E時代的人力資源營銷

1、E時代的人力資源營銷過去，中國的企業(yè)常常將 以人為本 掛在嘴上，但卻往往成了一句流于形式的口號。如 今， 人力資源管理 又成了企業(yè)管理炙手可熱的新寵，幾乎一夜之間，所有追求規(guī)范化管理 并具備一定規(guī)模的企業(yè)都設(shè)立了 人力資源部 ，而高級人力資源管理者的市場行情更是持續(xù) 看漲。 無論從形式還是內(nèi)容上， 企業(yè)的確是越來越重視人力資源的管理與開發(fā)。 在這樣的背 景下， 企業(yè)的人力資源管理者們似乎應(yīng)該有一種如沐春風的感覺。 然而，實際情況是， 當他 們躊躇滿志準備大干一場，還沒來得及找到 以人為本 的真諦的時候，企業(yè)高管人員（以下 稱CEO）與HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中一、人力資源管理的困惑經(jīng)

2、過幾年的培育， 中國終于出現(xiàn)了一批專業(yè)的企業(yè)人力資源管理者， 他們往往不僅接受 了先進人力資源管理理念的熏陶， 而且掌握了企業(yè)人力資源實務(wù)操作方法， 所以在建立企業(yè) 的人力資源管理體系上，似乎只有HR管理者們最具有發(fā)言權(quán)。為了更好地建立起HR運營體系， HR 管理者在這個過程中將需要不斷地向領(lǐng)導(dǎo)申請更大的授權(quán)與更多的資源，這也預(yù) 示者企業(yè)對人力資源的更大投入。針對 HR 部門不斷出現(xiàn)的需求， 領(lǐng)導(dǎo)或許會開始覺得有壓力了，在他的潛意識中， 人力 資源的確很重要， 但卻不主要。 所以一方面他會盡可能地重視 HR 部門的需求； 但另一方面， 他也認為 HR 部門畢竟是成本中心， 他希望 HR 部門在

3、提出一些影響稍大的需求時，能同時 提交一份投入產(chǎn)出分析報告，比如做一個咨詢項目，或是實施一套人力資源管理信息系統(tǒng)。 領(lǐng)導(dǎo)的這種要求事實上也是合理的， 但問題的關(guān)鍵在于， 建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一 項系統(tǒng)工程， 需要付出比較大的代價， 而且很難精確預(yù)測今天的投入在未來會獲得怎樣的產(chǎn) 出。投入產(chǎn)出模型建立不起來，加上領(lǐng)導(dǎo)的體會不深，HR 部門的投入產(chǎn)出分析報告必然就缺乏說服力。沒有了領(lǐng)導(dǎo)的強有力支持， HR 部門的某些計劃是很難執(zhí)行的，這也勢必會影 響到 HR 部門的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的 HR 管理體系的建立。即使 HR 部門的某項計劃獲得了 CEO 的支持， 得以向全公司推行，

4、HR 管理者又會發(fā)現(xiàn) 新的問題出現(xiàn)了： 因為直線經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專家， 在他們看來， 人力資源管 理是 HR 部門的事， 自己只需全力配合。 這種觀點導(dǎo)致了 HR 部門不得不以自身為主導(dǎo)去面 向幾乎所有員工實施新的計劃或政策-這無疑大大增加了 HR 部門的工作強度。而更令 HR 管理者沮喪的是， 雖然他們每天都在盡職盡責地為員工提供著各種服務(wù)，可員工還是經(jīng)常會抱怨：人力資源部整天忙什么呢，為什么總是忽視我的感受！面對這么多困擾，企業(yè)管理者們開始反思：我的 HR 管理出什么問題了？二、人力資源管理生態(tài)鏈其實，問題的本質(zhì)在于：企業(yè)的人力資源管理活動原本是需要企業(yè)不同角色（CEO、HR

5、管理者、直線經(jīng)理以及員工）共同參與完成的，而不只是HR 部門的工作。這也就是所謂的 全面人力資源管理 。理想狀況下， 企業(yè)不同角色之間應(yīng)該建立起一條良性的 HR 管理生態(tài)鏈 （如圖 1 所示）： HR 管理首先是企業(yè)經(jīng)營的需要； HR 部門為滿足這種需求而設(shè)計與制造各種 HR 管理產(chǎn)品 （比如薪酬體系、 績效體系等） ，并通過分析市場的各種反饋， 來幫助企業(yè)提升需求的層次； 同時， HR 部門還需要將直線經(jīng)理培養(yǎng)成 HR 產(chǎn)品的代理商，由直線經(jīng)理而不是 HR 管理者面向作為最終用戶的員工?？梢韵胍?，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異于HR部門閉門造車。而企業(yè)一旦能夠切實地按照圖1所描述的情形

