面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn)課件

1、面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),面向一線生產(chǎn)管理人員的 TPS培訓(xùn),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),1、TPS是什么,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),所謂TPS，即豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）的縮寫,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),豐田生產(chǎn)方式的體系,基本構(gòu)成與基本原則 基本骨架基本原則具體的展開手法,JIT 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn),JIDOUKA 自働化,工序的流動(dòng)化,小批量化,節(jié)拍生產(chǎn),后工序引領(lǐng)方式,工序內(nèi)保證優(yōu)質(zhì),少人化,按照工藝順序布局設(shè)備整流化,一個(gè)流、同期化、全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),一人多工序、多能工化,少批量化、縮短切換時(shí)間,根據(jù)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn),標(biāo) 準(zhǔn) 作 業(yè),

2、搬 運(yùn),發(fā)生異常即停止 明確異常,將人的工作和 機(jī)器的工作分開,看 板 制 度,定量不定時(shí)、定時(shí)不定量搬運(yùn) 按順序拿取、配套、控水式,JIDOUKA停止、定位置停止 防止差錯(cuò),啟動(dòng)看板 取件看板,以控制生產(chǎn)過(guò)剩，適時(shí) 進(jìn)行生產(chǎn)和供給為基礎(chǔ)的生產(chǎn),平準(zhǔn)化生產(chǎn),指定位置,紅白黃,可視化管理 ANDON,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 看板、生產(chǎn)管理板,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),2、為什么推進(jìn)TPS？ （為什么TPS被全球制造業(yè)推崇,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),奠定從守勢(shì)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向攻勢(shì)經(jīng)營(yíng)（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）的基礎(chǔ),2、TPS豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在哪里？ （為什么，TPS如此備受矚目,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),企業(yè)

3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2大支柱（兩只車輪,不外露（內(nèi)在,事業(yè)力量（戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)管理力量（流程,市場(chǎng)（含海外,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)平臺(tái)策劃計(jì)劃?rùn)C(jī)能,2,流程實(shí)踐力實(shí)施功能,顧客層面/市場(chǎng)需求層面/技術(shù)層面,看不到的資產(chǎn),JMS的目的,人的力量,實(shí)踐能力現(xiàn)場(chǎng)能力,戰(zhàn)略實(shí)力,形,型,P/L,B/S,思考方法計(jì)劃性能力執(zhí)著,提高全過(guò)程效率，只有靠排除流程中的“浪費(fèi),過(guò)程周期的短縮是現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)的決定因素,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),提供優(yōu)質(zhì)商品，貢獻(xiàn)社會(huì),富有活力的企業(yè)體質(zhì),充滿魅力的工作環(huán)境,強(qiáng)韌的企業(yè)體質(zhì),創(chuàng)造能夠適應(yīng)變化的 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理技術(shù)體系,高效的 信息流和物流 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),獨(dú)創(chuàng)性的 質(zhì)量成本管理體系,縮

4、短 過(guò)程周期時(shí)間,高質(zhì)量 低成本,創(chuàng) 造 力 適 應(yīng) 力 忍 耐 力,勞 動(dòng) 意 義 個(gè) 人 成 長(zhǎng) 人 際 關(guān) 系,培養(yǎng)成企業(yè)人才,推進(jìn)實(shí)踐教育,產(chǎn) 品 制 造 就 是 人 才 制 造,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),3、豐田生產(chǎn)方式的真正目的,我們所想降低的，其實(shí)不是成本而是浪費(fèi)。降低了浪費(fèi)，其結(jié)果就是降低了成本。豐田之所以要每天堅(jiān)持改善，就是因?yàn)樗^改善（改善或者革新）的定義是排除隱藏在每天的企業(yè)活動(dòng)中的浪費(fèi)。,豐田汽車副總經(jīng)理 荒木隆司 摘自2003.2.22東洋經(jīng)濟(jì)周刊,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),4、豐田生產(chǎn)方式的真正目標(biāo),凡事徹底” 把毫無(wú)疑問(wèn)誰(shuí)都會(huì)做的事情，做到誰(shuí)都做不

5、到的徹底程度。 （日常管理是根本,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),日常管理的基本思路,豐田汽車在日常管理方面的基本思路是： “異常管理,明確正常與異常的區(qū)別，僅僅在發(fā)生異常的時(shí)候，盡早發(fā)現(xiàn)，盡早采取措施,帶來(lái)管理能力的加強(qiáng)管理范圍的擴(kuò)大,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),異常管理的要點(diǎn),有區(qū)分正常和異常的基準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)生異常時(shí)立刻能發(fā)現(xiàn) 管理貫穿高級(jí)管理人員和一線工人,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),5、認(rèn)識(shí)所說(shuō)的浪費(fèi)（不產(chǎn)生附加價(jià)值的一切,浪費(fèi)的種類,可以判定為浪費(fèi),用眼易于確認(rèn),生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi) 庫(kù)存的浪費(fèi),停工待料的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi),加工自身存在的浪費(fèi) 次品、返工的浪費(fèi),

6、物,人,質(zhì) 量,惡化資本效率,抬高成本,著眼于浪費(fèi)的內(nèi)容,為標(biāo)靶,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),水面（庫(kù)存量,地面,制造過(guò)剩的浪費(fèi)（過(guò)剩庫(kù)存），掩蓋問(wèn)題,推進(jìn)管理 日程計(jì)劃 業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃 計(jì)劃和設(shè)備的不完備,在企業(yè)，首先關(guān)注削減庫(kù)存的理由（原由）,降低水面,設(shè)備故障間斷,質(zhì)量問(wèn)題手動(dòng)修復(fù),步驟替換花費(fèi)時(shí)間,人員配置的失衡,生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善 設(shè)備工序能力的失衡 物流方式布局的失衡 生產(chǎn)形態(tài),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),問(wèn)：生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi),生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)” 為什么可怕？ 將問(wèn)題（改善的需要）隱藏起來(lái),“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)” 引發(fā)新的浪費(fèi)（2次浪費(fèi)） 提前占用采購(gòu)材料、零部件（

