QC小組開(kāi)展活動(dòng)的思路和方法

1、QC小組開(kāi)展活動(dòng)的思路和方法黎文鋒1.QC小組課題競(jìng)賽的目的QC是英文Quality Control亦即質(zhì)量管理的簡(jiǎn)稱。QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的而組織起來(lái)，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。開(kāi)展QC小組間的課題競(jìng)賽，是為了對(duì)質(zhì)量管理的理念和方法進(jìn)行宣傳教育。一個(gè)人沒(méi)有練過(guò)武術(shù)，他在打架的時(shí)候出拳踢腿就全憑個(gè)人天賦，天生力量大或手腳快的，倒是能打出一些優(yōu)勢(shì)，但如果只是普通的身體素質(zhì)，那輸贏就只能看運(yùn)氣。練過(guò)武術(shù)就不同了，一招一式有套路，使出的力氣有效率，打贏的幾率就

2、會(huì)大增。QC小組的課題活動(dòng)程序，就像是把質(zhì)量管理這門(mén)“武術(shù)”濃縮成一套簡(jiǎn)易拳法，從課題選定、要因分析，到措施的計(jì)劃和實(shí)施，及至最后的效果檢查和總結(jié)進(jìn)步，每一個(gè)階段每一個(gè)步驟都有章可循，易學(xué)易做。一個(gè)過(guò)程執(zhí)行下來(lái)，既解決實(shí)際問(wèn)題，又實(shí)踐了一次質(zhì)量管理，使得即便不是專門(mén)做質(zhì)量管理工作的員工，在今后的工作中對(duì)質(zhì)量管理也會(huì)有一套可執(zhí)行的方法。在執(zhí)行質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程中,常會(huì)提到“PDCA循環(huán)”的概念。“PDCA循環(huán)”又名“戴明環(huán)”，由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。P是策劃、計(jì)劃，D是執(zhí)行，C是檢查，A是處置、處理、總結(jié)。遵循PDCA循環(huán)的思路開(kāi)展質(zhì)量管理工作，可進(jìn)入一個(gè)“改

3、進(jìn)鞏固改進(jìn)鞏固改進(jìn)”的良性循環(huán)。在QC小組活動(dòng)程序中，要因分析（確定主要原因）是極其重要的一環(huán)。要因分析幫助人們從眾多導(dǎo)致質(zhì)量低下的原因中選出最為緊要的一項(xiàng)，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)；一輪改進(jìn)完成之后，原來(lái)的主要原因?qū)⒊蔀榇我?，原?lái)的次要原因?qū)⒊蔀樾碌闹饕颍琍DCA指導(dǎo)我們?cè)俅芜M(jìn)行要因的分析和改進(jìn)以進(jìn)一步提升質(zhì)量。于是，QC小組將問(wèn)題簡(jiǎn)化成一個(gè)點(diǎn)并予以解決，PDCA讓我們回到原來(lái)的問(wèn)題中找出新突破點(diǎn)，兩相結(jié)合，一個(gè)本來(lái)很復(fù)雜的大問(wèn)題就被逐步分解到可執(zhí)行的層面，質(zhì)量管理的工作也就能做到日臻完善。QC小組的課題競(jìng)賽更是一個(gè)平臺(tái)，他除了給員工一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，更給員工一個(gè)展現(xiàn)自我才華的機(jī)會(huì)。QC小組開(kāi)

4、展的課題活動(dòng)，本質(zhì)上就是一個(gè)項(xiàng)目，QC小組的成員就是這個(gè)項(xiàng)目里的項(xiàng)目管理人員。小組成員中有項(xiàng)目經(jīng)理（小組長(zhǎng)），負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體計(jì)劃、資源調(diào)配、工作分工和績(jī)效考核；有項(xiàng)目秘書(shū)（小組秘書(shū)），負(fù)責(zé)信息溝通、文檔管理和綜合協(xié)助；有專業(yè)經(jīng)理（小組成員），負(fù)責(zé)各自分塊任務(wù)的具體策劃和實(shí)施。對(duì)于課題而言，要想管理項(xiàng)目一樣保證進(jìn)度、費(fèi)用、合同、質(zhì)量、安全；對(duì)于課題組成員而言，要像真正的項(xiàng)目管理人員一樣既做好分工任務(wù)，又做好團(tuán)隊(duì)協(xié)作。如此，員工們?cè)赒C小組的課題競(jìng)賽中學(xué)到的知識(shí)和技能，對(duì)今后的工作也會(huì)大有裨益。2.QC課題的分類QC小組的課題分為兩大類，分別為問(wèn)題解決型課題和創(chuàng)新型課題。問(wèn)題解決型課題又包含現(xiàn)場(chǎng)型

