軟件產(chǎn)品、項(xiàng)目生命周期管理

1、軟件產(chǎn)品/項(xiàng)目生命周期管理軟件產(chǎn)品/項(xiàng)目生命周期管理汪明江蘇省軟件產(chǎn)品檢測中心1、 軟件產(chǎn)品/項(xiàng)目生命周期管理 江蘇省軟件產(chǎn)品檢測中心為通過ISO/IEC 17025實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證（編號(hào)：CNAS L4338）的專業(yè)測試機(jī)構(gòu)，將依據(jù)國家對(duì)軟件產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，進(jìn)行軟件測試。軟件產(chǎn)品是指向用戶提供的計(jì)算機(jī)軟件、信息系統(tǒng)或設(shè)備中嵌入的軟件或在提供計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成、應(yīng)用服務(wù)等技術(shù)服務(wù)時(shí)提供的計(jì)算機(jī)軟件。項(xiàng)目項(xiàng)目是指在一定的約束條件下（主要是限定時(shí)間、限定資源），具有明確目標(biāo)的一次性任務(wù)。 項(xiàng)目是一件事情、一項(xiàng)獨(dú)一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時(shí)間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的。項(xiàng)目側(cè)重于過程，

2、它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，例如我們可以將軟件的研發(fā)過程視為項(xiàng)目，但不可以把軟件本身稱為項(xiàng)目。那么到底什么活動(dòng)可以稱為項(xiàng)目呢？開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品；涉及和實(shí)施一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)；進(jìn)行企業(yè)的現(xiàn)代化改造；主持一次會(huì)議等等這些在我們?nèi)粘Ｉ钪薪?jīng)常可以遇到的一些事情都可以稱為項(xiàng)目。項(xiàng)目管理的根本在于解決所發(fā)生的失敗，而并非建立一種不允許失敗的組織項(xiàng)目生命周期一個(gè)項(xiàng)目從概念到完成所經(jīng)過的各個(gè)階段。項(xiàng)目的性質(zhì)在每個(gè)階段都會(huì)發(fā)生變化。由于項(xiàng)目的本質(zhì)是在規(guī)定期限內(nèi)完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此，所有項(xiàng)目都有開始與結(jié)束，既項(xiàng)目“出生、成熟、死亡”?！凹错?xiàng)目在本質(zhì)上是單一方向發(fā)展的?！痹S多項(xiàng)目，由于意料之外的環(huán)境變化，

3、即使在接近原先規(guī)劃的最后階段時(shí)，也可能重新開始。項(xiàng)目的生命周期可以分為四個(gè)階段：項(xiàng)目立項(xiàng)期、項(xiàng)目啟動(dòng)期、項(xiàng)目發(fā)展成熟期以及項(xiàng)目完成期。1 項(xiàng)目立項(xiàng)階段在確定一個(gè)項(xiàng)目的初期，項(xiàng)目管理層通常熱情很高，但目標(biāo)卻不清晰，因此，在項(xiàng)目生命周期的初始階段，最關(guān)鍵的工作是明確項(xiàng)目的概念和制定計(jì)劃，并使之與未來的活動(dòng)場所相適應(yīng)。在這個(gè)階段，以下方面需注意。1.1組建并整合管理團(tuán)隊(duì)在這個(gè)時(shí)期應(yīng)組建并整合管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員。另外，要用大量時(shí)間與精力確定項(xiàng)目所需要的專業(yè)技術(shù)與行為。一切工作以人員為中心展開，這表明項(xiàng)目組織中不僅需要優(yōu)秀的管理，而且需要人才，特別是在大型項(xiàng)目中位于項(xiàng)目管理梯隊(duì)上層、具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人士。

