工程項(xiàng)目管理教材PPT75頁(yè)

1、中南大學(xué)土木工程學(xué)院,工程項(xiàng)目管理,專題二 工程項(xiàng)目組織與管理模式,組織是工程項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素,1.1 組織理論概述 1.2 組織結(jié)構(gòu)模式 1.3 項(xiàng)目經(jīng)理 1.4 工程項(xiàng)目管理的基本模式,第1章 工程項(xiàng)目的組織模式,1.1 組織理論概述,1）組織的概念,組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種既定目標(biāo)，根據(jù)一定的規(guī)則，通過(guò)明確分工協(xié)作關(guān)系，建立不同層次的權(quán)利、責(zé)任、利益制度而有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或者職位結(jié)構(gòu)。 組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個(gè)實(shí)體，組織是指有意形成的、正式的職務(wù)或者職位結(jié)構(gòu)。第二，作為一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程，組織指設(shè)計(jì)、建立并維持一種科學(xué)的、合理的組織結(jié)構(gòu)，并通過(guò)一定的權(quán)力、命令、指令

2、和影響力，對(duì)特定目標(biāo)的活動(dòng)所需資源進(jìn)行整合的過(guò)程。 工程項(xiàng)目組織是指為完成特定的工程項(xiàng)目而建立起來(lái)的組織,1.1 組織理論概述,2）工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn),目的性 臨時(shí)性 精簡(jiǎn)性 相關(guān)性 可變性,1.1 組織理論概述,3）組織與目標(biāo)的關(guān)系,4）組織論的主要內(nèi)容,1.1 組織理論概述,組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門(mén)）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系 工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，其管理工作

3、的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購(gòu)和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇,1.2 組織結(jié)構(gòu)模式,1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 任務(wù)目標(biāo)原則 分工協(xié)作原則 命令統(tǒng)一原則 管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 職、責(zé)、權(quán)、利相對(duì)應(yīng)的原則 精干高效原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則,1.2 組織結(jié)構(gòu)模式,按指令關(guān)系劃分： 直線型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu),2）工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式,直線型組織結(jié)構(gòu),直線型組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：組織中上下級(jí)呈直線型的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級(jí)均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權(quán)，組織中每一個(gè)工作部門(mén)只有一個(gè)指令源。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)權(quán)分明、命令

4、統(tǒng)一，反應(yīng)迅速，聯(lián)系、溝通簡(jiǎn)捷，工作效率高； 缺點(diǎn):指令路徑過(guò)長(zhǎng)，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求高,直線制組織結(jié)構(gòu),直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目,職能制組織形式,職能制組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能部門(mén)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，這些職能部門(mén)有權(quán)向下級(jí)部門(mén)下達(dá)命令和指示。因此，下級(jí)部門(mén)除接受上級(jí)直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和指示，它可能會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高，能發(fā)揮職能部門(mén)的專業(yè)化管理作用。 缺點(diǎn)：每個(gè)職能部門(mén)都具有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)

5、致基層無(wú)所適從，造成管理混亂,職能型組織結(jié)構(gòu),直線職能制,直線職能制,以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 職能參謀部門(mén)擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門(mén)參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)和參考建議作用，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán),直線職能制,優(yōu)點(diǎn)： （1）把直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用； （2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門(mén)僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高； （3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大

6、的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 缺點(diǎn)： （1）部門(mén)間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策； （2）直線部門(mén)與職能部門(mén)（參謀部門(mén)）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大； （3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才； （4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)做出反應(yīng),矩陣制組織結(jié)構(gòu),一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。 最高指揮者（部門(mén)）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門(mén)?？v向職能管理部門(mén)，橫向項(xiàng)目管理部門(mén),矩陣制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門(mén)的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服了職能部門(mén)相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和相關(guān)資源得

7、到充分、合理的利用；有利于個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性，能夠很好地適應(yīng)工程項(xiàng)目對(duì)動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。 缺點(diǎn)：組織成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)資源在不同項(xiàng)目之間的分配比較困難、項(xiàng)目目標(biāo)而非企業(yè)整體目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求,矩陣制組織結(jié)構(gòu),1.3工程項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目經(jīng)理,2.3.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 2.3.2項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 2.3.3項(xiàng)目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求,1.3.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制,建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）規(guī)定：項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是企業(yè)制定的，以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的責(zé)任制度， 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理工作的基

