和利用人力資源要講究及時性，以免造成 浪費。三、人力資源的地位和作用(一) 人力資源在社會財富創(chuàng)造過程中的決定性作用1、人力資源是自然資源轉換為社會財富的決定性因素2、人力資源是社會財富多寡的決定性因素3、人力資源是社會財富多樣化程度的決定性因素4、人力資源是社會財富增值的決定性因素四、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別(1) 以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；就要樹立為人服務的觀 念。(2) 把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素

6、質，開發(fā)人 的潛能作為人力資源管理的基本職責。(3) 把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。(4) 人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當事務性工作看待。(5) 人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人力資源管理的基本原理(一)投資增值原理1、投資增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指 人力資源品味的提高和人力資源存量的增大。2、勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養(yǎng)保健投資和教育培訓投資。3、啟示：任何一個人，要想提高自己的勞動能力，就必須在營養(yǎng)保健和教育培訓方 大風起分云飛揚面進行投資；任何一個國家，要想增加本國人力資源存

7、量，都必須加強教育投資，完善 社會醫(yī)療保健體系。（二）互補合力原理1、所謂互補，指的是人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人 的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響。2、互補是現(xiàn)代人力資源管理的要求，它要求一個群體內部各個成員之間應該是密切 配合的關系?；パa產生的合力比之單個人的能力簡單相加而形成的合力要大得多。3、個體與個體之間的互補主要是指以下幾方面：（1）特殊能力互補。（2）能級互補，即能力等級的互補。（3）年齡互補。（4）氣質互補。（三）激勵強化原理激勵強化指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的許諾，來強化其 為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充

8、分發(fā)揮積極性，努力工作的結果。（四）個體差異原理1、個體差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異，即能力的特殊性不同。二是 能力水平的差異。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上 堅持能級層次原則，各盡所能，人盡其才。2、在人力資源管理中，能級層次原理指的是：具有不同能力層次的人，應安排在要 求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要 求相適應。3、個體差異原理要求做到以下幾點：（1）組織中的所有職位，都要根據(jù)業(yè)務工作的復雜程度、難易程度、責任輕重及權 力大小等因素，統(tǒng)一劃分出職位的能級層次。（2 ）不同的能級應該有明確的責權利。責不交叉

9、，各負其責；權要到位，責權相應； 利與責權相適應，責是利的基礎。要做到在其位，謀其政，行其權，取其利。（3）各人所對應的能級不是固定不變的。當一個人的能力層次上升了，他所對應的 職位能級必然發(fā)生變化。（五）動態(tài)適應原理1、動態(tài)適應原理是指人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應； 隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調整達到重新適應。這種不適應一適 應一再不適應一再適應是循環(huán)往復的過程。2、人力資源的供給與需求關系，包含三個層面和兩個內容的關系。（1）三個層面是指宏觀、中觀、微觀的關系：首先，從宏觀上看人力資源的供求關系，它是一個國家在一定時期內的人力資源總 供給和總需求的

10、關系。一個國家人力資源的總供給量，受到人口增長速度、人口受教育 程度、人口健康狀況等因素影響；一個國家人力資源需求總量受到國家經濟社會發(fā)展速 度和發(fā)展水平、科技水平、產業(yè)結構、勞動者素質等等因素的影響。這些影響因素是不 斷發(fā)生變化的，因此人力資源供應總量和需求總量也在不斷發(fā)生變化。其次，從中觀上看人力資源的供求關系。一個部門或一個單位對人力資源的需求受 到該部門業(yè)務工作性質、業(yè)務發(fā)展狀況和水平、科技應用程度、產品或服務的市場占有 率等等因素的影響；而人力資源的供給除受到國家人力資源供給總量影響外，還受到人 力資源的特質及水平構成、勞動者擇業(yè)傾向等因素的影響。這些因素也經常處于變化之 中，從而使

11、這種供求關系具有不確定性。再次，從微觀上看人力資源的供求關系。勞動者個人與工作崗位的適應也不是絕對 和固定的。隨著事業(yè)的發(fā)展，科技的進步，崗位對人員資格條件的要求越來越高；同樣， 人的能力也會日益提高，必須及時了解和調整人與崗位的適應程度。（2）兩方面內容是：一是數(shù)量方面的關系，即供應量與需求量相均衡，供求關系才 能適應；二是質量方面的關系，即供給的人力資源的質量和需求的人力資源的質量是否 相適應。這里的質量既包括人力資源特質，即由各種專業(yè)能力構成的人力資源特質結構， 又包括勞動者的平均能力水平和各種層次能力水平構成。只有在量和質兩方面都達到了 適應，人力資源的供求關系才能達到均衡。人力資源管

12、理的歷史和發(fā)展一、科學管理前階段亦即工業(yè)革命以前的時期。二、科學管理階段科學管理之父”一一泰羅。三、人際關系運動階段梅奧：霍桑實驗”。四、從人事管理到人力資源管理1、20世紀初，企業(yè)中出現(xiàn)了專門管理員工的工資、醫(yī)療保健、工作關系的改善等事 務部門，這就是人事管理部門。2、20世紀下半葉，傳統(tǒng)人事管理逐漸向人力資源管理轉變。3、20世紀70年代以來人力資源管理的發(fā)展突出表現(xiàn)在四個方面：a. 人事管理”廣泛地被 人力資源管理”所取代b. 人力資源管理的東西方交流c. 人力資源管理體系取代了產業(yè)關系體系d. 注意提高員工的生活質量4、注重人力資源戰(zhàn)略的時代 20世紀80年代后期以來，被稱之為注重人力