4、1.2闡明項(xiàng)目的理念或者方向項(xiàng)目組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該闡明項(xiàng)目的理念或者方向，這種理念可能包含在項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)之外更高的目標(biāo)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施所提出的理念時(shí)也會(huì)認(rèn)真思考并采取關(guān)鍵的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)真正符合他們所倡導(dǎo)的理念。1.3項(xiàng)目談判項(xiàng)目立項(xiàng)階段管理過程中關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者是項(xiàng)目的出資者。在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，管理層的一項(xiàng)關(guān)鍵工作是和項(xiàng)目主顧就項(xiàng)目概念和戰(zhàn)略進(jìn)行談判，以達(dá)成一致意見；另外，還要與項(xiàng)目主顧就全面資源計(jì)劃和項(xiàng)目期限進(jìn)行談判。這項(xiàng)談判非常重要，這不僅關(guān)系到項(xiàng)目的執(zhí)行，而且直接影響項(xiàng)目管理層與項(xiàng)目主顧之間建立良好、清晰的工作關(guān)系。 1.4制定項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃的步驟 在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，項(xiàng)目管理層制

5、定項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃的具體工作可以分為三個(gè)基本步驟。 確定工作的細(xì)分及相應(yīng)的產(chǎn)出 工作細(xì)分明確所要進(jìn)行的各項(xiàng)工作是指項(xiàng)目人員需采取的行動(dòng)，在確定工作細(xì)分時(shí)，明確必須相應(yīng)生產(chǎn)的有形產(chǎn)品。 工作任務(wù)排序在運(yùn)作計(jì)劃中需要列出各項(xiàng)工作所需的時(shí)間，各項(xiàng)任務(wù)之間的互動(dòng)關(guān)系，以及這些工作的最后完成順序，這個(gè)步驟被稱為“工作任務(wù)排序”。無論是將工作按照網(wǎng)狀關(guān)系排列，還是簡單地以時(shí)間順序進(jìn)行排列，都可以使項(xiàng)目管理層獲得項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃的整體視野。工作任務(wù)關(guān)系圖可以有多種形式，最簡單的形式之一，是列出以時(shí)間標(biāo)出的一階段性工作的順序，這種任務(wù)關(guān)系圖通常被稱為“甘特圖”，圖中對(duì)一項(xiàng)工作的明確，也使另外兩項(xiàng)重要計(jì)劃 工作得以明確

6、：支持各項(xiàng)工作所需的資源和各項(xiàng)工作間的互動(dòng)關(guān)系?！案侍貓D”形象地表明各項(xiàng)工作任務(wù)所需要的資源以及相應(yīng)的時(shí)間。 評(píng)估項(xiàng)目的因素中，如果有些因素受到阻礙，將會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目停頓不前，這些因素就是項(xiàng)目的最關(guān)鍵因素，項(xiàng)目最關(guān)鍵因素的序列就是著名的“關(guān)鍵路徑”，確定關(guān)鍵路徑的目標(biāo)只是為了確保項(xiàng)目按照這一特定順序仔細(xì)執(zhí)行，從而不至于使整個(gè)項(xiàng)目停頓、拖延。管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于無法確定的工作，應(yīng)該在項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃中進(jìn)行充分的分析研究，從而最大限度地降低這些工作可能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響。 確定任務(wù)所需資源確定任務(wù)所需資源，即確定工作序列中各項(xiàng)任務(wù)所需的資源，以及所計(jì)劃的資源利用方式。同時(shí)，項(xiàng)目管理人員應(yīng)該理解某項(xiàng)工作與其他

7、工作之間的關(guān)系，這種關(guān)系或者是以工作產(chǎn)品為基礎(chǔ)，這些資源包括時(shí)間，當(dāng)然也包括人力資源。 項(xiàng)目需要哪些技術(shù)以及相應(yīng)哪些人需要成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員？哪些人是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接的、長期成員以及哪些人只是在特定的時(shí)間內(nèi)成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員？哪些工作可以被進(jìn)一步分包，而哪些工作必須由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的成員直接完成？以上的所有安排都同樣適用于采取企業(yè)型管理的項(xiàng)目，以及采取比較傳統(tǒng)的行政管理模式的項(xiàng)目。此外，項(xiàng)目參與人員需要花費(fèi)額外時(shí)間來確定他們?cè)陧?xiàng)目中的作用，以及去了解怎樣和項(xiàng)目的其他參與方交流或者協(xié)作。 1.5項(xiàng)目立項(xiàng)階段的管理建議項(xiàng)目的成功要依賴于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不僅要完成管理整個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)，激勵(lì)并指導(dǎo)其