6、進行 HR管理，HR部門就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上 作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。然而，中國企業(yè)的實際情況是， 由于過去幾年對人力資源管理的培訓(xùn)主要集中在專業(yè)人 力資源管理者身上，而忽視了對CEO與直線經(jīng)理的相關(guān)培訓(xùn)，使得很多的CEO與直線經(jīng)理 們對人力資源管理既缺乏理性認識又缺乏感性認識，導(dǎo)致HR管理生態(tài)鏈上的各個角色不能很好地進入狀態(tài)，從而破壞了 HR管理的生態(tài)平衡，所以圍繞 HR管理出現(xiàn)的困擾也就自然 出現(xiàn)了。因此，對大多數(shù)中國企業(yè)而言， 接受過專業(yè)培訓(xùn)的 HR部門還必須承擔起 HR管理產(chǎn)品 （包括管理理念與管理技術(shù)兩個層面）

7、的推銷責任，要讓CEO、直線經(jīng)理以及員工了解你有什么產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設(shè)計產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，HR產(chǎn)品才有可能得到成功應(yīng)用。所以，在 HR管理中，HR部門還必須推行系統(tǒng)的營銷策略，即所謂的人 力資源營銷。三、實行人力資源營銷營銷學(xué)不僅適用于產(chǎn)品與服務(wù)，也適用于組織與人，所有的組織不管是否進行貨幣交易， 事實上都需要搞營銷。-菲利普科特勒與通常意義上的市場營銷一樣，人力資源營銷同樣要遵循”細分市場、滿足客戶需求的原則。細分市場”實際上是要求HR部門要將自己的顧客對象按類型進行劃分，要為不同的對象提供不同類型的服務(wù)。 對HR部門而言，CEO、直線經(jīng)理以及普通員工都是人力資源營銷

8、的客戶對象（本文討論的范圍僅限于HR部門的內(nèi)部客戶）。滿足客戶需求 就要求 HR 部門通過分析客戶的需求，有針對性地為他們提供 HR 管理 產(chǎn)品與服務(wù)。那么， CEO 、直線經(jīng)理以及普通員工的需求又分別是什么呢？ CEO營銷對 CEO 而言，在企業(yè)諸多經(jīng)營要素（資金、技術(shù)、市場、人才等）中，對人力資源的 經(jīng)營是最為模糊的概念， 他們往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷， 而不知道如何對 人力資源進行價值經(jīng)營。 在人力資源經(jīng)營理念中， 很重要的一個概念就是人力資本 （Human Capital） o所謂人力資本，就是人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能 力或技能； 從另外一個角

9、度來講， 人力資本又是一種通過對人力資源進行開發(fā)性投資所形成 的可以帶來財富增值的資本形式。企業(yè)的所有經(jīng)營活動，都是依賴于人來實現(xiàn)的， 資金、技術(shù)、市場是相對容易掌握的，而競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終要靠人。 實行人力資源經(jīng)營， 就是要將 人力資源當作一種特殊資本來運營， 而其結(jié)果是可以通過提取一些關(guān)鍵的人力資源投入產(chǎn)出 經(jīng)營指標以及人力資源狀態(tài)指標來衡量的（當然，這些指標的建立不是一項簡單的工作），比如，過去 CEO 們都習慣于看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經(jīng)營指標，卻很少去分析 人力資源狀態(tài)指標與經(jīng)營指標的內(nèi)在聯(lián)系，因而很難從根本上找到提升企業(yè)經(jīng)營績效的辦 法；但如果能夠建立起不同部門（機構(gòu)） 、

