明茨伯格界定的管理角色

1、.明茨伯格界定的管理角色管理者的角色雖然不是什么很深的理論，但是它告訴我們，管理者是怎么一回事，我們學管理出來干什么，這對大家很實用。以下的理論大家都能讀懂，但深究起來，并不容易全部明白管理者是“另類”，因為他需要去管理別人，所以管理者應該具備別人所不具備的優(yōu)點和胸懷暫且不提智慧、聰明，至少管理者應具有別人所沒有的胸懷，這是根本所在。同時，他要動員手下工作，就應具備以下不同的角色，否則難以實現(xiàn)其目的。在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創(chuàng)始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現(xiàn)的一個管理學派，其代表作就是明茨伯格的經理工作的性質，明茨伯格認為，對于管理者而言，從經理的

2、角色出發(fā)，才能夠找出管理學的基本原理并將其應用于經理的具體實踐中去。 1、什么是管理角色定位明茨伯格在管理工作的本質中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條理的行為?！?管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標定位，管理者的目標定位是企業(yè)管理工作的基礎。2角色定位模型角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。角色定位模型應解決的問題我們要求每一位管理者都應該具有強烈的職業(yè)意識，角色定位模型正好替管理者解決了如

3、下六大問題：（1）希望的位置是指在你扮演角色的過程中，你的希望如何，你對這個位置還有什么迫切的需要，你能否進行創(chuàng)新，能否在你現(xiàn)在的這個位置上創(chuàng)造出更大的財富，為企業(yè)做出更多的貢獻。（2）位置的執(zhí)行能力你是否勝任這個崗位，思想上是否做好準備，行為上是否真正地腳踏實地去作，是否為實現(xiàn)這個位置賦予你的權利、義務而做出了努力。（3）位置的責任即反思在這個位置上你具體的責任是什么，你如何去承擔這份責任，你的義務是什么，你可能面對的法律責任，或是道義上的包括企業(yè)興衰的責任又是什么。（4）你的支援作為管理者，必然要與相關部門進行溝通，那么相關部門的主要領導者就是你的支援。同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級

4、等等的支援。（5）你的忍耐所謂你的忍耐，就是你在為完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承擔職位職責的前提之下，應該忍辱負重。（6）職務行為與定位相配你的職務行為和你的定位相匹配的過程，就是你在強化自己職務行為的執(zhí)行力，反思自己職務行為的過程。明茨伯格將管理者在計劃、組織、領導、控制組織資源過程中所要履行的職責簡化為10種角色。管理者扮演各種角色來影響組織內外個人和群體的行為。這10種角色分為3類，即人際關系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。角色類型具體角色角色活動例子決策角色企業(yè)家利用組織資源開發(fā)創(chuàng)新產品和服務；決定國際化擴張，為組織產品獲取新顧客混亂應對者迅速行動，采取正確

5、措施應對組織面臨的來自外部環(huán)境的突發(fā)事件（如金融危機）和來自內部環(huán)境的突發(fā)事件（生產了劣質的產品和服務）資源分配者在組織的不同職能和部門之間分配資源，為中層和基層管理者設定預算和薪資計劃談判者與供應商、分銷商、工會就投入品的質量和價格、技術、人力資源等達成一致，與其他組織就合作項目的資源籌集達成協(xié)議信息角色監(jiān)控者監(jiān)控者評估承擔不同職能的管理者的工作成果，采取正確的措施提高績效；監(jiān)控可能在未來對組織產生影響的內外環(huán)境的變化傳播者告知員工發(fā)生在內外部環(huán)境中可能對他們及組織產生影響的變動，就組織的前景和目標與員工進行溝通發(fā)言人發(fā)起全國性的廣告宣傳活動，提高新產品和新服務的知名度；在當?shù)厣鐓^(qū)宣講組織未

6、來的發(fā)展意向人際關系角色掛名首腦在公司會議上向員工戰(zhàn)士未來的組織目標，主持公司新的總部大樓落成儀式，闡述組織的道德原則和員工在與顧客、供應商交往時應遵循的行為準則領導者為員工樹立學習的榜樣，向下屬發(fā)布直接的命令和指示，就人力和技術資源的使用作出決策，動員員工支持特定的組織目標聯(lián)絡者協(xié)調不同部門管理者的工作；與不同的組織建立聯(lián)盟關系，以共享資源，生產新的產品和服務決策角色決策角色與管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃及利用資源所使用的手段密切相關。在企業(yè)家（entrepreneur）角色中，信息技術為管理者提供更多、更準確的信息，幫助他們決定哪些項目或計劃，以及怎樣利用資源來提高組織績效。在混亂應對者（distu

7、rbance handler）角色中，信息技術為管理者提供實時的信息，以處理威脅組織的突發(fā)事件或危機，迅速實施應對措施。在資源分配者（resource allocator）角色中，公司的人力資源軟件系統(tǒng)（如Peoplesoft和SAP等）使管理者能夠很容易地獲得所需要的細節(jié)信息，并據(jù)此決定如何最有效地利用人力和其他資源以提高組織績效。在扮演這一角色的同時，管理者還必須做一個談判者（negotiator），與對資源有優(yōu)先權的其他管理者或群體達成一致，與組織和組織外群體（如供應商和顧客群）達成相關協(xié)議。電子化市場以及把組織和成千上萬的供應商聯(lián)系起來的“企業(yè)對企業(yè)”（B2B）網絡的出現(xiàn)，不過是信息技

8、術幫助管理者扮演談判角色的眾多方式中的一種。信息角色由于與獲取和傳遞信息的任務密切相關，信息技術對信息角色影響巨大。埃森公司的管理者使用信息技術系統(tǒng)在全球內監(jiān)控（monitor）顧問們的活動，并對其進行組織和控制，這一點我們在前面已經討論過了。在扮演傳播者（disseminator）角色時，管理者使用信息技術迅速有效地把信息傳遞給員工，從而影響他們的工作態(tài)度和行為。例如，沃爾瑪使用視頻會議加強高層管理者與單個商店的聯(lián)系，利用互聯(lián)網向員工提供最新的培訓項目。同樣地，信息技術增強了管理者扮演發(fā)言人（spokesperson）以及促進組織發(fā)展的能力，這樣組織內部和外部的各種人員都對組織做出積極的反應。人際關系角色管理者擔任人際關系角色的目的是為員工和作為整體的組織提供方向和監(jiān)督。信息技術使管理者對整個組織狀況一目了然。作為一個組織或部門象征的掛名首腦（figurehead），一個首席執(zhí)行官可以通過互聯(lián)網向員工和股東等其他相關群體傳達組織的使命和組織正在追求的目標。通過電子郵件和互聯(lián)網，各個層次的管理者都可以扮演掛名首腦角色，并成為組織中樹立恰當行為方式的典范。例如，只要自己認為有必要，微軟的每個員工都可以直接發(fā)電子郵件給CEO比爾