8、他各方完成相應(yīng)的工作，而且還要為項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)提供最根本的支持。項(xiàng)目立項(xiàng)階段管理，有以下的建議。 明確目標(biāo) 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目目標(biāo)非常清晰，并且能用通俗易懂的語言將項(xiàng)目目標(biāo)表示出來，使每一個(gè)人都明白這個(gè)目標(biāo)，不僅使團(tuán)隊(duì)有更多的動(dòng)力投入自己的時(shí)間與精力，而且他們也能夠做出更好的決策。 規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化、確切無誤 在規(guī)劃下一步工作時(shí)，盡最大可能使規(guī)劃建立在標(biāo)準(zhǔn)化、確切無誤的基礎(chǔ)上。 簡化項(xiàng)目因素 簡單化是指合作方與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間協(xié)議的簡單化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系以及項(xiàng)目各項(xiàng)工作之間的關(guān)系簡單化。 在設(shè)計(jì)項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，項(xiàng)目管理層應(yīng)該牢記：盡量簡單化！ 所以項(xiàng)目管理層應(yīng)該盡量減少工作所涉及的因素，以及計(jì)劃參

9、加項(xiàng)目的各方數(shù)量，重點(diǎn)考慮責(zé)任與能力。 與其他人有效合作 在項(xiàng)目管理中，與其他人有效合作的主要決定因素是：項(xiàng)目管理層設(shè)定的基本行為準(zhǔn)則與項(xiàng)目運(yùn)營規(guī)則。在確定項(xiàng)目適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營規(guī)則和管理環(huán)境以后，至少還應(yīng)該在項(xiàng)目組織內(nèi)建立信任。很明顯，如果與參與方建立了信任關(guān)系，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以提高工作績效。 此外，在許多情況下，即使網(wǎng)絡(luò)與通信再發(fā)達(dá)，也無法替代工作現(xiàn)場的幾個(gè)小組的“默契交流”。當(dāng)這些小組在一起工作時(shí)，會(huì)產(chǎn)生大量正式的與非正式的信息，不要低估非正式交往的力量，非正式交往經(jīng)常產(chǎn)生問題的創(chuàng)新解決方案，以及減少項(xiàng)目組織內(nèi)的各種矛盾與沖突。 2 項(xiàng)目啟動(dòng)階段在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目的規(guī)劃將逐步成為現(xiàn)實(shí)，其中包括一

10、些為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的實(shí)際措施與行動(dòng)。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，確定項(xiàng)目目標(biāo)、前景評(píng)估，以及規(guī)劃的各種專業(yè)團(tuán)隊(duì)，都必須與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面合作。所有團(tuán)隊(duì)都必須和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及加入項(xiàng)目的或者與項(xiàng)目聯(lián)系在一起的合作方進(jìn)行合作與溝通。 在項(xiàng)目的這個(gè)階段，最有可能在各個(gè)方面產(chǎn)生矛盾與沖突，會(huì)產(chǎn)生許多管理上的挑戰(zhàn)，特別是在大型復(fù)雜的項(xiàng)目中。有必要將項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)因素與各方的工作聯(lián)結(jié)起來，對(duì)項(xiàng)目參與各方反復(fù)灌輸一些非正式的制度和行為規(guī)則；有必要確立清晰的、各方共同接受的工作與資源計(jì)劃；將另外一些人士可能擁有新的、重要的信息，特別是那些負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的人考慮進(jìn)來至關(guān)重要的。最后，以上的所有工作都必須由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