8、本制度，是評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的依據(jù)。 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定的責(zé)任。 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理部在工程建設(shè)中應(yīng)嚴(yán)格遵守和實(shí)行項(xiàng)目管理責(zé)任制度，確保項(xiàng)目目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn),1.3.2項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,項(xiàng)目經(jīng)理受公司法定代表人委托，并根據(jù)法人授權(quán)的范圍、時(shí)間和內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程、全面的管理。 大中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須取得工程建設(shè)類相應(yīng)專業(yè)注冊(cè)執(zhí)業(yè)證書(shū)。 項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)崗位名稱（管理崗位而不是技術(shù)崗位），建造師是一種專業(yè)人士的名稱,1.3.2項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,1）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū) 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)是由法人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定，內(nèi)容包括： 項(xiàng)目管理實(shí)施目標(biāo)； 組織與

9、項(xiàng)目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配； 項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等管理的內(nèi)容和要求； 項(xiàng)目需要的資源的提供方式和核算辦法； 法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的特殊事項(xiàng)； 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)； 項(xiàng)目管理目標(biāo)的評(píng)價(jià)原則、內(nèi)容和方法； 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)化辦法； 項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件和辦法,1.3.2項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,2）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)： 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的職責(zé)； 組織編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行整體管理； 對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理； 建立各種專業(yè)管理體系并組織實(shí)施； 進(jìn)行利益分配； 歸集工程資料，參與工程竣工驗(yàn)收，準(zhǔn)備結(jié)算資料； 接受審計(jì)； 處理項(xiàng)目經(jīng)理部解體的善后

10、工作； 配合企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作,1.3.2項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,3）項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限： 參與項(xiàng)目投標(biāo)和合同簽訂； 組建項(xiàng)目經(jīng)理部； 主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作； 決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用； 制定內(nèi)部計(jì)酬辦法； 參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人； 參與選擇物資供應(yīng)單位； 在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)部與外部關(guān)系； 企業(yè)法定代表人授予的其它權(quán)力,1）項(xiàng)目經(jīng)理的能力,項(xiàng)目經(jīng)理是高素質(zhì)的復(fù)合型人才；要有注冊(cè)執(zhí)業(yè)資格,管理能力：決策、領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)能力 社交與談判能力 應(yīng)變能力 學(xué)習(xí)能力 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),注冊(cè)建造師,1.3.3項(xiàng)目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求,2）項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)

11、具備下列素質(zhì)： 符合項(xiàng)目管理要求的能力,善于進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通； 相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)； 項(xiàng)目管理需要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、法律和法規(guī)知識(shí)； 良好的職業(yè)道德和團(tuán)隊(duì)精神，遵紀(jì)守法、愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)信盡責(zé)； 身體健康，精力充沛,1.3.3項(xiàng)目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求,第2章土木工程項(xiàng)目的一般管理模式,1、要有利于投資控制,5、有利于整個(gè)工程的組織和協(xié)調(diào),2、有利于進(jìn)度控制,4、有利于合同管理,項(xiàng)目管理模式的選用原則,3、有利于質(zhì)量控制,2.土木工程項(xiàng)目管理模式,2 土木工程項(xiàng)目管理模式,總承包模式,PMC模式,PM模式,業(yè) 主,又稱分別發(fā)包,2. 1 DBB模式,2. 1 設(shè)計(jì)招標(biāo)建造（DBB）模式

12、,DBB模式的特點(diǎn),DBB傳統(tǒng)模式是在項(xiàng)目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期策劃和可行性研究等各項(xiàng)有關(guān)工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后，由設(shè)計(jì)單位按照業(yè)主指示，編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖、規(guī)范和招標(biāo)文件，進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商并與其訂立工程施工合同,特點(diǎn)：業(yè)主與設(shè)計(jì)單位簽訂專業(yè)服務(wù)合同，委托其進(jìn)行前期相關(guān)工作，待工程項(xiàng)目得到主管部門(mén)的認(rèn)可后深化設(shè)計(jì)； 設(shè)計(jì)階段，除了完成設(shè)計(jì)工作外，還要配合業(yè)主進(jìn)行資料審查、施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備； 在設(shè)計(jì)工作完成后，協(xié)助業(yè)主通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)將工程施工的任務(wù)交給最有資質(zhì)的投標(biāo)人（施工承包商）來(lái)完成； 招投標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主和施工總承包簽訂施工合同，而相應(yīng)工程部位的分包和