13、資源戰(zhàn)略的時代。大風起今云飛揚西方人力資源管理理論的發(fā)展以及21世紀人力資源管理的新趨勢一、西方人力資本理論的形成和發(fā)展1. 資本、人力資本、人力資本與人力資源。2. 沃爾什(1935 )、明瑟爾(1958 )、舒爾茨3 .舒爾茨的人力資本理論舒爾茨認為，人力資本與物質資本是資本的兩種形式。所謂人力資本，就是體現(xiàn)在勞動 者身上的、以勞動者的知識與技能或者質量表現(xiàn)出來的資本。(1) 人力資本對經濟增長的重要作用。(2) 人力資本投資的內容：(3) 人力資本最為重要的部分是教育投資。(4) 擺脫一國貧困狀況的關鍵是從事人力資本投資，提高人口質量。4 .貝克爾的人力資本理論注重分析微觀的人力資源活動

14、。5 .丹尼森的人力資本理論丹尼森運用定量分析方法對美國的經濟增長的要素貢獻率進行了計算，得出：1929 1957年間在美國的經濟增長的諸多要素貢獻中，有23%的份額來自美國教育的發(fā)展。二、西方人力資本理論的新發(fā)展1. 人力資本理論成為西方產權理論的一部分2. 形成多門經濟學的分支學科(1) 教育經濟學(2) 衛(wèi)生經濟學(3) 家庭經濟學(4) 人力資源會計三、西方人力資源管理的理論淵源人力資源管理的對象是人，整個人力資源管理發(fā)展史就是對人的認識一一關于人的理論 的演變史。1 . X理論代表人物是泰勒、麥格.雷戈(1) 基本觀點(2 ) X理論指導下的管理方式特點2. 行為科學理論代表人物是梅

15、奧。社會人”假設。(1) 基本觀點(2 )行為科學理論指導下的管理方式特點3 . Y理論代表人物是馬斯洛，提出了自動人”(自我實現(xiàn)的人”)的人性假設。(1 )基本觀點(2 ) Y理論指導下的管理方式特點4 . Z理論(1) 基本觀點(2 ) Z理論指導下的管理方式特點四21世紀人力資源管理的新趨勢(一) 、21世紀管理的新特點1 .網(wǎng)絡化2 .知識化3 .變革化(二) 、21世紀人力資源管理十大發(fā)展趨勢1 .人才競爭日益激烈化；2 .人力資源管理戰(zhàn)略化；3 .人力資源經理職業(yè)化；4 .組織結構設計多變化；5 .培訓開發(fā)功能戰(zhàn)略化；6 .員工企業(yè)發(fā)展同步化；7 .工作衡量標準效率化；8 .薪酬激

16、勵計劃長期化；9 .核心競爭能力知識化；1 0 .企業(yè)文化管理價值化。第二講工作分析一、崗位及其特點1、崗位，即職位，它是根據(jù)組織目標需要設置的具有一個人工作量的單元，是職權 和相應責任的統(tǒng)一體。2、崗位具有如下主要特點：第一，崗位是以事(工作)為中心而設置的，不因人而轉移。也就是說，先有崗位， 后有相應的工作人員。第二，崗位不隨人走。同一崗位在不同時間可以由不同的人出任。第三，崗位的數(shù)量是有限的。它體現(xiàn)為一個組織的編制，其數(shù)量取決于組織的工作 任務大小、復雜程度以及經費狀況等因素。第四，由于崗位具有專業(yè)性和層次性，因此，一般地說，各單位的絕大多數(shù)崗位都 可以按照一定的標準和方法進行分類分級。

17、二、崗位設置的原則崗位設置的基本原則是因事設崗。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：最低崗位數(shù)量原則、系統(tǒng)原則、能級原則、最低崗位層次原則三、崗位分類的歷史由來1、崗位分類，就是將各崗位按工作性質、責任輕重、繁簡難易、所需資格條件和工 作環(huán)境等因素劃分為不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓、獎懲和工 資待遇等各項人力資源管理活動提供依據(jù)。2、崗位分析、崗位評價和崗位分類等項活動統(tǒng)稱為崗位研究，它在歐美工商企業(yè)中 被稱為工作分析、工作評價與工作分級（歸級），在國家行政機關中被稱為職位分類。3、崗位研究首先產生于美國。企業(yè)科學管理的主要倡導人、號稱“科學管理之父” 的是美國工程師泰勒。他對科學管理