5、、攻關(guān)型、管理型和服務(wù)型四種子類型。如果現(xiàn)狀有問(wèn)題、有差距、有不良趨勢(shì)，小組選擇這些問(wèn)題來(lái)進(jìn)行改造，就是問(wèn)題解決型課題。而所謂創(chuàng)新型課題指的是QC小組成員運(yùn)用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新項(xiàng)目、新方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的課題。2.1現(xiàn)場(chǎng)型課題現(xiàn)場(chǎng)型課題的主體成員為現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)、工作人員。課題的目的是穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)工作質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)/工作環(huán)境等?，F(xiàn)場(chǎng)型課題的特點(diǎn)是課題較小、難度不大，活動(dòng)周期短，較易出成果，經(jīng)濟(jì)效益不一定大。例如：降低吹掃置換氮?dú)馐褂昧?，降低壓縮機(jī)停車(chē)次數(shù)，降低日BOG排放量等。2.2攻關(guān)型課題攻關(guān)型課題的主體成員以工程技術(shù)人員為主體，通常由領(lǐng)導(dǎo)干

6、部、技術(shù)人員和操作人員三結(jié)合組成。課題的目的通常為解決技術(shù)關(guān)鍵問(wèn)題。特點(diǎn)是課題難度較大，活動(dòng)周期較長(zhǎng)，需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果顯著，或能帶來(lái)重大的技術(shù)更新?lián)Q代。例如：提高再液化系統(tǒng)運(yùn)行效率，減少設(shè)備預(yù)冷BOG排放量，提高在線分析系統(tǒng)準(zhǔn)確度等。2.3服務(wù)型課題服務(wù)型課題的主體成員是從事服務(wù)工作的人員。課題的目的為改善和提高服務(wù)工作質(zhì)量，推動(dòng)服務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和效益。其特點(diǎn)是課題較小，活動(dòng)時(shí)間不長(zhǎng)，見(jiàn)效快，經(jīng)濟(jì)效益不一定大，但社會(huì)效益明顯。例如：增加食堂飯菜的品種和質(zhì)量，提高通勤班車(chē)的運(yùn)行效率，提高后勤服務(wù)的滿意率等。2.4管理型課題管理型課題的主體成員為管理

7、人員。課題目的主要為提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問(wèn)題，提高管理水平。課題特點(diǎn)是選題的大小和難度因事而異，效果隨選題的不同而不同。3.問(wèn)題解決型課題的執(zhí)行思路如前文所述，QC小組開(kāi)展課題活動(dòng)有一個(gè)易學(xué)易做的“套路”給大家去執(zhí)行，這個(gè)“套路”就叫做活動(dòng)程序?！疤茁贰敝械拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)，單獨(dú)執(zhí)行起來(lái)都不會(huì)太難，只要深入領(lǐng)會(huì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的核心要求，工作起來(lái)就會(huì)事半功倍。選擇問(wèn)題解決型的課題，開(kāi)展課題活動(dòng)時(shí)應(yīng)遵循以下活動(dòng)程序：1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.確定主要原因6.制定對(duì)策7.按對(duì)策實(shí)施8.檢查效果是否達(dá)到目標(biāo)9.制定鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算YESNOPDCA圖1：?jiǎn)栴}

8、解決型課題活動(dòng)程序3.1選擇課題QC小組組建后，就要開(kāi)展活動(dòng)。首先是選擇課題，就是決定“大家一起來(lái)改善什么？”課題的選擇既可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)上級(jí)方針、部門(mén)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行選題，也可以針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)的突出問(wèn)題來(lái)進(jìn)行挖掘。從課題來(lái)源來(lái)看，有指令性課題、指導(dǎo)性課題以及自選課題三種。指令性課題是針對(duì)一項(xiàng)有具體要求的上級(jí)指令來(lái)進(jìn)行選題，例如“每月單體設(shè)備調(diào)停次數(shù)不超過(guò)5次”，而現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況是每月調(diào)停次數(shù)在5次以上，那么課題就可以選定在“如何降低單體設(shè)備調(diào)停次數(shù)”上。指導(dǎo)性課題是指由公司管理部門(mén)總結(jié)歸納的有價(jià)值課題，將題目提供出來(lái)供大家參考選擇，小組開(kāi)展課題時(shí)直接選用。自選課題是指由小組成員根據(jù)小組