13、設(shè)備、材料的采購(gòu)視業(yè)主本身要求，分別簽訂相應(yīng)合同； 在施工階段，設(shè)計(jì)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督和解釋角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁,合同各方的協(xié)調(diào)關(guān)系如圖所示,DBB模式的利弊,DBB模式的利 與 弊,三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免行政部門(mén)的干擾；管理方法比較成熟，各方都對(duì)有關(guān)程序成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)的要求便于控制，自由選擇監(jiān)理人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理；可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理,設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的直線進(jìn)行，不是階段之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕徊?，建設(shè)周期長(zhǎng)。設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，兩方之間缺乏有效溝通；出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計(jì)方和施工方容易互相推諉責(zé)任，協(xié)調(diào)困難；在設(shè)計(jì)階段，

14、設(shè)計(jì)人員為追求設(shè)計(jì)效果而忽略工程成本的控制等,該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作“項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor，也簡(jiǎn)稱為PMC）”。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān),2.2PMC項(xiàng)目管理模式,優(yōu)點(diǎn)： 1. PMC組織和整合各種項(xiàng)目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、能力對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行集成化管理。2有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的合同中大

15、都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC承包商一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量、工期等目標(biāo)完成的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。3.有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。 對(duì)于超大型項(xiàng)目，在工程建設(shè)期間，PMC承包商會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人員管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。4.PMC有整合和管理特大型項(xiàng)目需要的全球性技術(shù)和資源的能力。5.PMC的選擇有利于業(yè)主融資,降低貸款銀行項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等級(jí)。 缺點(diǎn)：業(yè)主支付較高管理費(fèi)；對(duì)項(xiàng)目控制力減弱；選擇PMC承包商時(shí)間長(zhǎng),2.2 PMC項(xiàng)目管理模式,PMC模式的優(yōu)缺點(diǎn),PMC的工作范圍 一是業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、

16、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項(xiàng)目管理服務(wù)，即PM（Project Management）模式。 二是業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。三是業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。這種模式下

17、，PMC承包商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過(guò)一定限額（即總價(jià)承包或限額承包），并保證按時(shí)完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商,2.2 PMC項(xiàng)目管理模式,一是業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項(xiàng)目管理服務(wù)，即PM（Project Management）模式,2.3 PM（Project Management）模式,2.4 CM承發(fā)包模式(建設(shè)管理模式,CM是英文Const

18、ruction Management的縮寫(xiě),CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來(lái)進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用成本加利潤(rùn)“Cost Plus Fee”方式的這樣一種承發(fā)包模式,CM承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu),CM/Non-Agency （非代理型CM,CM/Agency （代理型CM,由CM單位與分包商簽約,由業(yè)主直接與分包商簽約,非代理型CM,CM經(jīng)理同時(shí)擔(dān)任施工承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額（GMP），以保證業(yè)主的投資控制。 對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，GMP的出現(xiàn)可以

19、減少風(fēng)險(xiǎn)，但是CM經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)增大。 在非代理型CM中，CM經(jīng)理實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并控制GMP不超過(guò)工程的竣工成本,CM模式的類型,CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，二者之間的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費(fèi)進(jìn)行的。 CM經(jīng)理提供項(xiàng)目某一階段或全過(guò)程的服務(wù)，與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費(fèi)和比例費(fèi)的方式計(jì)費(fèi)。 CM經(jīng)理具有完善的管理與技術(shù)，與專業(yè)承包商之間沒(méi)有任何合同關(guān)系,代理型CM,兩種CM模式的區(qū)別,1)采用CM/Non-Agency模式，CM單位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的簽約者都將承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