18、論述的主要內容可以概括為“三定”：一定標準作業(yè) 方法；二定標準作業(yè)時間；三定每天的工作量。通過這“三定”形成定量化的勞動管理。 1895年泰勒和他的朋友吉爾布雷斯在工業(yè)企業(yè)中首先推行了 “工作分析”、“工作評價” 的科學管理辦法，并獲得成功，從而在工商企業(yè)中被廣泛推廣運用。1883年，美國開始實行文官制度。1923年美國制定并試行了第一個聯(lián)邦政府職位分 類的方案，后來被越來越多的國家所效仿。1987年我們黨的十三大宣布在我國要建立和 推行國家公務員制度。四、崗位調查1、崗位調查的主要內容包括：崗位工作內容及其特點；工作數(shù)量、處理各項工作所 占用的時間、工作程序和工作報酬；從事該崗位所需資格，包

19、括年齡、性別、學歷、資 歷、所學專業(yè)、能力和技能等；該崗位與其他崗位的從屬關系，以及工作環(huán)境和條件等。2、崗位調查通常采用的方法是：（1）書面調查方法。亦稱填表法。就是把調查內容設計成表格，由現(xiàn)任工作人員或 其直接領導人逐項仔細填寫。（2）直接面談法。就是通過與崗位現(xiàn)任人員直接面談來獲取所需的資料。（3）實地觀察法。就是通過調查人員在工作現(xiàn)場對有關崗位的工作情況進行實際觀 察來獲取所需的資料。（4）綜合并用法。就是把上述三種方法或其中兩種方法結合起來使用，通過相互補 充，以期獲得更加準確的資料。五、崗位的橫向分類1、在崗位調查的基礎上就可以進行崗位分析。崗位分析就是崗位工作的內容與該崗 位任職

20、者資格條件的分析和決定的過程。2、崗位的橫向分類，就是在崗位分析的基礎上，根據(jù)崗位工作性質的相似程度，將 崗位區(qū)分為崗類、崗群、崗系等類別的過程。所謂崗系，就是工作性質完全相同的崗位系列。若干個工作性質鄰近的崗系，可以 劃歸為一個崗群。若干工作性質大致接近的崗群，又可以劃歸為一個崗類。3、崗位橫向分類的方法有：（1）歸納法。其步驟是：先將崗位按工作性質的完全相同與否歸為崗系，再將工作 性質近似的崗系歸為崗群，最后將工作性質相似的崗群歸為崗類。（2）演繹法。其步驟是：從粗到細，按工作性質將崗位分成若干大、中、小類。六、崗位的縱向分類崗位的縱向分類，就是指在崗位評價的基礎上，根據(jù)工作量的相似程度，

21、將崗位劃 分為崗級、崗等的過程。（一）崗位評價縱向分類的前提是崗位評價，其實質就是對完成該崗位工作所要支出的勞動量的衡 量過程。崗位評價中最主要的兩項工作是設計崗位評價指標體系和設計崗位評價標準。1、設計崗位評價指標體系設計崗位評價指標體系就是設計評價要素，要力爭準確。2、設計崗位評價標準設計崗位評價標準就是為每個評價要素規(guī)定統(tǒng)一的衡量標準。這個衡量標準如同一 把尺子，可以量出崗位某一相應評價要素的量值，繼而得出崗位的總量值。（二）區(qū)分崗級、崗等1、區(qū)分崗級。就是將同一崗系中的所有崗位，按工作輕重程度，劃分為若干級另X 這一程序有兩個步驟：一是運用崗位評價的結果，把同一崗系的崗位按崗位相對價值

22、（分數(shù)）的高低依次 排列，高者在上，低者在下。二是將按順序排列的崗位劃分為一些小組。凡工作輕重程度（相對價值）相近的崗 位就歸為一組，每組就是一個崗級?？梢?，崗級是指在同一崗系內，工作繁簡難易程度、責任輕重程度以及所需人員的 資格條件高低都十分相近的崗位群。這里注意兩點：（1 ）同一崗級的所有崗位任職者應 具備同樣的資格條件，可規(guī)定同樣的擇優(yōu)考試和施行同樣的工資等級。（2） 一個崗系的 崗位數(shù)目由該崗系所有的崗位在工作輕重程度方面的差別程度決定。凡差別大的崗系， 其劃分的崗級就多；反之，就少。2、區(qū)分崗等。就是將各崗系的崗級按其崗位工作輕重程度（相對價值）高低互相比 較，凡程度相當?shù)母鲘徬档膷?/p>

23、級，則列入同一階層，這種階層就是共同的崗等。大風起分云飛揚所謂崗等，就是指崗位的工作性質雖然不同，但工作的繁簡難易、責任輕重，以及 所需資格條件高低相近的崗位群。劃分崗等，就可以比較不同崗系間崗位的級別。四、編寫崗位規(guī)范1、崗位規(guī)范即崗位說明書，它是在崗位橫向分類和縱向分類基礎上對每一崗位作標 準化和盡可能定量化說明的書面文件。2、崗位規(guī)范的主要內容：(1) 崗位名稱和編碼；(2) 工作概述，包括工作內容，職責與權力范圍，與其他相關崗位之間的關系；(3) 工作標準；(4) 任職者應具備的資格，包括該崗位對學識、技能、經驗、學歷、年齡、性另, 身體條件等方面的要求；(5) 工資待遇、轉任和升遷方