7、提前占用資金） 浪費(fèi)電、光、氣等能源 增加托盤、儲(chǔ)物箱、空間 增加搬運(yùn)車、起重機(jī)等搬運(yùn)機(jī)械 產(chǎn)生多余的管理工時(shí)惡化現(xiàn)金流,發(fā)生“制造過(guò)?！?的原因管理缺失 為應(yīng)對(duì)機(jī)械故障、次品、缺勤、變更等異常情況 負(fù)荷量不均勻 錯(cuò)誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)率提高直觀效率 認(rèn)為停止生產(chǎn)線是罪惡的想法 作業(yè)人員過(guò)多 組織結(jié)構(gòu)不好（工序的構(gòu)造方式、批量規(guī)格過(guò)大,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),售價(jià)”、“成本”、“利潤(rùn) ”之間的關(guān)系： 傳統(tǒng)的看法： 售價(jià) 成本 利潤(rùn) 新的理念： 利潤(rùn) 售價(jià) 成本,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),6、用什么樣的思路和方法 讓浪費(fèi)浮出表面,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),生產(chǎn)計(jì)劃的制訂是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)

8、準(zhǔn)化，變得簡(jiǎn)潔而合理,進(jìn)行批量生產(chǎn)的設(shè)備是否實(shí)現(xiàn)小批量化？每批的產(chǎn)量大小是否均衡,以材料更換或者生產(chǎn)切換的效果不佳為理由，是否存在批次的產(chǎn)量大于批次的出貨量的現(xiàn)象？是否在設(shè)法消除此種現(xiàn)象,生產(chǎn)指示的數(shù)量和出貨量是否相一致，每日平均產(chǎn)量是否實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化,所訂計(jì)劃是否本著“在能夠生產(chǎn)的時(shí)候盡量多生產(chǎn)”的思路，為了生產(chǎn)而生產(chǎn)？是否存在為了生產(chǎn)而生產(chǎn)的狀況,能否根據(jù)工序的執(zhí)行狀況和店鋪的狀況判斷看板的個(gè)數(shù)或者生產(chǎn)指示數(shù)量是否合適,制造過(guò)剩的浪費(fèi),生產(chǎn)數(shù)量是否絕對(duì)沒(méi)有超過(guò)生產(chǎn)指示數(shù)量？（絕對(duì)不可在有富裕的情況下還要繼續(xù)生產(chǎn),看板生產(chǎn)過(guò)程中，沒(méi)有看板時(shí)是否絕對(duì)不生產(chǎn),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),無(wú)論哪

9、個(gè)工序，操作工人在等待狀態(tài)下能否自行判斷是進(jìn)行下一個(gè)操作還是協(xié)助其他工人進(jìn)行作業(yè)？（禁止“工人自主作業(yè)”,在進(jìn)行作業(yè)改善的生產(chǎn)線，當(dāng)發(fā)生等待時(shí)原則上不讓工人進(jìn)行其他操作，以便明確把握等待的情況，以此來(lái)推進(jìn)改善。這種做法是否在實(shí)施,有否生產(chǎn)不足的情況？是否存在由于擔(dān)心生產(chǎn)不足而進(jìn)行預(yù)先生產(chǎn)的情況,無(wú)法按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求進(jìn)行作業(yè)，在本來(lái)應(yīng)該處于等待的時(shí)間里進(jìn)行下一個(gè)作業(yè)的情況是否存在,將所需生產(chǎn)時(shí)間有差異的產(chǎn)品導(dǎo)入同一條生產(chǎn)線的情況下，為了吸收時(shí)間差異，不得不停工等待，這時(shí)是否設(shè)定等待時(shí)間的最大值？（緩沖量的設(shè)定,部件的容量（1箱、1盒、1臺(tái)、1卷為單位的容量）是否根據(jù)產(chǎn)品不同各自有確定的量？是否盡

10、量設(shè)定較少的量,為了實(shí)行小批量化，是否進(jìn)行了換產(chǎn)？（是否實(shí)施快速換產(chǎn),是否做到無(wú)論在制品還是成品，僅僅放置確定的數(shù)量,制造過(guò)剩的浪費(fèi),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),外購(gòu)部件方面，是否也在極力減少減少庫(kù)存量,生產(chǎn)計(jì)劃是否僅僅生產(chǎn)必要產(chǎn)品（可售產(chǎn)品）的計(jì)劃,根據(jù)顧客要求而暫停交貨或者代為保存的產(chǎn)品，是否從店鋪和放置場(chǎng)地暫時(shí)撤出，與通常庫(kù)存區(qū)別開來(lái)另行保管,預(yù)測(cè)出貨量可能超過(guò)平時(shí)的情況下，將超出部分從店鋪和放置場(chǎng)地進(jìn)行平準(zhǔn)化，暫時(shí)撤出，并與通常庫(kù)存其別開來(lái)進(jìn)行保管。這種做法是否實(shí)行,在進(jìn)行量產(chǎn)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)生產(chǎn)時(shí)，是否試圖進(jìn)行出貨的平準(zhǔn)化,訂單產(chǎn)品是否存在庫(kù)存？即使有也僅僅是極少量么？（是否按照訂單