11、來完成。在此階段，有以下方面需要注意。2.1項(xiàng)目管理層必須關(guān)注的基本行為如果要在項(xiàng)目啟動(dòng)階段取得成功，項(xiàng)目管理層須關(guān)注以下基本行為。 整體目標(biāo)和理念的傳達(dá)要清晰 整體項(xiàng)目的前景、目標(biāo)的說明和傳達(dá)要清晰明確。任何規(guī)定明確的運(yùn)作限制條件、行為準(zhǔn)則，以及非正式行為準(zhǔn)則，都必須通過恰當(dāng)?shù)耐緩絺鬟_(dá)。并非所有的傳達(dá)都要以備忘錄的形式出現(xiàn)，而可以通過各種形式進(jìn)行傳達(dá)，從書面的指令到為項(xiàng)目各方相互交流而召開的非正式會(huì)議。 項(xiàng)目從開始就要傳達(dá)希望項(xiàng)目各方遵守的一些行為準(zhǔn)則和規(guī)定的信息，這些關(guān)鍵規(guī)則的表述形式要簡明扼要。 項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃的傳達(dá) 對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新增的成員和項(xiàng)目其他參與方，都需要把項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃傳達(dá)到，目的

12、是讓項(xiàng)目所有相關(guān)人員都清楚地了解項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)的關(guān)系。通常，項(xiàng)目管理方所犯的錯(cuò)誤是封鎖了那些可以幫助項(xiàng)目其他參與方做出決定的信息。實(shí)際上，項(xiàng)目管理層的一項(xiàng)重要工作是將這類信息充分傳達(dá)到項(xiàng)目各方，使項(xiàng)目的所有人員以及合同方都能據(jù)此形成正確的思維，做出正確的決策。 角色分工、責(zé)任和匯報(bào)關(guān)系的傳達(dá) 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，還有一項(xiàng)重要的工作就是角色分工、責(zé)任和匯報(bào)關(guān)系的傳達(dá)。項(xiàng)目組織中所產(chǎn)生的大量不必要的、非常耗費(fèi)精力的沖突，起源于項(xiàng)目早期階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員沒有清楚了解各自的角色定位與相應(yīng)的責(zé)任。 與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和合作方簽約 項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要工作就是與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和合作方簽定合同。合同必須清晰地列出各

13、方所提供的價(jià)值以及任何能夠提高工作績效的激勵(lì)措施。 在完成項(xiàng)目任務(wù)方面，信任比合同更重要，而且信任要從項(xiàng)目開始時(shí)建立，信任和良好的工作關(guān)系，只有通過公平合理地對(duì)待項(xiàng)目組織中的各方，以及每位人員才能真正建立起來，因此，千萬不要脅迫項(xiàng)目各方接受不現(xiàn)實(shí)的條款，也不要欺騙他們接受不現(xiàn)實(shí)的資源約定。此外，合同協(xié)商是一個(gè)持續(xù)的過程，并不能在項(xiàng)目啟動(dòng)階段因?yàn)楦鞣綍簳r(shí)達(dá)成一致意見就結(jié)束。 2.2項(xiàng)目啟動(dòng)階段的管理建議從項(xiàng)目啟動(dòng)階段重要的管理工作中，可以得出下面一些階段性管理建議。 項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施計(jì)劃時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自身的局限 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常犯一些不應(yīng)該犯的錯(cuò)誤，如在溝通方面。 “項(xiàng)目早