24、向。七、崗位分類的功能(1 )崗位分類使人員任用工作更具有針對性，有助于實現(xiàn)因崗擇人，使人與事科學 地結合起來。(2) 崗位分類是實現(xiàn)同工同酬，建立公平、合理的工資制度的基礎和依據(jù)，有助于 調動工作人員的工作積極性。(3) 崗位分類是對各類工作人員進行考核、升降、獎懲、培訓管理的依據(jù)。(4) 崗位分類是實行崗位責任制的基礎和依據(jù)。(5) 崗位分類是控制企業(yè)的編制，防止機構膨脹、人浮于事和官僚主義的重要手段。(6) 崗位分類有助于建立和推動退休、離休制度。(7) 崗位分類有利于加強人力資源管理的法制建設。(8) 崗位分類有助于提高人力資源統(tǒng)計的正確性和實用性。八、崗位分類的意義1、崗位分類是各項

25、人力資源管理科學化的基礎。2、崗位分類是實現(xiàn)對工作人員有效管理的保障。3、崗位分類為實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務的簡化和公平準確創(chuàng)造了條件。第三講 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義1、定義：人力資源規(guī)劃就是一個國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的 人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗大風起今云飛揚位上獲得各種需要的人才，并使組織和個人得到長期的利益。2、人力資源規(guī)劃定義的三層含義：（1）一個組織之所以要編制人力資源規(guī)劃，主要是因為環(huán)境是變化的。（2）人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。（3）人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織

26、和個人都得到長期的利益。二、人力資源規(guī)劃的主要內容晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的作用1、人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境變化的適應能力，為組織的發(fā)展提供人力保證。2、人力資源規(guī)劃有助于實現(xiàn)組織內部人力資源的合理分配，優(yōu)化組織內部人員結構， 從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才。3、人力資源規(guī)劃對滿足組織成員的需求和調動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作 用。人力資源需求預測一、影響人力資源需求的因素：主要來自組織內部，但外部因素也會產生影響，主 要有：技術、設備條件的變化，企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)經營方向的變化以及外部因素諸 如經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等二、常用的人力資源

27、需求預測方法：經驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法1經驗預測法的含義及應用要點：含義：經驗預測法也叫比率分析，即根據(jù)以往的 經驗對人力資源需求進行預測應用要點：一方面要注意經驗的積累，另一方面要認識到，對于不同的對象，預測 結果的準確程度會有所不同2 德爾菲法及其應用原則：德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的 看法達成一致意見的結構化方法應用原則： 給專家提供充分的信息使其能作出判斷 所問的問題應是一個主管人員能答復的問題 不要求精確 使過程盡量簡化，不問無關的問題 保證所有專家都能從同一角度理解雇員分類及其它定義 爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持3 趨勢分析法的基本思路和步驟：

28、基本思路：確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量 和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢， 從而得到將來的人力資源需求。一般分為六個步驟： 確定適當?shù)呐c雇用人數(shù)有關的組織因素大風起分云飛揚 用這一組織因素與勞動力數(shù)量的歷史記錄作出二者的關系圖 借助關系圖計算勞動生產率 確定勞動生產率的趨勢 對勞動生產率的趨勢進行必要的調整 對預測年度的情況進行推測4 與預測勞動力數(shù)量有關的組織因素的分析：選擇與勞動力數(shù)量有關的組織因素是 需求預測的關鍵一步，這個因素至少應該滿足兩個條件：第一，組織因素應該與組織的 基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需雇員數(shù)量變化成比例

29、5 回歸分析的含義：所謂回歸分析，就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個或幾個組織因 素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數(shù)學模型表示出來，借用這個數(shù)學模 型，就可以推測將來的人力資源需求三、組織內部人力資源供給預測1、管理人員接續(xù)規(guī)劃。制定這一規(guī)劃的過程是：(1 )確定規(guī)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)規(guī)劃的管理職位；(2) 確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該考慮到；(3) 評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，并將接替人 選分成不同的級別；(4) 確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合。2、馬爾可夫分析?；舅枷胧牵赫页鲞^去人事變動的規(guī)律，以此來

30、推測未來的人事 變動趨勢。3、檔案資料分析。通過對組織內人員的檔案資料進行分析來預測組織內人力資源的 供給情況。四、組織外部人力資源供給預測組織外部人力資源供給是指企業(yè)從勞動力市場上獲得必要的人員以補充或擴充企業(yè) 的員工隊伍。其來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉業(yè)退伍軍人、其他組織流 出人員等。企業(yè)預測外部人力供給時，主要應考慮社會經濟狀況、就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力 等因素。五、人力資源規(guī)劃程序1、搜集準備有關信息資料2、人力資源需求預測3、人力資源供給預測4、確定人員凈需求5、確定人力資源目標6、制定具體規(guī)劃7、對人力資源規(guī)劃的審核與評估第四講人員招聘人員招募一、人員招募的形式人員招募