11、或者出貨順序的原則進(jìn)行生產(chǎn),在看板生產(chǎn)的情況下，是否將看板的數(shù)量控制在最小必要量，以控制庫(kù)存,產(chǎn)品是否有庫(kù)存？或者即使有也極其少？是否完全沒(méi)有庫(kù)存長(zhǎng)期積壓的情況,庫(kù)存的浪費(fèi),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),外包管理、供應(yīng)商管理等是否沒(méi)有問(wèn)題？（外包產(chǎn)品、采購(gòu)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候按照需要量進(jìn)貨，到貨期和質(zhì)量是否沒(méi)有問(wèn)題,是否實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)程度的小批量生產(chǎn)和 生產(chǎn)切換的短縮化？（快速換產(chǎn),生產(chǎn)的周期時(shí)間是否極其短,交貨延誤的投訴、交貨期不佳（為了避免投訴而頻繁調(diào)整交貨器的對(duì)應(yīng)措施）等情況是否存在,交貨期和庫(kù)存方面的管理簡(jiǎn)單明了，讓人一目了然,庫(kù)存的浪費(fèi),部件是否實(shí)現(xiàn)直接送達(dá)生產(chǎn)線工位？是否全部取消了材料倉(cāng)

12、庫(kù)、部件倉(cāng)庫(kù)、資材倉(cāng)庫(kù)等,部件等采購(gòu)品方面，是否僅僅根據(jù)需要量來(lái)進(jìn)貨？（根據(jù)看板或者預(yù)定方管理系統(tǒng)進(jìn)貨,在相互之間距離較遠(yuǎn)的工序之間，實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)進(jìn)行先后銜接。其間的在制品數(shù)量是否就是看板設(shè)定的數(shù)量,不得不進(jìn)行按指示生產(chǎn)的生產(chǎn)線上，為了避免出現(xiàn)加工無(wú)法完成而中間停頓的現(xiàn)象，指示數(shù)量的確定是否適當(dāng),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否遵守“物”與看板一起變動(dòng)這個(gè)原則進(jìn)行搬運(yùn),是否制訂了搬運(yùn)的方法和規(guī)定？（路線、時(shí)間、內(nèi)容、數(shù)量、場(chǎng)地、方法、人員等,搬運(yùn)是否由專人進(jìn)行,生產(chǎn)線操作人員是否有離開生產(chǎn)線自行取東西的現(xiàn)象,僅僅需要部件材料的時(shí)候，是否采取由生產(chǎn)線工人發(fā)出信號(hào)，主管人員呼叫搬運(yùn)人員的方

13、法？（呼叫按鈕、呼叫燈,是否靈活運(yùn)用獨(dú)自的“搬運(yùn)方式”？（水蟲方式、出租車方式、雇用方式、轉(zhuǎn)運(yùn)方式、混裝方式等,搬運(yùn)的原則是否拉動(dòng)式搬運(yùn)？（需要的工序自行去取,對(duì)于搬運(yùn)是否原則上采取看板管理？沒(méi)有看板的情況下，是否按照搬運(yùn)指示進(jìn)行,沒(méi)有使用看板的工序，是否制訂了搬運(yùn)方法（時(shí)間和數(shù)量）,是否防止一次搬運(yùn)過(guò)多的量？（小批量、多次搬運(yùn),搬運(yùn)的浪費(fèi),工廠內(nèi)部的搬運(yùn)，原則上是否采取不定時(shí)定量的搬運(yùn)方法,工廠和工廠之間的搬運(yùn)和外包產(chǎn)品的進(jìn)貨，原則上是采取定時(shí)不定量的方法么,按照順序向生產(chǎn)線供應(yīng)零部件時(shí)，大型部件或者特殊部件是否根據(jù)事先確立的順序，設(shè)法進(jìn)行準(zhǔn)備、搬運(yùn)和供應(yīng),部件材料等由生產(chǎn)線方供應(yīng)是否成為材

14、料供應(yīng)的原則？（要求供應(yīng)保證需要使用的地方立刻就能拿得到用得上,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),地點(diǎn)編號(hào)、貨架號(hào)碼等的編制是否簡(jiǎn)明易懂？無(wú)論何人都能夠非常容易地找到指定地點(diǎn)么,產(chǎn)品零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否統(tǒng)一了規(guī)格，無(wú)論哪個(gè)箱子都可以按照同樣的方式堆放，而且易于搬運(yùn),容器箱每箱的“可容個(gè)數(shù)”是否盡量減少？（小容量化,搬運(yùn)工具、搬運(yùn)車的選定是否合適？（樣式、大小、易用、易于維護(hù)等,是否進(jìn)行了搬運(yùn)工具自動(dòng)化的研究和改善？是否根據(jù)需要實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人化,是否研究過(guò)工序之間搬運(yùn)的自動(dòng)化,店鋪的位置、大小、高度、樣式等是否合適,是否通過(guò)不斷調(diào)整來(lái)減少不必要的搬運(yùn)距離,是否存在臨時(shí)放置或者重復(fù)

15、堆放的現(xiàn)象,部件材料的放置場(chǎng)地、放置方法、放置數(shù)量、向生產(chǎn)線供應(yīng)的方法、容器等方面的對(duì)策，是否不斷進(jìn)行改進(jìn),搬運(yùn)的浪費(fèi),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),重復(fù)的生產(chǎn)作業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是否盡可能減少了等待時(shí)間？無(wú)論哪一道工序都看不到等待的情況么,產(chǎn)生操作閑置時(shí)間時(shí)，是否讓工人等待？（不可讓工人做其他工作，以免掩蓋處于等待這個(gè)問(wèn)題,通過(guò)改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)線所需的總時(shí)間得以縮短的情況下，各操作工人的所用時(shí)間都能夠比節(jié)拍時(shí)間短，從而使生產(chǎn)線保持平衡嗎?（操作人員中如果有人把節(jié)拍時(shí)間完全占用，最后工序的工人出現(xiàn)空閑則讓他等待,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中機(jī)械進(jìn)行加工時(shí)，是否發(fā)現(xiàn)工人在旁邊站立、觀望、等待,設(shè)備為中心的工序上是

