企業(yè)項目管理-SAP項目管理方法論

1、SAP 項目管理方法論在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中，項目管理是一個極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。因?yàn)椋?項目管理的成功與否最終決定著軟件產(chǎn)品理念的充分體現(xiàn)。據(jù)不完 全統(tǒng)計，我國目前已有近千家各類企業(yè)購買了各種 ERP 或者管理軟件。而在大部分的軟件系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用中，存在三種情況：有好的項 目管理并且成功實(shí)施并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占 10%- 20%；沒有好的項目管理并且沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有 30%-40%；而失敗的卻占 50%。如此高的失敗的事實(shí)向我們表明：ERP 項目實(shí)施管理已經(jīng)成為制約 ERP 經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中， 以達(dá)到項目

2、的要求，項目管理就是通過應(yīng)用例如項目啟動、規(guī)劃、 實(shí)施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進(jìn)行的。以下結(jié)合臥龍公司SAPERP 項目實(shí)施案例分階段詳細(xì)介紹一下 SAPERP 項目管理的方法論，希望可以通過這個案例給正在實(shí)施 SAP 的或者將要實(shí)施 SAP 的公司一些參考。一般 SAPERP 項目實(shí)施共分 5 個大的階段，分別為前期準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)上線、運(yùn)行支持。業(yè)務(wù)流程重組、變革管理、項目管理的三大活動始終貫穿著整個項目。圖 1 SAP ERP 項目實(shí)施路線圖臥龍集團(tuán)作為一家國內(nèi)民營上市企業(yè)，其管理信息化過程有其獨(dú)特 的要求。本次項目的順利實(shí)施，和整個公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的高 度重視是分

3、不開的，臥龍集團(tuán) SAPERP 二期項目實(shí)施周期為 8 個月， 從 2005 年 10 月份開始，2006 年 5 月底結(jié)束，主要分為 5 個階段， 第一階段為項目前期準(zhǔn)備階段，主要為項目規(guī)劃、培訓(xùn)、需求分析。第二階段為業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段，主要包括系統(tǒng)環(huán)境開發(fā)，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化， 系統(tǒng)總體架構(gòu)設(shè)計。第三階段為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段，主要包括參數(shù)設(shè)計、程序開發(fā)、接口開發(fā)、集成測試、數(shù)據(jù)遷移。第四階段為系統(tǒng)上線 階段。第五階段為運(yùn)行支持階段主要包括系統(tǒng)正式使用和技術(shù)支持。圖 2 臥龍 SAPERP 項目實(shí)施總覽圖以上這些階段都是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進(jìn)入下一個階段。值得我們自豪的是，在整個臥龍項

4、目實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。不管是前面對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)。還是貫穿于業(yè)務(wù)藍(lán)圖、單元測試、集成測試及最終用戶培訓(xùn)過程中的有關(guān)培訓(xùn)，我們都做了詳細(xì)的計劃和培訓(xùn)效果的評估，各個階段里程碑完成的都相當(dāng)好。第一階段：項目前期準(zhǔn)備該階段主要包括 6 大活動主要為實(shí)施隊伍的建立、實(shí)施策略的確定、實(shí)施范圍的確定、實(shí)施規(guī)劃的確定、關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)、啟動大會的召開。為了成立一個行之有效、富有團(tuán)隊合作的隊伍，最關(guān)鍵一點(diǎn)就是明確項目組成員的職責(zé)，通過與客戶公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的充分溝通，分別針對項目實(shí)施的各個階段人員的要求，通過客戶方推薦人選，并且由雙方進(jìn)行綜合評估后確定其職責(zé)和范圍，最后組建項目組

5、管理架構(gòu)，確立職責(zé)和歸屬關(guān)系。臥龍公司 SAP 項目經(jīng)理由臥龍集團(tuán) CIO 和咨詢公司的項目總監(jiān)共同擔(dān)任，負(fù)責(zé)整個項目的推進(jìn)，進(jìn)度的控制，風(fēng)險的管理，項目組成員的管理，指導(dǎo)委員會由臥龍集團(tuán)總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)、物流總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、銷售總監(jiān)組成，主要負(fù)責(zé)項目進(jìn)行過程中的問題協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，并提供必要的建議。業(yè)務(wù)模塊主要由技術(shù)部門、物流部門、銷售部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門的部門經(jīng)理和咨詢公司相關(guān)模塊顧問組成，主要負(fù)責(zé)需求分析、原型設(shè)計、應(yīng)用培訓(xùn)、系統(tǒng)測試等。每個單元下主要由開發(fā)組、測試組、業(yè)務(wù)流程組、配置組、程序組組成，項目組職責(zé)請參考表 1。表 1 臥龍 SAPERP 項目組職責(zé)表實(shí)施策略的確立可以保

6、證有一個良好的項目管理體系，為項目的成功打下良好的基礎(chǔ)。臥龍項目的實(shí)施策略主要包括項目溝通交流機(jī)制及規(guī)范，項目文檔管理規(guī)范，項目范圍控制及管理規(guī)范，實(shí)施隊伍建設(shè)及知識轉(zhuǎn)移策略，系統(tǒng)管理及權(quán)限設(shè)定策略，項目質(zhì)量管理和風(fēng)險控制策略。其中最為重要的是項目溝通交流機(jī)制的規(guī)范化， 我們建立了定期的會議制度，主要分為項目指導(dǎo)委員會級別會議、項目經(jīng)理級別會議、項目組級別會議和臨時會議制度。從而保證了信息的及時溝通、傳遞和決策效率的提高。第二階段：業(yè)務(wù)藍(lán)圖該階段主要包括當(dāng)前業(yè)務(wù)流程調(diào)研及分析、將來業(yè)務(wù)流程討論及定義、編寫并提交業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、確認(rèn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計。通過了解臥龍公司當(dāng)前業(yè)務(wù)流程及需求，并對其合理性進(jìn)行