10、不同人群（如銷售、研發(fā)、管理等）的經(jīng)營指標 與關(guān)鍵的人力資源狀態(tài)指標（如總?cè)藬?shù)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、離職率、晉升率、人力成本 等）之間的關(guān)系， 就能比較直觀地掌握企業(yè)經(jīng)營指標受人力資源狀態(tài)指標影響的規(guī)律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發(fā)、經(jīng)營手段來提升組織績效。人力資源管理的功能在于 選人、用人、育人、留人 ，每一個功能其實都可以設(shè)計相應(yīng) 的指標來進行效果評價（不一定準確，但趨向于精確） 。例如，將離職率與人力成本兩種指 標結(jié)合起來，可以分析 HR 部門在 留人上為企業(yè)帶來的增值：首先，我們可以分析出一些 關(guān)鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數(shù)， 然后計算出相應(yīng)崗位的人力成本平均值 （這

11、 里的人力成本不能簡單地視作企業(yè)對人力資源的費用投入， 而應(yīng)是人力資本價值的重要組成 部分。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追 加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素），每流失一名關(guān)鍵崗位的員工， 都會給企業(yè)的人力資本帶來損失， 而這個值基本上可以通過該 崗位的平均人力成本來衡量， 于是， 這些關(guān)鍵崗位的離職率越低， 企業(yè)的人力資本損失就越 少，從另外一個角度來看，就是 HR 部門為企業(yè)實現(xiàn)的人力資本的保值增值。事實上，通過 對 HR 部門的工作進行定量評價，也有助于 CEO 對 HR 部門的認識從 成本中心 向利

12、潤中 心轉(zhuǎn)變。CEO 們一旦真正意識到人力資源經(jīng)營的重要性，并掌握了人力資源經(jīng)營效果的評價方 法，他們就會成為 HR 管理的需求發(fā)起者，而不只是在潛意識中認為 HR 管理很重要。因此， HR 部門針對 CEO 進行人力資源營銷的策略應(yīng)該是：通過提供一些關(guān)鍵的、可 獲取結(jié)果的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營指標以及人力資源狀態(tài)指標，將人力資源經(jīng)營的理念傳遞給 CEO 。 直線經(jīng)理營銷對直線經(jīng)理而言， 他們往往是業(yè)務(wù)能力強于管理能力， 而其中最為薄弱的恐怕是對人力 資源的管理了。原因在于，過去人們都認為HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與 HR 部門有關(guān)系。 但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是： 多數(shù)

13、人力資源活動（比如員工 招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等）的實施將由直線經(jīng)理與HR 部門共同完成， 或委托給直線經(jīng)理完成， 因為 HR 部門是無法了解到每一個員工的詳細情況 的，只有直線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。 HR 部門要做的，是制定 HR 管理 的計劃、流程以及策略（即設(shè)計制造 HR 管理產(chǎn)品），并培訓(xùn)直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管 理中貫徹這些計劃、 流程與策略，同時， 還應(yīng)該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及 下行溝通渠道的暢通。以績效管理為例， 過去 HR 部門負責開發(fā)整套的績效評估工具 （包括每一個考核指標的 設(shè)計），然后下發(fā)給直線經(jīng)理，由直線經(jīng)

14、理根據(jù)評估表格對員工進行考核。整個績效管理過 程，直線經(jīng)理只參與了結(jié)果考核這一個環(huán)節(jié)。 這種績效管理策略存在兩大問題： 一是考核指 標的設(shè)定沒有員工與直線經(jīng)理的參與， 往往導(dǎo)致指標體系的針對性不強， 無法對員工績效進 行個性化管理， 所以可考核性比較差； 二是由于缺乏績效的過程管理， 無法對員工提出及時 的績效改進建議， 不利員工的績效發(fā)展， 而績效的過程管理， 必須強調(diào)直線經(jīng)理與員工的互 動。比較科學(xué)的做法是： HR 部門負責制定績效管理策略、流程、指標體系的設(shè)定原則，在 對直線經(jīng)理進行培訓(xùn)之后， 整個績效管理過程將交由直線經(jīng)理來主導(dǎo)， 由直線經(jīng)理與員工一 起完成具體考核指標的設(shè)定， 而整個

15、績效管理過程中， 直線經(jīng)理將定期檢查員工的績效狀況， 并及時給出績效發(fā)展建議（當然，對考核過程進行監(jiān)控以及對考核結(jié)果進行分析仍將是 HR 部門的重要工作） 。這種做法將使得直線經(jīng)理更加關(guān)注如何幫助員工提升績效，從而提升部 門的績效，而 HR 部門則能從更為宏觀的角度監(jiān)控企業(yè)的績效狀況。通過培訓(xùn)與授權(quán)， 讓直線經(jīng)理參與到 HR 管理活動中來， 使得直線經(jīng)理的管理能力得到 提升的同時還能促進其業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)該是 HR 部門對直線經(jīng)理的營銷策略。員工營銷對員工而言， 一套完善的 HR 管理體系以及對管理體系的執(zhí)行度是他們最為關(guān)注的， 因 為大多數(shù)人都會傾向于選擇一個有序的透明的工作環(huán)境。HR 管理體