16、否有工人看管,是否努力將所有的浪費(fèi)都置換為等候的浪費(fèi)，以此讓浪費(fèi)外在化？（工序無(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)的時(shí)候，是否有工人進(jìn)行等待的現(xiàn)象,上一道工序過(guò)來(lái)的工作或者部件中斷，此時(shí)操作工人是否有等待現(xiàn)象,等待的浪費(fèi),后續(xù)工序發(fā)生問(wèn)題無(wú)法繼續(xù)的時(shí)候，操作工人是否有等待現(xiàn)象,裝置型工序上，操作工人在規(guī)定作業(yè)之外的時(shí)間，是否處于待命狀態(tài),裝置型工序的工人或者巡回的工人是否詢問(wèn)該做什么？（不要讓工人無(wú)原則地來(lái)回走動(dòng),發(fā)生操作工人等待的情況下，班組長(zhǎng)或者主管是否立刻進(jìn)行處置，并徹底杜絕此類事情再次發(fā)生,發(fā)生停工待料和對(duì)此進(jìn)行改善是否都有簡(jiǎn)單記錄？此類事例是否豐富,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)產(chǎn)生輕微延遲時(shí)，工人之間是否進(jìn)行相互合作防止等待的

17、發(fā)生,是否存在獨(dú)立小島或者定員式工序,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否徹底貫徹了次品對(duì)策，次品極其少,后續(xù)工序發(fā)現(xiàn)次品后是否將信息反饋給前面的工序,針對(duì)慢性的次品生產(chǎn)，是否靈活采取工序能力調(diào)查等SQC性質(zhì)的技法，制定徹底的對(duì)策,有次品產(chǎn)生的時(shí)候，是否以現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)為原則，立即采取措施？（不是處置完樂(lè)就完事，而是通過(guò)為什么為什么策略，達(dá)到預(yù)防再次發(fā)生的目的,通過(guò)信息反饋或者信息前遞的方式來(lái)降低次品的“機(jī)制”是否融入了工序內(nèi)部,次品的修正、重檢甄別等工作，是否就在發(fā)生次品的工序進(jìn)行,生產(chǎn)次品的浪費(fèi),是否對(duì)次品對(duì)策做了記錄,是否一旦產(chǎn)生次品，立刻停止生產(chǎn)線,是否建立機(jī)制，通過(guò)防止差錯(cuò)的措施來(lái)控

18、制次品的流動(dòng),是否按照制造順序?qū)嵤┰诰€檢查（順序檢查）,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否形成一個(gè)體制來(lái)制定次品對(duì)策,外包廠商、采購(gòu)供應(yīng)商方面的次品對(duì)策是否完備？是否基本沒(méi)有材料的殘次現(xiàn)象？零部件的殘次現(xiàn)象是否也基本沒(méi)有,是否針對(duì)操作工人進(jìn)行內(nèi)容充實(shí)的質(zhì)量教育，并切實(shí)檢查工人是否遵守操作標(biāo)準(zhǔn),生產(chǎn)計(jì)劃是否預(yù)測(cè)了次聘書量,是否采取了較為靈活的手段方法提高操作工人的質(zhì)量意識(shí),是否擺放了涂成紅色的次品箱,除特定場(chǎng)所以外，是否在工序之外設(shè)定檢查場(chǎng)地，按照批次進(jìn)行檢查？（所謂特定，指用戶要求另行檢查的安全部件,在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，是否加入了檢查要點(diǎn)和檢查順序,是否適當(dāng)統(tǒng)計(jì)了次品的數(shù)據(jù)？在靈活運(yùn)用對(duì)策的同時(shí)

19、，是否在現(xiàn)場(chǎng)加以公示以提高工人的質(zhì)量意識(shí),在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中是否包含和質(zhì)量相關(guān)的要點(diǎn),生產(chǎn)次品的浪費(fèi),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),7、什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，是以人的動(dòng)作為中心制定的、安全高效 地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)包括三個(gè)要素： a.節(jié)拍時(shí)間，b.標(biāo)準(zhǔn)保有量，c.作業(yè)順序。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提必要條件： a.以人的動(dòng)作為中心的反復(fù)操作； b.設(shè)備質(zhì)量方面問(wèn)題少，設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)率波動(dòng)小,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)行管理的根本： a.通過(guò)明確制造方法，保證任何人進(jìn)行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全。如果每個(gè)人都按照各自不同的隨意方式進(jìn)行

20、生產(chǎn)，就無(wú)法保證質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)安全。同樣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無(wú)法盡責(zé)地發(fā)揮作用。 b.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的工具。首先確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施，不斷進(jìn)行改訂（改善）非常重要。 標(biāo)準(zhǔn)是改善的原點(diǎn)，“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改善,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)具有3種形式，以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的形式進(jìn)行設(shè)定?，F(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)基本都是同樣動(dòng)作的重復(fù)，如下所示，無(wú)論何種作業(yè)都可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),其4,在活用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中重要的一點(diǎn)是，由擔(dān)任工作傳授和指導(dǎo)的班組長(zhǎng)親手制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)任何人都能夠毫無(wú)遺漏地正確傳授。 進(jìn)一步，在制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書時(shí)，班組長(zhǎng)自身必須通過(guò)