20、,2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對(duì)分包商的控 制強(qiáng)度大于CM/Agency模式,3)在CM/Non-Agency模式中，CM單位要承擔(dān)GMP(保 證最大工程費(fèi)用)，而CM/Agency不承擔(dān)GMP,4)兩者合同條件的內(nèi)容和組成有很大區(qū)別,5)在CM/Agency模式中，CM單位不向業(yè)主單獨(dú)收取 CMfee（CM單位的利潤(rùn)及風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合同價(jià)的構(gòu)成有很大區(qū)別,CM模式的特點(diǎn),非代理型CM單位向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用（GMP），超過(guò)部分由CM單位承擔(dān)，節(jié)約部分則歸業(yè)主,GMP-保證最大工程費(fèi)用,GMP保證最大工程費(fèi)用,實(shí)際工程費(fèi)用（如果

21、超出,實(shí)際工程費(fèi)用（如果節(jié)余,超出部分由CM單位承擔(dān),節(jié)余部分歸業(yè)主,CM單位可提成一部分,費(fèi)用,GMP-保證最大工程費(fèi)用,所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來(lái)的建安工程費(fèi)用的總和不超過(guò)某一規(guī)定的數(shù)額，這個(gè)最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費(fèi)用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計(jì)變更外)，超過(guò)保證最大工程費(fèi)用的費(fèi)用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān),CM模式的利弊,由于CM單位的參與，項(xiàng)目可以實(shí)行階段性的發(fā)包，時(shí)間上的搭接縮短了建設(shè)周期。同時(shí)，CM經(jīng)理的早期介入，使得項(xiàng)目各方關(guān)系依賴在建筑師或工程師、CM經(jīng)理和承包商在項(xiàng)目實(shí)施中的合作上，CM經(jīng)理還可以在此階段充分的發(fā)揮自己的施工經(jīng)驗(yàn)和管理技能，協(xié)同設(shè)計(jì)單位

22、的其他專業(yè)人員一起做好設(shè)計(jì)工作，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量,CM模式的優(yōu)點(diǎn),CM模式的缺點(diǎn),項(xiàng)目管理在很大程度上依賴于CM單位，對(duì)CM經(jīng)理的要求較高，其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高。同時(shí)，分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用增加，因此要在分項(xiàng)之前做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少。此外，設(shè)計(jì)單位要承受來(lái)自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計(jì)質(zhì)量可能會(huì)受到影響，業(yè)主的投資會(huì)遭受?chē)?yán)重?fù)p失,CM模式的適用條件,適用條件,2.5 項(xiàng)目總承包模式,三種形式： 1.設(shè)計(jì)和施工總承包，簡(jiǎn)稱D+B（Design and Build） 2.設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包（EPC,即engineering, procurement,

23、 construction） 3.施工總承包,建設(shè)項(xiàng)目總承包的產(chǎn)生,解決設(shè)計(jì)與施工分離導(dǎo)致的問(wèn)題： 設(shè)計(jì)單位忽視設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，投資額高，設(shè)計(jì)費(fèi)大 較少考慮可施工性 不能結(jié)合施工單位的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設(shè)計(jì) 施工圖完成以后再進(jìn)行施工任務(wù)的發(fā)包，項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng) 建設(shè)單位的組織、協(xié)調(diào)工作量大,2.5設(shè)計(jì)建造（DB）模式,2.5.1 DB模式的特點(diǎn),基本出發(fā)點(diǎn)是設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，便于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工雙方的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)作方式如圖所示，業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目的要求和原則，選定設(shè)計(jì)建造承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)，也可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的招標(biāo)方式選擇分包商，來(lái)完成設(shè)計(jì)和部分施工任務(wù),DB模