16、系的建立與對管理體系的宣導(dǎo)應(yīng)該由 HR 部門來統(tǒng)一實施， 而作為 HR 管理產(chǎn)品代理商的直線經(jīng)理將負責在管理體 系上的執(zhí)行。讓員工共享更多的信息，是增進員工與 HR 部門之間信任度的重要因素。當然，在讓員工了解 HR 部門的工作基礎(chǔ)上，要想進一步減少員工的抱怨，提升員工對 HR 部門工作的滿意度，就需要員工參與到 HR 管理活動中來，同時還要求 HR 部門做到能 滿足員工的個性化需求， 給予員工更多的關(guān)注。比如：員工能夠得到及時的轉(zhuǎn)正； 生日能夠 得到公司的祝福； 培訓(xùn)能夠得到及時的安排； 能夠及時了解內(nèi)部職位的空缺信息； 能夠隨時 了解自己的薪資福利狀況；能和 HR 部門進行溝通等等。不過，

17、這些服務(wù)的提供，實際上是 需要利用技術(shù)手段來支持員工與 HR 部門之間建立更多的互動， 否則這些服務(wù)的提供是比較 困難的。總結(jié)起來， HR 部門對員工進行人力資源營銷， 一靠對 HR 管理體系的宣導(dǎo)與切實執(zhí)行， 二靠通過技術(shù)手段滿足員工個性化的需求， 給予員工更多的關(guān)注， 并讓員工參與到 HR 管理 活動中來。當然，無論是針對 CEO、直線經(jīng)理還是員工的 HR管理營銷，讓他們參與到 HR管理活 動中來，充分應(yīng)用 HR 管理產(chǎn)品，才是營銷成功的保證（前提是 HR 部門設(shè)計制造的產(chǎn)品是 優(yōu)質(zhì)的）。而有效地利用信息技術(shù)手段，建立起企業(yè)的 eHR 管理平臺，將有力地推動 HR 管 理生態(tài)鏈上不同角色對

18、 HR 管理活動的參與熱情與參與深度。四、eHR 助力全面人力資源管理HR 管理活動中來，并希望HR 部門通過人力資源營銷手段，促進企業(yè)不同角色參與到全面人力資源管理借助信息技術(shù)的手段（人力資源管理系統(tǒng)）真正實現(xiàn)事實上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決 HR部門自身的業(yè)務(wù)管理問題，比如人事信息管理、薪資計算、考勤 管理等等，這類信息系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠從某種程度上提升HR管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對象主要是HR部門的管理人員，HR管理的信息流無法突破本部門之外，從而導(dǎo)致了 HR管理體系的封閉狀況始終不能得到改善。隨著Internet/lnt

19、ranet技術(shù)的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個角 落，使得HR管理的業(yè)務(wù)流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動中來。于是 eHR應(yīng)運而生了。與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR是從全面人力資源管理 ”的角度出發(fā)，利用Internet/lntranet技術(shù)為HR管理搭建一個標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺，在滿足HR部門業(yè)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得eHR成為企業(yè)實行”全面人力資源管理”的紐帶（如圖2所示）。那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢? eHR之于HR部門正如圖2所示，HR部門對員工進行的人力資源管理活動，包括了從人力資源計劃、招 聘、在職管理（人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理）一直到員 工離職的所有 HR管理職能。雖然越來越多的HR管理活動將委托給直線經(jīng)理來實施，但HR管理體系的建立、 HR管理活動的計劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結(jié)果的匯總與分析都 需要HR部門統(tǒng)一來完成，只是 HR管理活動的過程將更多地授權(quán)給直線經(jīng)理完成。因此， 對HR部門而言，除了負責 eHR平臺的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過eHR平臺來進行 HR管理活動的計劃、監(jiān)控與分析，而不是進行大量的數(shù)據(jù)維護，因為數(shù)據(jù)維護的工作經(jīng)授權(quán)后將逐