9、內(nèi)的觀察和討論，自行提出的課題。選擇課題時(shí)，常用到的工具有：頭腦風(fēng)暴法、親和圖等。選題時(shí)應(yīng)注意宜小不宜大。小的課題入題容易，小組力所能及，往往比較具有可操作性，短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)的幾率更大。后文將提及，做課題時(shí)需要進(jìn)行原因分析和對(duì)策分析，小的課題比較容易將分析和對(duì)策集中到可操作的點(diǎn)上，避免課題太過(guò)龐大失去控制，或者變得泛泛。另外課題成果在參加比賽時(shí)只有15分鐘的展示時(shí)間，小的課題更容易講得清楚，講得精彩。在制定課題題目時(shí)，應(yīng)注意簡(jiǎn)潔明確、一目了然，直接針對(duì)所解決的問(wèn)題，避免抽象。例如“減少消防穩(wěn)壓泵啟動(dòng)次數(shù)”或“降低BOG壓縮機(jī)停機(jī)次數(shù)”都是比較好的題目。3.2現(xiàn)狀調(diào)查選擇好課題題目后，需要對(duì)所選課

10、題進(jìn)行深入的現(xiàn)狀調(diào)查。要求把握問(wèn)題的現(xiàn)狀，掌握問(wèn)題的嚴(yán)重程度。泛泛地使用主觀性語(yǔ)言來(lái)描述問(wèn)題的嚴(yán)重程度，不具有說(shuō)服力，例如“經(jīng)常發(fā)生過(guò)濾器壓差高的情況”、“計(jì)劃外維修次數(shù)非常多”等都是不準(zhǔn)確的。應(yīng)該用數(shù)據(jù)來(lái)描述，并加以對(duì)比。例如“1月至6月以來(lái)，BOG壓縮機(jī)平均每月因過(guò)濾器壓差高而切換的次數(shù)為3.2次，其他設(shè)備的發(fā)生次數(shù)為1.1次、1.5次、0次”。通過(guò)這樣的數(shù)據(jù)展示和橫向?qū)Ρ?，我們可以得到這樣一個(gè)信息，即過(guò)濾器壓差高的現(xiàn)象發(fā)生在哪些設(shè)備中，哪一設(shè)備的問(wèn)題顯示得更為突出。這樣的分析能幫我們找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)所在，確認(rèn)小組應(yīng)從何處入手改進(jìn)，以及改進(jìn)能夠達(dá)到的程度。對(duì)于現(xiàn)狀調(diào)查的要求是，調(diào)查的時(shí)間區(qū)

11、間要有代表性，且獲得數(shù)據(jù)后要結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)走訪確認(rèn)。調(diào)查的來(lái)源可以是以前的報(bào)表、臺(tái)賬、質(zhì)量記錄以及相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，也可以是專門(mén)開(kāi)展的數(shù)據(jù)記錄。有了數(shù)據(jù)資料，還需要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走訪確認(rèn)，進(jìn)行實(shí)地調(diào)查?，F(xiàn)狀調(diào)查的成果，要合理運(yùn)用分析圖標(biāo)等工具進(jìn)行總結(jié)歸納，以便找到問(wèn)題的癥結(jié)。常用的工具包括：調(diào)查表、折線圖、分層法、排列圖（帕累托圖或叫柏拉圖）等。指令性課題和創(chuàng)新型課題不需要進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查。3.3設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，明確了主要問(wèn)題的存在，決定要將主要問(wèn)題解決到什么程度，同時(shí)也為效果檢查提供依據(jù)。例如，原來(lái)的每月BOG壓縮機(jī)停機(jī)次數(shù)為3.3次的話，根據(jù)合理的原則，設(shè)定目標(biāo)為每月BOG壓縮機(jī)停機(jī)次數(shù)

