EPC工程總承包優(yōu)勢

1、.工程總承包（EPC）模式的優(yōu)勢一、縮短建設(shè)周期：1、縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機融合，一般都能做到設(shè)計階段與施工階段相互搭接，因此對進度目標(biāo)控制有利。EPC總承包管理 王伍仁編2、加快了協(xié)調(diào)。減少了業(yè)主多頭合同管理的負(fù)擔(dān)，大大降低了設(shè)計單位和施工單位及項目參與方的現(xiàn)場工作協(xié)調(diào)量。使工程計劃加快，大大縮短項目的工期。EPC項目管理模板及操作實例 楊俊杰3、設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期?，F(xiàn)代項目管理 主編：白思俊二、利于投資控制：1、EPC一般采用固定總價，減少了投資超支風(fēng)險。2、EPC項目業(yè)主只要和總

2、承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及過程中管理協(xié)調(diào)等方面的工作量，有利于降低業(yè)主交易、管理成本；總承包之家3、建設(shè)單位將大部分造價風(fēng)險有效轉(zhuǎn)移給EPC總承包商，減少了設(shè)計變更造成返工、供貨延期、 組織不利窩工等索賠；4、有利于業(yè)主掌握和控制早已確定的工程總價，有利于資金安排和支付保證。EPC項目管理模板及操作實例 楊俊杰三、風(fēng)險轉(zhuǎn)移：1、整個工程的責(zé)任主體是EPC總承包商，業(yè)主（建設(shè)單位）的任何批準(zhǔn)不免除總承包商合同項下的責(zé)任。總承包之家2、在EPC模式下，業(yè)主只要說明投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、設(shè)計和施工界面，不同承包商之間

3、界面不清及不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險。中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司3、業(yè)主不直接參與項目的具體執(zhí)行，項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商?，F(xiàn)代項目管理 主編：白思俊4、根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，業(yè)主只提出工程項目建設(shè)的目標(biāo)，在工程竣工驗收時嚴(yán)格把關(guān)，對建設(shè)過程責(zé)任主要由總承包商來負(fù)，所以EPC總承包合同相當(dāng)于給業(yè)主筑起了一道防火墻，將工程質(zhì)量、安全風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了總承包方。中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司5、利于投資控制。通過設(shè)計與施工的統(tǒng)等考慮，可以提高項目的經(jīng)濟性，從價值工程或全壽命費用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟效果，但這并不意味著項目總承包的價格低EPC總承包管理 王伍仁編四、工作簡

4、化：1、業(yè)主只與總承包單位簽訂一個合同，合同關(guān)系大大簡化。減少了在信息收集、合同談判以及過程中管理協(xié)調(diào)等方面的工作量。中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司2、過程管理主要有總承包組織、協(xié)調(diào)，業(yè)主主要與項目總承包單位進行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)量大大減少?？偝邪?、對業(yè)主而言，合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。業(yè)主只與總承包單位簽訂個合同，合同關(guān)系大大簡化。監(jiān)理工程師主要與項目總承包單位進行協(xié)調(diào)，這就使建設(shè)工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)量大大減少。EPC總承包管理 王伍仁編工程提速：1， EPC工程總承包招標(biāo)可以在完成概念方案設(shè)計之后進行，也可以在完成方案設(shè)計之后進行，即方案未定的EPC工程總承包招標(biāo)和方案已定的EPC工程總

5、承包招標(biāo)，項目整體實施階,段提前。2， EPC工程總承包招標(biāo)僅需招標(biāo)一次，縮短了招投標(biāo)周期和建設(shè)工期3， 將設(shè)計、采購、施工各進度計劃納入EPC工程總承包項目總體進度計劃內(nèi)，依托于總承包單位高效專業(yè)的組織、管理能力隨時檢查、糾偏、調(diào)整，能有效的保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)4， 有利于設(shè)計工程師參與采購、施工、調(diào)試全過程。以設(shè)計為主導(dǎo)統(tǒng)籌安排采購、施工，通過整體優(yōu)化項目的實施方案，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工各個階段的合理交叉與充分協(xié)調(diào)，減少因參建各方溝通協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致的窩工、返工現(xiàn)象?？s短建設(shè)工期工作簡化1， 合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，業(yè)主方擺脫了建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)2，業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和試運行