7、分析， 為業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計作好準(zhǔn)備，然后在業(yè)務(wù)調(diào)研基礎(chǔ)上對用戶的某些特殊業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析論證，提出初步解決方案，并與用戶討論和確定。對用戶的每種特殊業(yè)務(wù)需求，經(jīng)分析后提出可能的各種解決方案；然后分析各種方案的優(yōu)劣，并與用戶討論，尋求用戶可接受的最佳方案。最終的業(yè)務(wù)藍(lán)圖中詳細(xì)描述用戶的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及業(yè)務(wù)需求，并提出對應(yīng)的解決方案。最后與用戶方詳細(xì)論證并完善業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計，在取得一致的基礎(chǔ)上由臥龍公司的項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。因?yàn)樵撾A段是整個項目的關(guān)鍵階段，所以也存在很多風(fēng)險點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：1、全面性-是否覆蓋業(yè)務(wù)部門所有業(yè)務(wù)？是否考慮特殊業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)分析是否細(xì)致？2、差異性-是否考慮新舊流程差異度？

8、差異是否合理？為什么有差異？效益何在？3、可行性-變革是否可行？是否符合行業(yè)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀？能否在 SAP 實(shí)現(xiàn)？我們的控制方法主要有：1、此階段必須保證臥龍公司的業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)骨干的全力參與；2、設(shè)計流程必須涵蓋和涉及到臥龍公司所有特殊業(yè)務(wù)；3、咨詢方顧問必須具備行業(yè)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并能夠提出合理可行的方案建議；4、所有的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計必須與臥龍公司的管理層進(jìn)行過充分的溝通。第三、四、五階段、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、上線及支持后三個階段主要包括參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、單元測試、二次開發(fā)、權(quán)限設(shè)定、制定動態(tài)數(shù)據(jù)收集及系統(tǒng)上線策略、集成測試及系統(tǒng)優(yōu)化、編寫用戶手冊及最終用戶培訓(xùn)、動態(tài)數(shù)據(jù)收集、生產(chǎn)環(huán)境建立及測試

9、、系統(tǒng)切換上線、系統(tǒng)支持等活動該階段主要風(fēng)險點(diǎn):某些特殊業(yè)務(wù)與 SAP 標(biāo)準(zhǔn)流程不一致，導(dǎo)致需要更改 SAP 標(biāo)準(zhǔn)流程或標(biāo)準(zhǔn)程序，需要二次開發(fā)，會帶來以下問題:誰來開發(fā)？能否滿足將來的業(yè)務(wù)更改或擴(kuò)展？要開發(fā)多少？對資源和進(jìn)程的影響如何？ 如何解決維護(hù)和升級的問題？我們提出的控制方法:通常不建議修改 SAP 標(biāo)準(zhǔn)功能和程序源代碼，因?yàn)?SAP 提供的業(yè)務(wù)流程是全球行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，從提高管理水平的角度來看，企業(yè)應(yīng)該努力向 SAP 標(biāo)準(zhǔn)流程靠攏，重組特殊/不規(guī)范業(yè)務(wù)，而不應(yīng)該動輒修改程序；而事實(shí)證明正是由于我們的這些努力，規(guī)范了原來很多不正常的業(yè)務(wù)，提高了企業(yè)整體的一個效率和管理績效的提高。SAP 項

10、目管理及實(shí)施中應(yīng)注意幾個問題不要做徒有虛名的一把手工程ERP 軟件的實(shí)施被稱為一把手工程。一把手工程是指高層領(lǐng)導(dǎo)在理解 SAP 產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)參加軟件的實(shí)施，解決實(shí)施過程中的部門協(xié)調(diào)等問題。軟件實(shí)施成功的首要因素是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留在口頭上和形式上支持，SAP 的實(shí)施是不會成功的。臥龍項目實(shí)施過程中，集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)給與了極大的支持，并提出了卓有成效的建議和變革管理的方向，從而保證了項目高效的推動力，而真正做到了一把手工程。項目人員投入不足SAP 軟件的實(shí)施需要大量的人力、物力和財力的投入。SAPERP 軟件是一種復(fù)雜的產(chǎn)品，SAP 的實(shí)施對于企業(yè)來說是一種革新也是

11、一種挑戰(zhàn)，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。這里的人力投入包括各個業(yè)務(wù)部門的管理人員、操作人員和對這些業(yè)務(wù)口能起到協(xié)調(diào)和控制的業(yè)務(wù)骨干。業(yè)務(wù)骨干之所以為業(yè)務(wù)骨干，是因?yàn)樗麄兞私夤镜倪\(yùn)做，經(jīng)驗(yàn)豐富，踏實(shí)肯干。不重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性SAP 系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是來自企業(yè)。不準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將運(yùn)算出不準(zhǔn)確的結(jié)果。大多數(shù)企業(yè)在軟件運(yùn)行中所需要的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性普遍較差。如果企業(yè)為了一時的高效率，提供了不準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；或者企業(yè)只為了短期效益，長期的無法整理出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，往往會造成整個系統(tǒng)實(shí)施的失敗。關(guān)鍵用戶、最終用戶的培訓(xùn)前面提到過的獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是 SAPERP 系統(tǒng)實(shí)施成功的第一因素，那么，培訓(xùn)就是排在第二位的影響因素。但是關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)和