21、靈活運(yùn)用作業(yè)分解表等工具，創(chuàng)造出最佳的操作方法。 很多班組長(zhǎng)將操作方法交給操作員工自己去制定,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),生產(chǎn)作業(yè)是否經(jīng)常能夠按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的要求進(jìn)行？（禁止任意作業(yè),覆蓋全工序、以人的活動(dòng)為中心的生產(chǎn)操作是否制訂了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？（節(jié)拍時(shí)間、操作順序、標(biāo)準(zhǔn)備件數(shù)量,操作工人是否普遍接受了與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)相關(guān)的教育和訓(xùn)練,操作工人無(wú)法按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求進(jìn)行操作時(shí)，是否停止生產(chǎn)線呼叫主管,是否實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的平準(zhǔn)化？或者，是否為了實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化而持續(xù)努力,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的“不同工序能力表”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”是否齊備,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指示張貼在現(xiàn)場(chǎng)顯眼的地方，朝向通道的方向？（大小為A3尺寸,是

22、否經(jīng)常通過(guò)修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行改善？（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是否已經(jīng)多次修訂,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),在重復(fù)作業(yè)時(shí)，不是每次都做的操作（比如材料更換、拔出檢查、更換刃具、打包等）是否也進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,對(duì)于裝置型設(shè)備的操作，是否也盡量實(shí)現(xiàn)重復(fù)作業(yè)？在無(wú)法做到這一點(diǎn)的工序，是否實(shí)行了呼出方式？（廢除請(qǐng)示方式,進(jìn)行生產(chǎn)切換時(shí)是否確立了順序河標(biāo)準(zhǔn)需要時(shí)間,外部作業(yè)零部件供應(yīng)搬運(yùn)等生產(chǎn)線以外的作業(yè)是否也實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化,外部作業(yè)、零部件供應(yīng)、搬運(yùn)等是否有確定人選？是否根據(jù)需要安排專人操作,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),針對(duì)極小量訂單產(chǎn)品、限定產(chǎn)品、特定加工產(chǎn)品等非流動(dòng)產(chǎn)品，是否有不同的操作方法,生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中出現(xiàn)次品或者故

23、障的時(shí)候，是否預(yù)備妥當(dāng)對(duì)應(yīng)方案？（呼叫、更換，操作人員重做等,在零部件缺貨的時(shí)候，是否有預(yù)先制訂的對(duì)應(yīng)方法（極少發(fā)生零部件缺貨，發(fā)生缺貨時(shí)停止生產(chǎn),發(fā)生缺人或者新工人其他工人代工的情況下，是否有預(yù)先制訂的方案進(jìn)行對(duì)應(yīng)？（支援/受援，巡回協(xié)助員制度等的對(duì)應(yīng)，少人化的對(duì)應(yīng)等,在流水線順序作業(yè)上，是否采取相應(yīng)對(duì)策，徹底防止工人的操作時(shí)間不一致的現(xiàn)象？（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)作業(yè)周期的TT時(shí)間是相同的。但是這樣要求是不現(xiàn)實(shí)的，因此在第三層次按照經(jīng)驗(yàn)誤差基本允許在10%以內(nèi)，但是在第四層次要求將會(huì)更加嚴(yán)格,由于作業(yè)延遲發(fā)生呼叫的時(shí)候，生產(chǎn)線責(zé)任者是否能夠立刻趕到進(jìn)行支援，使其恢復(fù)正常作業(yè),是否明確指定

24、生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人并明確其看管范圍,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否有效活用了生產(chǎn)管理板,是否靈活使用了節(jié)拍控制,是否每天都以“喊號(hào)子”方式，全體員工一起開始生產(chǎn)作業(yè)（作業(yè)結(jié)束時(shí)是否有不留銜接的現(xiàn)象,是否遵守“指定位置停止”的原則,有沒(méi)有掩蓋問(wèn)題的作業(yè),有沒(méi)有“獨(dú)立小島”式的生產(chǎn)作業(yè)？還是大房間化,為了使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)簡(jiǎn)便易行，設(shè)備布置方面是否做得更加集約有效,是否也給裝置型設(shè)備的操作工人設(shè)定了操作順序和標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間,當(dāng)發(fā)生極其輕微的作業(yè)延遲時(shí)，前后的工人之間是否能夠順利地進(jìn)行互相協(xié)作加以消除,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所規(guī)定的產(chǎn)量是否都能夠每日切實(shí)完成,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否有物

25、品擺放在規(guī)定場(chǎng)地之外？有沒(méi)有不需要的東西,5S是否全面實(shí)施？機(jī)械夾具備品地面等是否清潔干凈,部件材料原則上都是由生產(chǎn)線提供么？（有否臨時(shí)放置的現(xiàn)象,物品”的量適當(dāng)與否是否容易把握？是否基本見不到物品放置得過(guò)多或者放置得不夠,物品材料放置地點(diǎn)是否明確？是否一目了然,是否適當(dāng)布置店鋪，并使其正確發(fā)揮作用？（位置、場(chǎng)所、寬度、高度、格式、標(biāo)示方法等,所有物品（部件、半成品、成品、設(shè)備、備品、家具、工具、材料、容器、搬運(yùn)工具等）是否都有確定的位置，并整齊擺放了么,產(chǎn)生次品后是否聽之任之放置不管,可視化管理,調(diào)換的產(chǎn)品是否放置不管,是否正確標(biāo)示了操作臺(tái)生產(chǎn)線等的名稱、編號(hào)（一邊前后工序都能夠一目了然）,