6、工作全部委托工程總承包商來負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只需要提出整體的、原則的、標(biāo)準(zhǔn)性的目標(biāo)，并僅對工程的進度、質(zhì)量目標(biāo)進行檢查和控制。減少了項目管理的工作量。以設(shè)計為主導(dǎo)統(tǒng)籌安排工程建設(shè) EPC 模式最突出的特點是以設(shè)計為主導(dǎo)統(tǒng)籌安排采購、施工，通過整體優(yōu)化項目的實施方案，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工各個階段的合理交叉與充分協(xié)調(diào)，特別是利用工程總承包企業(yè)的項目管理和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢達到節(jié)約投資、縮短工期和提供質(zhì)量的建設(shè)目標(biāo)。 1.2.2 提高項目運作效率和效益在 EPC 總承包模式下，業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和試運行工作全部委托工程總承包商來負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、標(biāo)準(zhǔn)性的、目標(biāo)的管理與控制。

7、總承包商管理工程的空間較大，更能發(fā)揮其主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主服務(wù)。 1.2.3 承包商與業(yè)主的責(zé)權(quán)明確業(yè)主只與總承包商簽訂工程總承包合同，由承包商對項目設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，業(yè)主不再負(fù)責(zé)工程的組織協(xié)調(diào)，簡化了合同的組織關(guān)系。 1.2.4 采用總價合同，投資成本得以保證 EPC 總承包合同通常采用固定總價合同，承包商一般情況不能要求業(yè)主調(diào)整工程總價。EPC 總承包模式的目的就是合理地規(guī)避了業(yè)主的投資風(fēng)險，使得投資金額控制在一個合理的范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目投資收益的最大化。 1.2.5 有利于縮短工程建設(shè)周期承包商提前介入工程的前期工作，具有在一個主體協(xié)調(diào)下實現(xiàn)項目目標(biāo)的優(yōu)

8、越性，可以實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，可以大大縮短工期，為業(yè)主創(chuàng)造更大的效益。 1.2.6 EPC 工程總承包模式的交易成本較低 EPC 總承包項目實施工程中，業(yè)主只是與承包商簽訂一個主要合同，大大減少了招標(biāo)和合同談判的數(shù)量，降低了交易成本。同時由于采用固定總價合同，一般情況下，工程變更、索賠、合同爭端導(dǎo)致工程費用增加的機會也大大減少，工程整體交易成本降低。 1.2.7 承包商管理工程的空間較大承包商可以最大限度地發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，業(yè)主只提出自己對工程原則性的功能上的要求，而非詳細(xì)的設(shè)計。承包商可以綜合協(xié)調(diào)建筑功能、結(jié)構(gòu)安全、工期、成本等諸多因素，為業(yè)主提供最好服務(wù)的同時，增加自身的盈利水平。 1.2.8 業(yè)主管理工程的權(quán)利受到一定限制 EPC 工程總承包的特征就是賦予了承包商更多的管理工程責(zé)任，同其他工程承包模式相比，業(yè)主較少的參與工程的管理，在合同實施的過程中，承包商按照自己選擇的方式進行設(shè)計、采購和施工，但是最終完成的工程必須滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主對具體工作過程的控制是有限的，一般不干涉承包商的工作，但要對其工作進度、質(zhì)量進行檢查和控制。 1.2.9 對承包商提出更高的要求 EPC 工程總承包模式下要求承包商不僅負(fù)責(zé)施工建造，還要對工程的使用功能、造型美觀、結(jié)構(gòu)安全等承擔(dān)責(zé)任。這就要求承包商具有