14、期階段有三條重要規(guī)則：溝通，溝通，溝通！” 許多企業(yè)型項(xiàng)目組織在這個(gè)階段會(huì)四分五裂：在企業(yè)型項(xiàng)目組織中，應(yīng)該認(rèn)真制定項(xiàng)目啟動(dòng)階段合理的時(shí)間表。通常，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要花上大量超出計(jì)劃的時(shí)間，才能使項(xiàng)目真正啟動(dòng)，這種問題是由項(xiàng)目成員的一些不切實(shí)際的想法導(dǎo)致的。因?yàn)樵谌狈Τ墒斓墓芾砉ぞ吆图夹g(shù)的情況下，項(xiàng)目成員往往認(rèn)為“我們應(yīng)該馬上采取行動(dòng)”！他們沒有意識(shí)到在管理工具欠缺的時(shí)候，更需要多花時(shí)間進(jìn)行項(xiàng)目成員之間的協(xié)調(diào)。 建立備用資源 人們無法事先知道項(xiàng)目過程中會(huì)出現(xiàn)哪些錯(cuò)誤，在項(xiàng)目資源計(jì)劃中加上適當(dāng)?shù)念~外備用資源，可以應(yīng)付一些錯(cuò)誤的產(chǎn)生，從而確保項(xiàng)目成員仍有必要的資源進(jìn)行工作。如果在預(yù)算和時(shí)間上沒有預(yù)留額

15、外的資源，在項(xiàng)目中就不能應(yīng)付意外情況的發(fā)生。 在項(xiàng)目組織中有各式各樣的“備用”安排。例如可以預(yù)留空余時(shí)間，鼓勵(lì)項(xiàng)目成員的創(chuàng)新活動(dòng)。在項(xiàng)目預(yù)算中列出一定的可自由支配的資金，供項(xiàng)目關(guān)鍵的資源提供者適量分配給那些試圖“嘗試”新作法的項(xiàng)目成員。 沒有預(yù)備資源的計(jì)劃，既不能鼓勵(lì)項(xiàng)目成員創(chuàng)新，也無法使項(xiàng)目成員協(xié)作，解決意料之外的難題。當(dāng)項(xiàng)目的任何成員需要為別的成員提供額外幫助時(shí)，如果沒有備用的資源，就無法采取實(shí)際行動(dòng)，甚至連設(shè)想合作都比較困難。 盡量減少管理的層次和協(xié)調(diào)職位 參與協(xié)調(diào)的人越多，完成任務(wù)需要的程序也就越多。因此，在項(xiàng)目中應(yīng)該設(shè)立盡可能少的運(yùn)作規(guī)則和匯報(bào)制度。為了提高創(chuàng)造性，使項(xiàng)目成員真正發(fā)揮

16、才能，就要讓項(xiàng)目成員擁有一定的決策自由?？傊?，為了有效達(dá)到目的，集中控制和個(gè)人自由之間要取得平衡。 大多數(shù)成功的項(xiàng)目一般都分解成幾個(gè)子項(xiàng)目，分別由較小的團(tuán)隊(duì)來管理。這些小型團(tuán)隊(duì)有明確的責(zé)任去完成指定的任務(wù)，同時(shí)也擁有一定的自由和職責(zé)做出決定，從而達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。這樣，負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施的人員不僅有責(zé)任，而且有一定的權(quán)力，從而使項(xiàng)目得以成功地執(zhí)行。 以人為核心 有許多項(xiàng)目經(jīng)理有希望控制一切的欲望，這種欲望的根源通常是一種設(shè)想：即通過個(gè)人管理控制一切可以降低失敗的概率，從而提高成功的機(jī)率。個(gè)人式管理或者集中式控制往往有一定的負(fù)作用。 項(xiàng)目中的成員并非因?yàn)槭艿奖O(jiān)督才有動(dòng)力進(jìn)行工作，而且，一個(gè)人也不可能

17、知道每一件發(fā)生的事情，這并不是說項(xiàng)目管理層不應(yīng)該了解、監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程，而是希望項(xiàng)目管理層在盡可能的情況下擴(kuò)大項(xiàng)目成員決策的范圍，讓那些擁有最有效信息的項(xiàng)目成員做出具體的決定。位于項(xiàng)目組織的管理高層，并不意味著就能擁有最有效的信息去解決實(shí)際中產(chǎn)生的問題。這再一次證明項(xiàng)目管理應(yīng)該以人為核心。 項(xiàng)目管理層應(yīng)該重點(diǎn)考慮項(xiàng)目成員的素質(zhì)、他們是否適合所分配的具體工作，以及他們?nèi)绾瓮瓿上鄳?yīng)的工作。項(xiàng)目管理層必須確保具有相應(yīng)責(zé)任的項(xiàng)目成員得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)去從事分配的工作，或者作為一種選擇方案，項(xiàng)目成員愿意承擔(dān)責(zé)任，迅速熟悉新的工作領(lǐng)域。 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化 項(xiàng)目管理層可能比較關(guān)注如何使項(xiàng)目順利啟動(dòng)，不過，還有一項(xiàng)關(guān)