31、，是指尋找職工的可能來源和吸引他們到企業(yè)應征的過程。與人力供給的 來源相對應，人員招募可通過內部晉升（或調職）和外部征聘兩種形式來進行。二、人員招募的方法（一）內部招聘方法1、查閱人事檔案資料。2、發(fā)布工作公告。內容包括：空缺崗位名稱、工作說明、工作時間、支付待遇、所 需任職人員的資格條件等。3、執(zhí)行晉升規(guī)劃。（二）外部招聘方法1、刊登廣告刊登廣告應注意兩點：（1）媒體的選擇。（2）廣告的結構。2、就業(yè)服務機構在國外，就業(yè)服務機構有三種類型：政府部門經營的職業(yè)介紹單位、非盈利性組織 成立的職業(yè)介紹單位和私人經營的職業(yè)介紹所。就業(yè)服務機構服務的優(yōu)點是能提供經過篩選的現(xiàn)成人才給企業(yè)，從而減少企業(yè)的

32、招 募和甄選的時間。但是在實踐上，由就業(yè)服務機構提供的應征者往往不符合工作崗位的 資格要求，繼而造成高流動率或效率低下等現(xiàn)象。3、獵頭公司這是主管招募的顧問公司的俗稱。他們具有“挖墻角”專長，特別擅長接觸那些正 在工作而且還沒有流動意向的人才，為用人單位節(jié)約不少廣告征求和篩選大批應征者所 花費的費用和時間。存在的不足和問題是：（1）獵頭公司所收費用相當昂貴；（2）有些 獵頭公司開展完整的搜尋工作的能力有限；（3）有些獵頭公司的工作人員能力有限。4、大中專院校和各種職業(yè)、技工學校企業(yè)大部分專業(yè)技術人員和基層人員都是從學校直接招募的。作為招募人員，去學 校招募主要有兩項任務：（1）篩選。通過面試，

33、在眾多的畢業(yè)生中確定初選名單。選才 因素包括外表言談、反應靈敏性、獨立性、興趣、資歷、學歷和專業(yè)與空缺崗位的資格 要求是否相等。（2）吸引。面試時要態(tài)度誠懇，尊重學生，要把企業(yè)的情況向學生介紹 清楚，努力把優(yōu)秀學生吸引到企業(yè)中來。大風起分云飛揚5、推薦和自薦推薦和自薦可以節(jié)約招募人才的廣告費和就業(yè)服務機構的費用，而且還可以獲得較 高水平的應征者，所以企業(yè)應鼓勵自己的職工推薦人才。自薦一般用于大中專學校的畢 業(yè)生和計件工人等人員的招募。企業(yè)應及時對過去所采用的招募方法進行評價，以便選準招募方法，改進招募工作。 評價指標一般包括招募成本、應征率、錄用率、績效和離職率等。人員甄選一、人員甄選的意義1

34、、人員甄選，是指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適 當?shù)姆椒ê褪侄危瑢髡哌M行審查和選擇的過程。2、人員甄選工作的意義：（1）可以使事得其人，人適其事，從而實現(xiàn)人與事的科學結合。（2）可以形成人員隊伍的合理結構，從而實現(xiàn)共事人的密切配合；（3）可以保證人員個體素質優(yōu)良，從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進行。二、人員甄選的原則因事?lián)袢嗽瓌t，德才兼?zhèn)湓瓌t,用人所長原則，民主集中原則,回避原則三、人員甄選的程序1、向社會征聘人員的一般甄選程序：（1）接見申請人（2）填寫崗位申請表（3）初步面談（4）測驗（5）深入面談（6）審查背景和資格（7）有關主管決定錄用（8）體格檢

35、查（9）安置、試用和正式任用2、甄選方法（1 ）淘汰法。指的是在甄選過程中，只要有一項程序或關卡沒通過，就會被淘汰掉。（2）多重相關法。它著眼于整體衡量求職者的各種能力，以整體表現(xiàn)來比較眾求職 者，從中選擇最佳人選?，F(xiàn)代人員素質測評技術、人員素質測評的含義及優(yōu)點1、素質是指個體完成一定活動（工作）與任務所具備的基本條件和基本特點，它是 行為的基礎和根本因素。素質包括生理素質和心理素質兩個方面。生理素質是指形成人的天生差異的解剖生 理特點，包括人的感覺器官、運動器官以及神經系統(tǒng)等方面的特點。心理素質是指人借 助于自己的感覺器官、運動器官和神經系統(tǒng)等在社會實踐中形成的心理特點。素質只是日后發(fā)展與事

36、業(yè)成功的一種可能性、一種靜態(tài)條件。事業(yè)成功、發(fā)展順利 還需動態(tài)條件的保證，這就是素質功能發(fā)展的過程及其制約因素的影響。因此，在甄選 活動中需要對素質進行測評，以了解被選對象能否勝任空缺崗位的工作。2、素質測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征 信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引 發(fā)與推斷某些素質特征的過程。3、素質測評的優(yōu)點（1）評價方式客觀、公正。（2）評價結果準確、可靠。（3）選才效率高。二、心理測驗的種類1、心理測驗的含義心理測驗、面試與評價中心是現(xiàn)代人員素質測評的三種方法。其中，心理測驗的應 用最為方便和常見。心理測