12、小于2.5次。設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：一致性；單一性；量化；先進(jìn)性；可行性；民主性。常用的方法有：橫向比較，與同行業(yè)先進(jìn)水平比較；縱向比較，與本企業(yè)歷史最好水平比較；分析、預(yù)測(cè)本小組對(duì)癥結(jié)所能做出的最好解決程度；依照標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范設(shè)定；由顧客或用戶提出要求；上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)或考核指標(biāo)。3.4原因分析課題是為解決問(wèn)題而存在的，那么對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因就需要進(jìn)行深入的分析。綜合性課題應(yīng)針對(duì)癥結(jié)問(wèn)題（關(guān)鍵問(wèn)題）分析原因，而當(dāng)課題要解決的問(wèn)題是很具體的問(wèn)題時(shí)，需針對(duì)課題所要解決的問(wèn)題來(lái)分析原因。原因分析要展示問(wèn)題的全貌，且抓住一個(gè)重點(diǎn)展開(kāi)到可直接采取對(duì)策的具體因素為止。這一步里，需要正確、恰當(dāng)?shù)剡x用統(tǒng)計(jì)方法。

13、魚(yú)骨圖、樹(shù)圖、關(guān)聯(lián)圖是常用的工具。例如對(duì)“曲軸拐頸磨小”的原因分析，使用魚(yú)骨圖分別就“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個(gè)方面去進(jìn)行分析，人的方面存在的因素有：素質(zhì)低、質(zhì)量意識(shí)淡薄等；機(jī)的方面存在的因素有：設(shè)備精度低、夾具設(shè)計(jì)不合理等。注意分析的問(wèn)題不能籠統(tǒng)，一次工具的使用只針對(duì)一個(gè)具體問(wèn)題進(jìn)行分析。分析的層次要分明，且應(yīng)展開(kāi)到可直接采取措施的程度為止，這個(gè)時(shí)候“要因”就應(yīng)該出現(xiàn)在末端原因上。如上面關(guān)于人的方面的分析，“素質(zhì)低”這個(gè)原因應(yīng)繼續(xù)向下拓展，分解為：培訓(xùn)不足、實(shí)操經(jīng)驗(yàn)不足、操作不遵守規(guī)范等，是為第二層原因，當(dāng)然還可根據(jù)需要繼續(xù)向下擴(kuò)展。一般而言，分析應(yīng)深入至2到3層為宜。原因分析常見(jiàn)的問(wèn)題有：原

14、因分析回到課題本身上去；原因分析未能深入到可直接采取措施的程度；因果關(guān)系顛倒或無(wú)直接因果關(guān)系；兩個(gè)因素雜糅在一起；省略了中間層次，導(dǎo)致原因分析跳躍；工具方法運(yùn)用錯(cuò)誤。3.5確定主要原因有了上面的原因分析，接下來(lái)需要進(jìn)行“要因分析”，也就是確定主要原因。要因分析的目的在于，深層次地確認(rèn)主要原因，為制定措施提供依據(jù)。要因分析的準(zhǔn)則是，依據(jù)末端原因?qū)λ治鰡?wèn)題的影響程度大小進(jìn)行選擇。識(shí)別和確認(rèn)要因的方法主要有：現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證；現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、測(cè)量；調(diào)查分析。要因確認(rèn)的步驟為：收集所有末端因素剔除不可抗拒因素末端因素逐條確認(rèn)。進(jìn)行要因確認(rèn)的程序應(yīng)該是：得到末端原因明確確認(rèn)內(nèi)容明確確認(rèn)方法明確判別標(biāo)準(zhǔn)取得數(shù)據(jù)（客觀