18、鍵性工作就是建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化。這項(xiàng)工作包括確定并強(qiáng)化各種非正式的項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)則，并且使項(xiàng)目成員意識(shí)到自己是在做重要的事情。 當(dāng)項(xiàng)目真正啟動(dòng)后，項(xiàng)目成員已經(jīng)開始各自的工作，在項(xiàng)目中灌輸更高的目標(biāo)和更適當(dāng)?shù)男袨榉绞降臋C(jī)會(huì)就已經(jīng)逐步消失了。項(xiàng)目管理層一定要確保所有項(xiàng)目成員理解管理團(tuán)隊(duì)的理念，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，強(qiáng)化管理層認(rèn)可的行為，公開指出管理層不認(rèn)可的行為。 項(xiàng)目管理層的另一項(xiàng)重要工作是建立適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)和學(xué)習(xí)機(jī)制。這種總結(jié)學(xué)習(xí)的機(jī)制可以是“討論會(huì)”，項(xiàng)目成員在會(huì)上定期見面交流；或者是總結(jié)板報(bào)。只要能使項(xiàng)目成員保持學(xué)習(xí)的熱情和動(dòng)力即可。 3 項(xiàng)目發(fā)展/成熟階段在每項(xiàng)工作都啟動(dòng)以后，項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的進(jìn)展都

19、會(huì)加快。從責(zé)任者的角度而言，在這個(gè)階段項(xiàng)目的主角應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人以及此階段的合作方。項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，也會(huì)隨著項(xiàng)目從早期成熟階段，轉(zhuǎn)到更接近項(xiàng)目完成的比較成熟的階段。 3.1工作流程在項(xiàng)目發(fā)展成熟階段，管理層的關(guān)鍵工作是持續(xù)保持項(xiàng)目的動(dòng)力，以及管理正在發(fā)展著的項(xiàng)目。大多數(shù)項(xiàng)目的主要問題不再是管理項(xiàng)目成員的個(gè)人工作，而是著重處理項(xiàng)目發(fā)展過程中對(duì)其他方面能夠產(chǎn)生影響的特殊事件和互動(dòng)關(guān)系。因此，在項(xiàng)目發(fā)展成熟階段，管理工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在工作流程上，而不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中其他成員的實(shí)際工作上。 3.2關(guān)鍵路徑在項(xiàng)目工作網(wǎng)絡(luò)圖中存在一條數(shù)學(xué)意義明確的關(guān)鍵路徑，項(xiàng)目過程中工作上的一些微小延誤都會(huì)改變關(guān)鍵路徑

20、。因此，項(xiàng)目管理層應(yīng)該隨時(shí)確認(rèn)最新的關(guān)鍵路徑，并且及時(shí)通知項(xiàng)目組織中的每一位成員。 3.3互相合作關(guān)鍵的一點(diǎn)是項(xiàng)目小組之間的合作，而不是互相爭奪資源。每一位項(xiàng)目成員都必須理解合作的價(jià)值，而不能“狹隘地維護(hù)自己的利益”。項(xiàng)目組織中往往存在著一種適度的競爭氣氛，通常，健康的競爭氣氛非常有利于項(xiàng)目組織的發(fā)展。 3.4關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評(píng)估在項(xiàng)目中有許多相互依賴、相互影響的工作，因此，一些工作的結(jié)果往往直接影響到下一步的工作。項(xiàng)目管理層必須時(shí)刻審查相互依賴工作之間的變化，以及這些變化對(duì)項(xiàng)目其他工作所產(chǎn)生的影響。許多項(xiàng)目失敗的原因是由于一項(xiàng)工作的延誤產(chǎn)生的“多米諾骨牌”效應(yīng)，該項(xiàng)工作與其他兩項(xiàng)或者三項(xiàng)工作緊密相連