37、驗是心理測量的一種具體形式，從實質上看，心理測驗是行為樣組的客觀的和 標準化的測量。這就表明心理測驗的三方面含義：一是對行為的測量，二是對有代表性 的一組行為的測量，三是一種標準化和力求客觀化的測量。2、心理測驗的種類（1）根據(jù)測驗的具體對象，心理測驗劃分為認知測驗與人格測驗。認知測驗測評的 是認知行為，又可分為成就測驗、智力測驗與能力傾向測驗。人格測驗測評的是社會行 為，又可以分成態(tài)度、興趣與品德（包括性格）測驗。（2）根據(jù)測驗的目的，心理測驗劃分為描述性、預測性、診斷咨詢性、挑選性、配 置性、計劃性、研究性等形式。（3）根據(jù)測驗的材料特點，心理測驗劃分為文字性測驗與非文字性測驗。前者以文

38、字表述試題，被試者用文字作答；后者包括圖形辨認、圖形排列、實物操作等方式。（4）根據(jù)測驗的質量要求，心理測驗有標準化與非標準化心理測驗兩種。（5）根據(jù)測驗的實施對象，心理測驗有個別心理測驗與團體心理測驗兩種。（6）根據(jù)測驗中是否有時間限制，心理測驗有速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗、 典型行為測驗等。三、心理測驗的方法技術1、知識測評心理測驗在知識測評中的應用形式，實際是教育測評，亦稱筆試。用筆試測評知識， 可從記憶、理解、應用三個層次上進行。常用題型包括供答型、選答型與綜合型。組織試卷的關鍵是試題編排。目前試題編排的方法有三種：一是按難度編排、先易 后難；二是按題型編排，同類試題放在一起，先

39、客觀性試題后主觀性試題；三是按內容 編排，同類內容放在一切，并按知識本身的邏輯關系編排，先基本概念后方法原理。比 較可取的方法是第一種方法與后兩種方法結合使用。2、技能測評技能測評是對人的技能素質的測評。有智力測驗和能力傾向測驗兩種方法。（1）智力測驗智力測驗可以用來甄選各種職業(yè)的工作者，因為研究表明，在同一職業(yè)中，聰明的 人比愚笨的人學得快，做得好；不同職業(yè)對人的智力要求也不盡相同。由于智力被認為是個體行為的一般能力，因此它可以從各種不同心智活動中取樣來測 量。（2）能力傾向測驗能力傾向是一種潛在的與特殊的能力，是一些對于不同職業(yè)的成功，在不同程度上 有所貢獻的心理因素。3、品德測評采用問卷

40、測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代表有卡 特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷等。4、氣質測評神經活動類型學說根據(jù)神經運動的方向和特征，把人的氣質劃分為活潑型（多血質）、 興奮型（膽汁型）、安靜型（粘液型）和抑制型（抑郁質）四種。氣質測評目前主要是采取問卷測驗法。勞動合同制和聘任制一、勞動合同制的內容勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。按國家 勞動法規(guī)定，用人單位與勞動者建立勞動關系，必須訂立勞動合同。勞動合同依法訂立 即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。勞動合同應以書面形式訂立，并具備以下條款：（1

41、）勞動合同期限；（2）工作內容；（3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）勞動紀律；（6）勞動合同終止的條件；（7）違反勞動合同的責任。此外，當事人還可以協(xié)商約定其他內容。勞動合同期限分為 有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限三種。訂立和變更勞動合同應當遵 循平等自愿、協(xié)商一致的原則。、勞動合同制的優(yōu)越性1、具有開放性。（1 ）選用工作由封閉式變?yōu)殚_放式，而且是雙向選擇，有助于群眾參與監(jiān)督，提高 選用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之間的身份界限，實現(xiàn)了能上能下；（3）企業(yè)和工人之間變成了一種合同契約關系，員工能進能出，為人才流動創(chuàng)造了 條件。2、具有靈活性和相對穩(wěn)定性。

42、一方面，由于企業(yè)和工人之間的合同契約關系使企業(yè)用人能夠自由吞吐，員工能進 那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相 對穩(wěn)定。3、具有競爭性。由于實現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其 優(yōu)化功能和激勵功能都得到了很好的發(fā)揮，不僅優(yōu)化了企業(yè)員工隊伍，而且還促進了企 業(yè)建設。4、具有規(guī)范性。員工與企業(yè)簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經依法簽訂即具有法律約束力，雙 方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范企業(yè)和員工的行為，使企業(yè)在員工的有關管理中有章可 循、有法可依。四、勞動合同制的實施條件1、內部條件。一是企業(yè)要有人事、工資的自主決定權；二是企業(yè)

43、要完成科學的崗 位分析、崗位評價和崗位分類，以為人員選用過程中的資格審查、合同的簽訂，以及上 崗后的2、外部環(huán)境。一是要有社會的勞動力市場以調劑企業(yè)員工的余缺；二是要建立健 全社會保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。第五講員工培訓人員培訓的意義1. 人員培訓的含義：人員培訓指組織根據(jù)國家經濟和社會發(fā)展及實際工作的需要， 依據(jù)國家法律、法規(guī)和規(guī)定，采取多種多樣的形式對工作人員進行有目的、有計劃、有 組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練的活動2 人員培訓與其他常規(guī)教育特別是學校教育的區(qū)別：從性質上講，是一種繼續(xù)教育， 是常規(guī)學校教育的延伸和發(fā)展；從內容上講，是對受訓人員的專門知識和特殊技能進