26、是否經(jīng)常對(duì)操作要領(lǐng)單、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)單、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)單、生產(chǎn)指示單、注意要點(diǎn)等指示進(jìn)行維護(hù)更新，并且做到只留下需要的部分？其標(biāo)示方法是否也進(jìn)行加工，使其更加醒目,是否所有“物品”上都有明確標(biāo)示（不包括在線加工產(chǎn)品）,看板的樣式和所記載的內(nèi)容是否貼切,部件成品資料等是否達(dá)到了先入先處的,根據(jù)看板的撤除順序，是否已撤除的看板所規(guī)定的生產(chǎn)都如期完成？在按序生產(chǎn)時(shí)，是否確立了順序機(jī)制（指示看板的順序等）,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),在進(jìn)行按批生產(chǎn)的時(shí)候是否也設(shè)定順序機(jī)制明確生產(chǎn)順序？是否明確每批的大致生產(chǎn)時(shí)間,是否有固定的規(guī)則對(duì)看板的發(fā)布方法、處置方法進(jìn)行規(guī)定?該規(guī)則是否實(shí)施順利,是否在必要的地方都放置了

27、看板架,是否細(xì)心進(jìn)行看板的維護(hù)，對(duì)看板的管理是否到位,是否在噴涂熱處理等持續(xù)性生產(chǎn)工序中引進(jìn)座席指定方式,是否根據(jù)設(shè)備的狀態(tài)就可以判斷出目前線上的在產(chǎn)產(chǎn)品,是否明了生產(chǎn)線和設(shè)備的停止原因？（等候看板、等候生產(chǎn)指示、故障、次品、有計(jì)劃停止、生產(chǎn)切換等,下一次生產(chǎn)切換的預(yù)計(jì)時(shí)間和上線產(chǎn)品目錄是否明確,是否有明確的機(jī)制可以明確后續(xù)上線產(chǎn)品的部件材料等的準(zhǔn)備時(shí)間表,對(duì)于特急產(chǎn)品訂單插隊(duì)生產(chǎn)訂單等，是否明確何時(shí)進(jìn)行生產(chǎn),是否把握生產(chǎn)的進(jìn)度快慢,是否靈活運(yùn)用了生產(chǎn)管理板,在現(xiàn)場(chǎng)是否以有效的圖表方式標(biāo)示必要的生產(chǎn)指標(biāo)（產(chǎn)量、生產(chǎn)效率、有效運(yùn)轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)切換時(shí)間、次品數(shù)量、瞬間停頓、瞬間故障等）的推移變化,看板

28、店鋪是否作為可視化管理的工具發(fā)揮了作用,問(wèn)題點(diǎn)和其對(duì)策改善狀況等，是否在現(xiàn)場(chǎng)得以明確發(fā)布,可視化管理,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否建立了在發(fā)生異常時(shí)能夠迅速進(jìn)行處置的完善體制,對(duì)異常狀況的處置方法是否得以確定？是否禁止操作人員根據(jù)自己任意的判斷進(jìn)行處置,是否將發(fā)生的異常狀況進(jìn)行記錄？是否確實(shí)采取對(duì)策放置同樣的異常狀況再次發(fā)生,看板種類的選定是否適當(dāng)？（通用看板、信號(hào)看板、座席指定看板、特殊看板等,使用看板的工序是否全部由看板進(jìn)行生產(chǎn)指示？（也即，在同一條生產(chǎn)線內(nèi)，不會(huì)同時(shí)存在看板生產(chǎn)和指示生產(chǎn),加急生產(chǎn)、插隊(duì)生產(chǎn)、臨時(shí)生產(chǎn)（極小量訂單、試制品等）生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到使用看板的工序時(shí)，是否也

29、以看板的方式進(jìn)行指示,產(chǎn)品編號(hào)是否以管理編號(hào)（縮寫編號(hào)或者成為背書編號(hào)）的形式進(jìn)行標(biāo)示,加工組裝下線等人工作業(yè)的生產(chǎn)線，在發(fā)生異常時(shí)是否也會(huì)停止生產(chǎn)？（另一個(gè)自働化,是否安置了告知異常的“ANDON”、“呼叫燈”等,是否明確如何定義異常狀況？是否將異常定義為脫離正常和標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài),是否明白什么是異常狀態(tài)？是否能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常狀態(tài),發(fā)生異常時(shí)設(shè)備生產(chǎn)線是否會(huì)自動(dòng)停止,可視化管理,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),在加工組裝下線各個(gè)工序，是否實(shí)現(xiàn)同期化？（裝置設(shè)備方面，是否僅僅生產(chǎn)必要的數(shù)量,是否有將全部工序、全部產(chǎn)品進(jìn)行整流化的構(gòu)想？是否選定一條生產(chǎn)線作為示范生產(chǎn)線,是否在推進(jìn)實(shí)施順序推動(dòng)式生產(chǎn)作業(yè)

30、,是否形成流動(dòng)的形式？是否實(shí)現(xiàn)“表”準(zhǔn)作業(yè)化（以生產(chǎn)指示表為準(zhǔn)，重復(fù)作業(yè)化）,是否有工人同時(shí)操作示范生產(chǎn)線工序和非示范生產(chǎn)線工序,是否按照工程順序調(diào)整了設(shè)備順序位置？是否實(shí)現(xiàn)設(shè)備專用化,投產(chǎn)品種是否固定，投產(chǎn)量是否穩(wěn)定？（是否努力進(jìn)行平準(zhǔn)化,加工組裝下線工序是否實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn),裝置型設(shè)備等批量生產(chǎn)用設(shè)備方面，是否實(shí)現(xiàn)小批量化,是否實(shí)施作業(yè)訓(xùn)練和評(píng)價(jià)來(lái)推進(jìn)多能工化,流程化,中間庫(kù)存、在制品是否多,是否在努力縮短生產(chǎn)切換時(shí)間,在進(jìn)行生產(chǎn)切換時(shí)，是否對(duì)加工組裝下線工序進(jìn)行順序切換,是否存在示范生產(chǎn)線和非示范生產(chǎn)線共用設(shè)備的現(xiàn)象？（整流化的構(gòu)想是，避免“物料（包括設(shè)備）”之間復(fù)雜交織的現(xiàn)象發(fā)生,設(shè)備工