24、式的利弊,承包商統(tǒng)籌安排設(shè)計(jì)及施工，可從源頭上控制成本,承包商協(xié)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)展各個(gè)環(huán)節(jié)，利于整體資源的協(xié)調(diào)；在項(xiàng)目初期，選定承包商項(xiàng)目組成員，施工管理的連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一,業(yè)主能從包干報(bào)價(jià)費(fèi)用和時(shí)間方面節(jié)約經(jīng)費(fèi)，同時(shí)降低業(yè)主的管理成本,利于在設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工安排和材料組織等施工因素，避免設(shè)計(jì)和施工的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和疏忽而引發(fā)的工程變更,DB 模式的優(yōu)點(diǎn),業(yè)主一般不能直接參與設(shè)計(jì)分包和施工分包商的選擇，無(wú)法對(duì)工程的全過(guò)程進(jìn)行控制，不能參與項(xiàng)目本身的管理,DB模式的缺點(diǎn),DB模式是造價(jià)包干，可能會(huì)影響設(shè)計(jì)與施工質(zhì)量，施工單位會(huì)以自身熟悉的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，不利于項(xiàng)目技術(shù)的發(fā)展,項(xiàng)目

25、總承包單位的介入時(shí)間,EPC模式的特點(diǎn),在EPC模式中，engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，還可能包括整個(gè)項(xiàng)目的總體策劃以及整個(gè)實(shí)施組織管理的策劃與具體工作；procurement不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多是專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；construction一般包括施工、安裝、試車(chē)和技術(shù)培訓(xùn)等,2.5.2設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包（EPC,模式,EPC模式的應(yīng)用特點(diǎn),承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)承包商的承包范圍包括設(shè)計(jì)，自然要承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；由業(yè)主承擔(dān)的“一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商不可預(yù)見(jiàn)且無(wú)法合理防范的自然力的作用”的風(fēng)險(xiǎn)，同樣由承包商承擔(dān),業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施業(yè)主取代“工程師”的角色，

26、通過(guò)自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程的實(shí)施過(guò)程,總價(jià)合同在EPC模式中，業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同，這種合同與其他模式條件下的總價(jià)合同相比，更接近于固定總價(jià)合同,EPC模式的利弊,1.EPC模式將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者結(jié)合，使整個(gè)項(xiàng)目在統(tǒng)一的框架下展開(kāi)運(yùn)行，有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題，減少采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)； 2.將施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾得到有效且直接的解決； 3.設(shè)計(jì)與采購(gòu)的溝通可節(jié)省工期和費(fèi)用，設(shè)計(jì)與施工的溝通則可避免重復(fù)施工和返工,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),1. 對(duì)總承包單位能力的要求高，而實(shí)際上，能夠承擔(dān)EPC大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量一般比較少； 2.承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大

27、，因此工程項(xiàng)目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平,EPC模式的適用條件,適用條件,在招標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時(shí)間，以使投標(biāo)人能夠仔細(xì)審核招標(biāo)文件中的“業(yè)主的要求,雖然業(yè)主和業(yè)主代表有權(quán)監(jiān)督承包商的工作，但不要過(guò)分干預(yù)承包商的工作，也不要審核大多數(shù)的施工圖紙,由于采用總價(jià)合同，因而工程的中期支付款應(yīng)由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付,D+B與EPC 的區(qū)別,D+B 設(shè)計(jì)和施工總承包：對(duì)應(yīng)FIDIC工程設(shè)備和設(shè)計(jì)建造（D+B）合同條件（新黃皮書(shū)） EPC 設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工總承包：對(duì)應(yīng)FIDIC設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件（銀皮書(shū),采購(gòu)方式的發(fā)展趨勢(shì),D+D+B（

28、Develop+Design+Build），即受委托方負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期決策階段的策劃、設(shè)計(jì)和施工； D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和物業(yè)管理； F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工和物業(yè)管理,5.3 施工總承包模式,GC的項(xiàng)目開(kāi)展順序,BOT方式是80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式,或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)

29、設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng),授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無(wú)償移交給政府。 BOT方式優(yōu)點(diǎn):不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。 BOT方式缺點(diǎn):項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國(guó)正處于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段,應(yīng)該結(jié)合中國(guó)的國(guó)情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國(guó)際上一些成熟的經(jīng)驗(yàn),在工程項(xiàng)目管理方面逐步與國(guó)標(biāo)接軌,加速我國(guó)工程建設(shè)步伐,建造運(yùn)營(yíng)移交方式(Build-Operate-Transfer) BOT方式,指政府通過(guò)招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位（以下簡(jiǎn)稱代建單位），負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投