44、行 有針對性的培訓；從形式上講，表現(xiàn)為靈活多樣，不象學校教育那樣整齊劃一3. 人員培訓的意義： 人員培訓是提高勞動者素質，加強人才隊伍建設的重要保證 人員培訓是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源的重要渠道 人員培訓是發(fā)展社會經濟的一項戰(zhàn)略措施 人員培訓是調動職員工作積極性，實現(xiàn)人事合諧的重要手段 人員培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿人員培訓的原則和形式1. 人員培訓的原則：理論聯(lián)系實際、學用一致、按需施教、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵、 加強職業(yè)道德培訓教育原則2 .人員培訓形式的按不同的標準可劃分為不同類型：從培訓與工作的關系劃分：在職培訓（不脫產）、非在職培訓（脫產）和崗前培訓從培訓的組織形式來劃分：

45、正規(guī)學校教育、各類短期培訓班、社會辦學從培訓的目的來劃分：學歷培訓、文化補習、自我修養(yǎng)從培訓的層次劃分：高級、中級和初級培訓 人員培訓管理1 . 人員培訓應視為系統(tǒng)工程：P1702 . 企業(yè)人員培訓管理的五個過程：培訓需要的確定、設置培訓目標、擬定培訓計 劃、培訓計劃的實施、總結評估3培訓需要的確定應通過三個方面的分析：一是組織分析（要有預見性、預測要有 根據(jù)、需要調查）；二是工作分析（要了解工作崗位所要求的績效標準）；三是個人分析4 .培訓目標的三種類型：技能培訓、知識傳授、態(tài)度的轉變人員培訓的方法1 人員培訓的一般方法：自學法、講授教學法、專題研究法、討論教學法、案例教 學法和模擬教學法2

46、 .人員培訓的一般方法中應注意的問題：3. 人員培訓的一般方法：4. 常用的現(xiàn)代培訓方法：溝通分析訓練法（TA法）、（布萊克和莫頓的）管理網(wǎng)絡 法（MG法）及潛能開發(fā)法5. TA訓練法的目的、內容和主要方式以及基本特點：目的：通過學習體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改 善人際關系內容與方式：在與人接觸中影響他人；與他人交往中發(fā)現(xiàn)自己的人生態(tài)度；提出如 何在人生旅途中確立自我存在的設想基本特點：培訓對象廣泛、原則上沒有特別的人數(shù)限制、充分保證學員交流的自主 性、需要專家或顧問指導6. MG法管理者的兩種行為模式（二維坐標圖）：關心員工和關心業(yè)績7. MG法的五種典型類型：

47、1。 1型（虛弱管理型）、9。 1 （任務管理型）、1。 9型 （快樂管理型）、9。 9型（團隊管理型）、5。 5型（中間管理型）8. 潛能的開發(fā)方法：就其開發(fā)形式而言有內化型和外化型兩種；按開發(fā)手段不同， 可分為正向開發(fā)和逆向開發(fā)三種潛能開發(fā)課程的特點及其內容： “拓展訓練”課程：特點：拓展訓練以外化型體能訓練為前導，同時觸及人的深 層心理內涵、以達到心理素質的改善和拓展。內容：拓展體驗課程、回歸自然課程、挑 戰(zhàn)自我課程、領導才能課程、團隊建設課程五種 “魔鬼”訓練課程：特點：“魔鬼”訓練是一種外化型的逆向“挫折”訓練，通 過對人的超強度訓練，觸及人的靈魂，開發(fā)人的潛能 第五深度培訓課程：特

48、點：第五深度培訓是一種內化型培訓，其主要形式是 授課與討論相結合。內容有四部分：其一為潛意識之謎，其二為塑造自我形象，其三為思維與心境，其 四為確定你的目標第六講績效考核績效考核的意義一、績效考核的涵義1、考核即考查審核。在西方國家，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府 工作效率的中心環(huán)節(jié)。盡管各國考核制度的名稱不同，它們都有一個共同的特征，就是 把工作實績作為考核的最重要內容，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。 因此考核制度又常被稱為“考績”制度。2、在我國企業(yè)中，考核是指對所屬職工在技術和業(yè)務方面進行考查和審核。考核的 內容包括：工作態(tài)度、工作能力、技術業(yè)務水平和實際貢獻等

49、?？己藰藴视善髽I(yè)上級主 管部門統(tǒng)一制訂。3、考核是人力資源開發(fā)與管理的重要環(huán)節(jié)，是其他環(huán)節(jié)正確實施的基礎與依據(jù)。建 立企業(yè)職工考核制度，是提高職工隊伍素質的需要；是充分調動職工積極性的手段；是 企業(yè)勞動管理科學化的重要基礎。國家各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于 依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。二、績效考核的意義1、績效考核的目標績效考核的目標是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和積極性，以求更好 地達到組織目標?？己四繕说膶崿F(xiàn)需要學習，需要溝通。在績效考核過程中主要的參考點是未來，要 將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某現(xiàn)工作或某個職工未來的新可能性，