31、序之間距離較遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)同期化的情況下，是否通過(guò)看板進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn),示范生產(chǎn)線是否通過(guò)標(biāo)示來(lái)顯示工序的順序,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),無(wú)法判斷或者發(fā)生異常時(shí)，操作工人之間是否進(jìn)行情況交流,是否存在操作工人看管機(jī)械設(shè)備進(jìn)行加工的現(xiàn)象？（人與機(jī)器的工作是否區(qū)分開來(lái),生產(chǎn)線作業(yè)方面，是否有頻繁取放物品的動(dòng)作（物品取放的浪費(fèi)）,要求生產(chǎn)線操作工人補(bǔ)充部件材料時(shí)，是否也有嚴(yán)格的操作要求,操作工人是否得來(lái)來(lái)回回走動(dòng)不停？（不讓工人做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之外的動(dòng)作,操作工人的走動(dòng)距離是否超過(guò)操作的必要距離,是否存在工人按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的順序必須來(lái)回交叉走動(dòng)的現(xiàn)象,在重復(fù)作業(yè)方面，操作工人是否每次都要用手把持（或者固定

32、）生產(chǎn)部件進(jìn)行加工,動(dòng)作的浪費(fèi),在手工作業(yè)方面，通過(guò)夾具固定部件或者使用工具進(jìn)行加工時(shí)，是否每一個(gè)加工工程都要取放一次,是否存在由于部件的擺放方法和擺放位置不對(duì)造成操作不便或這操作時(shí)間不統(tǒng)一的現(xiàn)象,夾具測(cè)定工具是否實(shí)現(xiàn)專用化,在工人操作機(jī)械進(jìn)行加工的工序，是否實(shí)現(xiàn)“逐個(gè)完結(jié)方式”（著方式）？（操作工人的工作僅是將部件安裝在設(shè)備上么,是否所有工序都采用了“同時(shí)進(jìn)行方式”進(jìn)行生產(chǎn)？（同時(shí)開關(guān)、同時(shí)加工、同時(shí)檢查,生產(chǎn)作業(yè)的地面是否整潔有序，便于走動(dòng),機(jī)械設(shè)備在加工動(dòng)作完成后是否會(huì)自動(dòng)停止自動(dòng)復(fù)位,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),是否存在由于沒(méi)有選擇適當(dāng)?shù)牟僮髋_(tái)、夾具、工具、刃具等，造成生產(chǎn)操作花

33、費(fèi)過(guò)多時(shí)間的現(xiàn)象,是否設(shè)法縮小或者廢除習(xí)慣性進(jìn)行的預(yù)備加工、臨時(shí)加工、粗加工、前處理加工、下線加工、打磨加工、切削加工、噴涂加工、修正加工等,夾具是否始終處于萬(wàn)無(wú)一失的狀態(tài)？（是否發(fā)現(xiàn)由于夾具故障造成操作困難的狀況,在手工操作加工的方面，是否研究發(fā)明獨(dú)自的專用夾具并加以使用,是否有效進(jìn)行人工作業(yè)的機(jī)器人化、自動(dòng)化、機(jī)械化,習(xí)慣性進(jìn)行的檢查、記賬等操作是否進(jìn)行了修正,進(jìn)行產(chǎn)品檢查和包裝的位置是否遠(yuǎn)離加工工序？（在工序內(nèi)或者工序的最后進(jìn)行,有否過(guò)多的檢查，記賬，包裝等,是否采用了有利于工人（健康）的自動(dòng)化,加工過(guò)程的 浪費(fèi),在測(cè)定、記錄、記賬等方面的操作上，是否積極推進(jìn)電算化,面向一線生產(chǎn)管理人員

34、的TPS培訓(xùn),是否徹底貫徹機(jī)械故障、短暫停頓的對(duì)策,零星事故的對(duì)策是否也萬(wàn)無(wú)一失？（是否看不到機(jī)械生產(chǎn)線的“看守人”,PM、保全、生產(chǎn)技術(shù)是否處于完備狀態(tài),是否根據(jù)本公司生產(chǎn)的實(shí)際需要改造機(jī)械設(shè)備，并熟練使用,設(shè)備保全的數(shù)據(jù)和信息是否保留完整,是否在推進(jìn)工序的簡(jiǎn)單化？是否設(shè)置U字型生產(chǎn)線,在設(shè)備設(shè)計(jì)、工序設(shè)計(jì)的階段考是否考慮到根據(jù)流程的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)備和工序的設(shè)計(jì)和配置,有否可以進(jìn)行大批量生產(chǎn)的大型設(shè)備（堅(jiān)船利炮式設(shè)備）？是否設(shè)法利用這些設(shè)備進(jìn)行小批量生產(chǎn),在進(jìn)行設(shè)備規(guī)劃時(shí)，是否試圖讓設(shè)備性能超過(guò)生產(chǎn)實(shí)際需要,為了提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，是否在讓設(shè)備任意運(yùn)轉(zhuǎn)？（不需要的時(shí)候就要讓設(shè)備停下來(lái)，提高有效運(yùn)轉(zhuǎn)率