21、，這項(xiàng)工作的延誤，導(dǎo)致其他的工作也相應(yīng)延誤。為了使項(xiàng)目重回正軌，需要?jiǎng)佑藐P(guān)鍵資源去完成該項(xiàng)工作，從而更進(jìn)一步加劇“多米諾骨牌”效應(yīng)。 對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行經(jīng)常評(píng)估，標(biāo)明相應(yīng)的日期，可以為項(xiàng)目成員提供清晰的項(xiàng)目工作座標(biāo)圖。這也確立了一項(xiàng)清晰的標(biāo)準(zhǔn)，即項(xiàng)目的每項(xiàng)工作都很重要，只有項(xiàng)目所有的工作都順利完成，整個(gè)項(xiàng)目才算真正成功。工作評(píng)估也實(shí)使項(xiàng)目成員真正了解工作績效的重要性。通過以下方面可以獲得準(zhǔn)確的績效評(píng)估。 及時(shí)、準(zhǔn)確的溝通 在項(xiàng)目管理的過程中，溝通必須非常真實(shí)，管理層應(yīng)該及時(shí)勸阻或者懲罰任何傳遞不正確溝通信息的項(xiàng)目成員，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的數(shù)據(jù)，才能使項(xiàng)目評(píng)估總結(jié)工作準(zhǔn)確無誤。 進(jìn)行階段性評(píng)估 獲得準(zhǔn)確績

22、效評(píng)估的方法是和關(guān)鍵項(xiàng)目成員一起采取階段性評(píng)估，來總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。在開展的階段性評(píng)估中，討論已完成、未完成，以及即將實(shí)施的工作，并做出正確的評(píng)估，參會(huì)的人員通常有外來服務(wù)商，他們可起到仲裁作用，并能提出有用的建議。 建立外部評(píng)估委員會(huì) 在項(xiàng)目開始時(shí)就建立專門的外部評(píng)估委員會(huì)，外部評(píng)估委員會(huì)僅僅是項(xiàng)目的顧問，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展做出階段性評(píng)估，并且及時(shí)提供項(xiàng)目當(dāng)前狀況的獨(dú)立評(píng)估報(bào)告。評(píng)估委員會(huì)的組成人員不能從項(xiàng)目獲得直接利益，也不能與項(xiàng)目有任何直接關(guān)系，但是必須具備關(guān)于該項(xiàng)目所需的管理方法，或者所使用的技術(shù)等方面的專業(yè)知識(shí)和技能。 3.5維護(hù)組織溝通的渠道當(dāng)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作有序展開的時(shí)候，項(xiàng)目管理層應(yīng)

23、擔(dān)負(fù)起建立、維護(hù)組織溝通渠道的任務(wù)，并且成為溝通的平臺(tái)。成功的項(xiàng)目管理層應(yīng)認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目成員不僅需要了解他們所從事的工作，也需要了解所從事工作的背景。關(guān)于維護(hù)組織的溝通渠道主要包括幾個(gè)方面。 外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響 有效的項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目各個(gè)小組成員直接提供幫助的情況下，應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注無法預(yù)料的各種外部影響。這些外來影響包括無法預(yù)料的管理規(guī)定與時(shí)間或者運(yùn)輸、或者項(xiàng)目整體目標(biāo)方面的變化等。 外部影響固然重要，便更重要的是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，尤其是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人忽略了項(xiàng)目的外部環(huán)境。切記項(xiàng)目的許多惡性事件往往來自項(xiàng)目外部，而非內(nèi)部。 臨時(shí)會(huì)議的重要性 在創(chuàng)業(yè)型管理方式的項(xiàng)目中，臨時(shí)會(huì)議非常重要，項(xiàng)目成員甚至可以每