50、這就是對職工及 大風起今云飛揚工作的開發(fā)。2、績效考核的功能（1 ）管理功能。表現(xiàn)在考什么、怎么考以及考核結果如何運用上?？己私Y果是晉升、 獎懲、培訓等項人力資源開發(fā)與管理的基礎和依據(jù)。（2 ）激勵功能?？冃Э己霜剝?yōu)罰劣，改善調整工作人員的行為，激發(fā)其積極性，促 使組織成員更加積極主動去完成組織目標。（3）學習功能?？冃Э己耸且粋€學習過程，使組織成員更好地認識組織目標，改善 自身行為，不斷提高組織的整體效益和實力。（4）導向功能。績效考核標準是組織對其成員行為的期望，是職工努力的方向，有 什么樣的考核標準就有什么樣的行為方式。（5 ）監(jiān)控功能。職工的績效考核，對組織而言，就是任務在數(shù)量、質量和

51、效率等方 面的完成情況；對職工個人而言，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過考評，獲得反 饋信息，便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。三、績效考核的原則1、客觀、公正、科學、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標準，一視同仁地進 行考核?？茖W、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正 確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。2、注重實績的原則即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。堅持注 重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際

52、貢獻上，要著重研究績的數(shù)量關系 和構成績的數(shù)量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。3、多途徑分能級的原則在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能 級的原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不 同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。4、階段性和連續(xù)性相結合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數(shù)據(jù)的積累。考核的連續(xù)性要求對歷次 積累的數(shù)據(jù)進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次 全面考核，做出年度評定，逐年連續(xù)進行。四、績效考核的特點1、績效考核的多因性。是指績效的優(yōu)劣不是取

53、決于單一的因素，而要受制于主客觀 的多種因素影響。這些因素主要有四種，即職工的激勵、技能、環(huán)境與機會。2、績效考核的多維性。即需沿多種維度或方面去分析與考評。3、績效考核的動態(tài)性。即職工的績效也是會變化的，管理者切不可以僵化的觀點看 待下級的績效?？冃Э己说姆N類和程序一、績效考核的種類績效考核的種類定性考核對工作績效進行質的鑒別和確定，主要通過評審的方法進行。其標準不易確定，經 常受評審者主觀因素和其他外部因素的影響和干擾。定量考核對人員的工作績效進行量的確定和鑒別，是在測量的基礎上，運用統(tǒng)計和數(shù)學的方 法，對測量的數(shù)據(jù)進行分析整理。單純運用具有片面性，必須與定性考核結合起來。上級考核一般由被

54、考核者的上級領導者和人力資源管理人員進行。是最常見的考核方式。自我考核。依據(jù)一定的標準，由被考核者對自己進行評價。典型方式有自我申報制 度。同級考核。由同級之間的同事對被考核者的工作績效進行評價。有利于貫徹民主原 則，提高職工的參與感。日常考核。指每天進行的考核或每星期進行的考核。也包括日常工作中的單一考核， 如日記錄、周記錄。定期考核。通常是一個月、一個季度、半年一次的考核。往往是對人員的績效的較 全面的考核。長期考核?？煞譃橐荒暌欢群蛿?shù)年一度兩種。一般是對人員各方面情況的全面、綜 合性的考核。不定期考核。根據(jù)工作需要，為了抽查人員某一方面情況，或為某一臨時性目的而 進行的考核?？陬^考核與書

55、面考核。前者采取面對面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。 直接考核與間接考核。前者是考核者與被考核者直接接觸而進行的考核；后者是考 核者通過被考核者的各種數(shù)據(jù)進行的考核。個別考核與集體考核。前者是對個別人員進行的單獨考核；后者是對全體成員進行 的整體考核。絕對標準考核。即按同一尺度去衡量相同職務人員，可以明確判斷人員是否符合要 求以及符合的程度。相對標準考核。即不按同一的考核標準，而是對同一部門或小組內同類人員相互比 較作出的評價，以確定人員的優(yōu)劣順序。根據(jù)考核的目的和用途劃可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、轉換工作考核等。二、績效考核的程序1、橫向程序。是指按考核工作先后

56、順序形成的過程進行，主要環(huán)節(jié)有：（1）制定考核標準。這是考核時為避免主觀隨意性不可缺少的前提條件?？己藰藴?必須以職務分析中制定的崗位職務職責要求與職務規(guī)范為依據(jù)。（2）實施考核。即對職工的工作績效進行考核、測定和記錄。（3）考核結果的分析與評定。考核的記錄需與既定標準進行對照來作分析與評判， 從而獲得考核的結論。（4）結果反饋與實施糾正。考核的結果通常應告知被考核職工，從而發(fā)揚優(yōu)點，克 服缺點。2、縱向程序。是指按組織層級逐級進行考核的程序。一般是先對基層考核，再對中 層考核，最后對高層考核，形成自下而上的過程?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇一、分級法1、含義：分級法又可稱為排序法，即按被考核職工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過 比較，確定每人的相對等級或名次。2、按照分級程序的不同，分級法又可分：（1 ）簡單分級法。是在全體被考核職工中先挑選績效最出色的一