35、,設(shè)備是否始終在正常狀態(tài)下進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)（生產(chǎn)）？（比如，不使用運(yùn)轉(zhuǎn)速度慢的老化設(shè)備，不安置多余的人,是否基本不存在由于故障或者事故造成設(shè)備停止的現(xiàn)象,加工過(guò)程的 浪費(fèi),面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),順序錯(cuò)誤導(dǎo)致作業(yè)錯(cuò)誤（訓(xùn)練不足） 高難度作業(yè)的損失時(shí)間 勉為其難的動(dòng)作 不做也可以的動(dòng)作 作業(yè)環(huán)境惡化導(dǎo)致的疲勞,應(yīng)該使用專用設(shè)備的地方，使用通用設(shè)備造成的浪費(fèi) 設(shè)備的故障急停 機(jī)械的閑置時(shí)間 工裝工具的技能落后導(dǎo)致的無(wú)用作業(yè) 測(cè)量工具的精度失準(zhǔn),昂貴的購(gòu)入品 型夾具的過(guò)剩品質(zhì)功能 貨架托盤器類 的浪費(fèi)使用,不稱職的上司導(dǎo)致 的干勁下降,指示階段劃分造成損失時(shí)間,機(jī)械的監(jiān)視作業(yè),缺 貨 （零件材料

36、交換零件,信息傳遞不足 導(dǎo)致的作業(yè)錯(cuò)誤 （說(shuō)了沒(méi)聽,端材成品率肉厚 副資材的過(guò)度使用,部分工數(shù) 等待時(shí)間步行 搬運(yùn)尋找 裝卸倒裝,加工技術(shù)的落后導(dǎo)致的 機(jī)會(huì)喪失,設(shè)計(jì)的缺陷導(dǎo)致 的無(wú)用功作業(yè),不良導(dǎo)致的 場(chǎng)地的浪費(fèi)使用,品質(zhì)不良手改 無(wú)限度樣本造成的判斷錯(cuò)誤 材料的成分比精度不準(zhǔn) 灰塵溫度濕度不準(zhǔn),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善（現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除）的目標(biāo)（例,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),大批量生產(chǎn)：看起來(lái)生產(chǎn)效率高 小批量生產(chǎn)：有效減少庫(kù)存,A 產(chǎn) 品,B 產(chǎn) 品,C 產(chǎn) 品,大批量 3次切換/周,A,B,C,A,B,C,A,B,C,小批量 9次切換/周 物流的快速化,大批量生產(chǎn)與小批量生產(chǎn)

37、導(dǎo)致的過(guò)程周期時(shí)間的差異,過(guò)程周期時(shí)間縮短帶來(lái)的現(xiàn)金流的增大,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),8、如何推進(jìn)TPS,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),時(shí)流（時(shí)間流,物流（物流管理,情流（信息技術(shù)流,業(yè)流（管理業(yè)務(wù)流,金流（成本的無(wú)間斷流動(dòng),現(xiàn)金流,人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng),經(jīng)營(yíng)管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著個(gè)流程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu)。流程的獨(dú)自性正在于此，因公司不同而不同,前提：流程系統(tǒng)中存在個(gè)流程，而且相互間有關(guān)系，其關(guān)系性的好壞決定工序力（）和優(yōu)勢(shì)（）。其中，尤其要重視物流與時(shí)間流,物流除了物品的流動(dòng)以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的流程,如果以全部活動(dòng)為分子， 那么分母就是時(shí)間,停滯

38、、移動(dòng)（搬運(yùn)）及 檢查不產(chǎn)生任何價(jià)值,包含：經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、技能、人員組合、行動(dòng)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。干勁、緊張感、信賴感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,主要指管理間 接業(yè)務(wù)的處理,激活,營(yíng)業(yè)利益率過(guò)程周期時(shí)間 FCF比例比率投訴件數(shù) 盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可動(dòng)率,經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（,前提（關(guān)于過(guò)程周期,流程系統(tǒng)（組織能力/工序結(jié)構(gòu)能力）之中以及相互之間富有活力的6個(gè)流程,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),系統(tǒng)化TPS推進(jìn),制造部門的目標(biāo),設(shè) 備 有效利用 提高有效運(yùn)轉(zhuǎn)率,材 料 高附加值化 提高成品率,人 人力資源高效化 改善團(tuán)隊(duì)工作,成本降低,過(guò)程周期時(shí)間,確立各種基準(zhǔn)、 規(guī)則和單位總耗費(fèi),安全性,設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)管理,操作

39、性,質(zhì)量提高,生產(chǎn)方法 在必要的時(shí)間 僅僅按照必要的數(shù)量 生產(chǎn)必要的產(chǎn)品 （準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn),作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),同事間良好的人事關(guān)系 團(tuán)隊(duì)工作的確立,最高效率地運(yùn)用現(xiàn)有的設(shè)備、材料和人的能力,生產(chǎn)方式的改善（工序作業(yè),基本理解和遵守生產(chǎn)方式,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員,對(duì)基本方針的理解,對(duì)年度方針的理解,對(duì)制造部門方針的理解,對(duì)班組長(zhǎng)職責(zé)的認(rèn)識(shí) 與行動(dòng)目標(biāo),實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn),徹底貫徹原則、方法、規(guī)則,解決問(wèn)題能力的提高,解決企業(yè)的整體性的綜合性的問(wèn)題,相互信任的形成,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),整流化（流動(dòng)生產(chǎn)）就是讓生產(chǎn)線形成流動(dòng),從亂流到整流,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),實(shí)例： 輕客線的頂棚線束的安裝,面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn),生產(chǎn)的目標(biāo)狀態(tài)（例,訂單信息實(shí)時(shí)傳向生產(chǎn)線，生產(chǎn)和交貨都以此進(jìn)行，基本沒(méi)有產(chǎn)品庫(kù)存。 實(shí)現(xiàn)過(guò)程周期時(shí)間極端縮短（1個(gè)產(chǎn)品的加工時(shí)間等于過(guò)程周期時(shí)間），生產(chǎn)狀況可以迅速對(duì)應(yīng)量的變化和品種的變化。 在制品庫(kù)存為