15、事實(shí)）與標(biāo)準(zhǔn)作比較如符合標(biāo)準(zhǔn)則為要因，否則是次要因素。實(shí)際執(zhí)行時(shí)，應(yīng)將原因分析中獲得的結(jié)果制作成要因確認(rèn)計(jì)劃，分配到組員中分別進(jìn)行確認(rèn)，將獲得的確認(rèn)結(jié)果總結(jié)到一起，確定哪些是主要原因，哪些不是主要原因。要因分析過(guò)程中需要用到的主要工具有：要因確定計(jì)劃；要因確認(rèn)表。3.6制定對(duì)策針對(duì)主要原因，提出相應(yīng)對(duì)策，旨在消除、降低要因的影響程度或隔離要因。這一階段可使用頭腦風(fēng)暴法，小組成員集思廣益，從各個(gè)角度提出改進(jìn)想法。還可使用親和圖法，將大家提出的有用意見(jiàn)進(jìn)行歸納總結(jié)。獲得數(shù)條對(duì)策之后，需要對(duì)對(duì)策進(jìn)行分析篩選。應(yīng)結(jié)合以下方面進(jìn)行綜合考慮：有效性，能否抑制或消除要因；可行性，依靠小組的現(xiàn)有力量能否實(shí)施；

16、經(jīng)濟(jì)性，花銷多大，能否壓縮；技術(shù)性，有無(wú)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)力量；難易度，容易實(shí)現(xiàn)，還是具有一定的難度。選定措施時(shí)應(yīng)避免采用臨時(shí)性的應(yīng)急措施，將要實(shí)施的措施也應(yīng)盡可能依靠本小組自身的力量來(lái)完成。決定好對(duì)策之后要制定對(duì)策表，根據(jù)5W1H的原則進(jìn)行編制，亦即Why何因：針對(duì)要因制定What何事：對(duì)策應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)Who負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)實(shí)施的人Where地點(diǎn)：在哪兒做When時(shí)間：何時(shí)完成How措施：具體怎么做在制定對(duì)策表時(shí)常用的方法有：簡(jiǎn)易圖表；矩陣圖；樹(shù)圖；矢線圖；優(yōu)選法；正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法；頭腦風(fēng)暴法等。對(duì)策的評(píng)估和選擇例子如下：要因?qū)Σ咴u(píng)估綜合得分選定方案有效性可實(shí)施性經(jīng)濟(jì)性可靠性服裝款式陳舊1、聯(lián)營(yíng)走代銷

17、方式513110不選2、新款式“招商”513514次選3、調(diào)整供貨渠道355316首選3.7實(shí)施對(duì)策有了對(duì)策的提出和評(píng)估，小組已經(jīng)掌握一份可供實(shí)施的對(duì)策表，下一步小組成員應(yīng)分工按對(duì)策措施表逐一實(shí)施對(duì)策。每一條對(duì)策實(shí)施完成后要立即收集數(shù)據(jù)分析，檢查對(duì)策的目標(biāo)是否達(dá)成，如未達(dá)成或達(dá)成效果不佳，需要評(píng)價(jià)對(duì)策的有效性，必要時(shí)修訂對(duì)策。對(duì)策的效果能夠達(dá)成，也需要評(píng)價(jià)對(duì)策是否會(huì)有副作用，即是否會(huì)對(duì)安全、環(huán)境、成本等有不利影響。在這一環(huán)節(jié)中，需要小組成員全員參與，體現(xiàn)小組的全員性、創(chuàng)造性和努力程度。而具體的實(shí)施過(guò)程也將反映小組的特點(diǎn)和個(gè)性。注意收集資料，以文字、圖表、圖片的形式記錄下這些共同努力的過(guò)程。在競(jìng)賽展示中，要少用文字，多用圖表，圖文并茂地進(jìn)行介紹。對(duì)策的實(shí)施，造成的改進(jìn)效果要以數(shù)據(jù)的形式表達(dá)，并應(yīng)使用分析工具進(jìn)行解釋。3.8檢查效果完成了對(duì)策的實(shí)施，小組成員需要在新的條件下收集數(shù)據(jù)信息，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析評(píng)價(jià)對(duì)策實(shí)施后是否達(dá)到了開(kāi)始設(shè)定的目標(biāo)，并反映改善的程度。在進(jìn)行效果檢查時(shí)，要檢查：小組的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；癥結(jié)是否解決；經(jīng)濟(jì)效益如何；無(wú)形效益有哪些；意外的收獲有哪些；是否產(chǎn)生了副作用。進(jìn)行效果檢查可以運(yùn)用的工具包括：調(diào)查表；分層法；控制圖；直方圖；過(guò)程能力指數(shù)；折線圖；柱形圖；餅分圖；雷達(dá)圖等。3.9制定鞏固措施制定鞏固措施的目