30、資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門(mén)對(duì)實(shí)行代建制的建設(shè)項(xiàng)目的審批程序不變,代建制最早出現(xiàn)在政府投資項(xiàng)目，特別是公益性項(xiàng)目。針對(duì)財(cái)政性投資、融資社會(huì)事業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理法人缺位，建設(shè)項(xiàng)目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，并導(dǎo)致建設(shè)管理水平低下、腐敗問(wèn)題嚴(yán)重等問(wèn)題，通過(guò)招標(biāo)和直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些具有實(shí)力和工程管理能力的專業(yè)公司實(shí)施建設(shè)，而業(yè)主則不從事具體建設(shè)項(xiàng)目管理工作。業(yè)主與項(xiàng)目管理公司/工程咨詢公司通過(guò)管理服務(wù)合同來(lái)明確雙方的責(zé)、權(quán)、利,代建制,Partn

31、ering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式，它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過(guò)建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn),Partnering模式 即合伙（Partnering）模式,合伙（Partnering）模式,P模式的特點(diǎn),P模式時(shí)指兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織為了獲得特定的商業(yè)利益，充分利用各自資源而做出的一種相互承諾,要求業(yè)主與土木工程參與各方在相互信任、資源共

32、享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議,建立工作小組，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決土木工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用,要求業(yè)主與土木工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議,五個(gè)因素,P模式的基本要素,4.溝通保證工程目標(biāo)信息能被參與方及時(shí)方便的獲取，合理有效解決過(guò)程中的沖突,3.承諾可避免重新選擇參與方的風(fēng)險(xiǎn)，降低投資，減少矛盾沖突,2.合作是合理有效地調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化的必要條件,1.信任信任是建立伙伴關(guān)系的基礎(chǔ),5.共享可實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，最大限度實(shí)現(xiàn)彼此共同的利益,P模式的特點(diǎn),出于自愿,高層管理的參與,信息

33、的開(kāi)放性,Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同,資源與效益共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),相互信任,共同目標(biāo),P模式的利弊,將參與方聯(lián)合為一個(gè)整體，強(qiáng)調(diào)參與各方相互理解、合作和溝通,對(duì)于業(yè)主在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面有非常顯著的優(yōu)越性,改善項(xiàng)目環(huán)境和參與建設(shè)各方的關(guān)系，降低索賠和訴訟發(fā)生率,P協(xié)議一般圍繞項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)以及變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問(wèn)題進(jìn)行協(xié)商并做出相應(yīng)的規(guī)定，因此Partnering協(xié)議適用于建設(shè)過(guò)程各參與方，在實(shí)施過(guò)程中具有如下優(yōu)點(diǎn),利于整合資源，通過(guò)協(xié)議約定項(xiàng)目?jī)?nèi)容，提高參與積極性,P模式的適用條件,業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的工程項(xiàng)目

34、,不宜采用公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的工程項(xiàng)目,復(fù)雜的不確定因素較多的工程項(xiàng)目,思考題,1.簡(jiǎn)述CM模式在進(jìn)度控制上的優(yōu)勢(shì)。 2. CM模式和Partnering模式在適用條件上有何異同。 3.簡(jiǎn)述PM模式在合同選擇、質(zhì)量控制、成本優(yōu)化、項(xiàng)目采購(gòu)等方面上的特點(diǎn)。 4.舉例說(shuō)明Partnering模式與其他項(xiàng)目管理模式的不同之處。 5.針對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目管理模式，分析未來(lái)項(xiàng)目管理的重點(diǎn),1、用愛(ài)心來(lái)做事，用感恩的心做人。 2、人永遠(yuǎn)在追求快樂(lè)，永遠(yuǎn)在逃避痛苦。 3、有多大的思想，才有多大的能量。 4、人的能量=思想+行動(dòng)速度的平方。 5、勵(lì)志是給人快樂(lè)，激勵(lì)是給人痛苦。 6、成功者絕不給自己軟弱的借口。 7、你只有一定要，才一定會(huì)得到。 8、決心是成功的開(kāi)始。 9、當(dāng)你沒(méi)有借口的那一刻，就是你成功的開(kāi)始。 10、命運(yùn)是可以改變的。 11、成功者絕不放棄。 12、成功永遠(yuǎn)屬于馬上行動(dòng)的人。 13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。 14、成功等