24、天用十分鐘討論所遇到的問題、機(jī)遇以及項(xiàng)目目前的處境。這種臨時(shí)會(huì)議不必每天都舉行，但是必須定期召開，讓項(xiàng)目成員交流項(xiàng)目的現(xiàn)狀以及其他各種信息，這些交流比采取傳統(tǒng)管理模式項(xiàng)目中的會(huì)議要重要得多。 如何提高溝通效果 管理層如何才能提高溝通效果呢？關(guān)鍵是實(shí)地調(diào)查研究，并真正回答項(xiàng)目成員所提出的問題。許多成功的項(xiàng)目經(jīng)理，總是毫不遲疑地公布項(xiàng)目的現(xiàn)狀報(bào)告以供每位項(xiàng)目成員參考，而且不會(huì)只報(bào)喜不報(bào)憂，關(guān)鍵是要讓項(xiàng)目組織成員了解真實(shí)情況。 3.6 對(duì)失敗的管理越來越多的人認(rèn)識(shí)到“無失敗”管理既不實(shí)際也不可取，如果一個(gè)組織沒有經(jīng)歷過任何失敗，這說明該組織成員從來沒有嘗試過創(chuàng)新。因此，項(xiàng)目管理層應(yīng)該做的不是消除任何

25、失敗而是迅速識(shí)別出失敗、并作出終止失敗的行為，并且從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 有許多項(xiàng)目經(jīng)理宣稱一些項(xiàng)目之所以成功并不是因?yàn)樗麄兠恳豁?xiàng)工作都進(jìn)展順利，而是因?yàn)樗麄兏瞄L于消除工作失敗所產(chǎn)生的影響。由于意料不到的情況時(shí)有發(fā)生，事情往往不會(huì)按照原計(jì)劃那樣發(fā)展，在項(xiàng)目中幾乎每天都有困難發(fā)生，重要的是迅速識(shí)別困難、理解困難的本質(zhì)，找到并實(shí)施替代方案。項(xiàng)目管理的根本在于解決所發(fā)生的失敗，而并非建立一種不允許失敗的組織。在失敗被視為“禁忌”的組織中，項(xiàng)目成員不會(huì)及時(shí)識(shí)別已產(chǎn)生的失敗，因而導(dǎo)致失敗長期存在下去。 3.7表彰作為成功項(xiàng)目的重要特征，表彰是一種非常重要的項(xiàng)目管理行為，它可以使項(xiàng)目成員獲得成就感，以及

26、對(duì)組織的歸屬感，另外，還可以使項(xiàng)目成員更加注重工作的成績，從而使項(xiàng)目順利發(fā)展。任何項(xiàng)目完美的標(biāo)志都是“取得成功”。項(xiàng)目成功的最佳衡量方法是項(xiàng)目完成時(shí)的實(shí)際驗(yàn)收交付。不過，許多成功的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織把重點(diǎn)放在清晰的、階段性的交付上來獲得整個(gè)項(xiàng)目的成功他們通過表彰階段性成績來確保項(xiàng)目的整體成功。 在實(shí)際工作中，有許多項(xiàng)目經(jīng)理非常關(guān)注項(xiàng)目費(fèi)用率以及工作水準(zhǔn)，這些確實(shí)是比較有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是反映項(xiàng)目所用資源及工作效率的重要指標(biāo)。如果項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)㈨?xiàng)目分解成為清晰的、階段性的工作產(chǎn)出，項(xiàng)目成員必須真正按時(shí)交付這些任務(wù)，而且項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)確認(rèn)已交付的產(chǎn)出，那么，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理就很有可能成功。 3.8項(xiàng)目發(fā)

27、展階段的管理建議從上述項(xiàng)目發(fā)展階段管理層應(yīng)該關(guān)注的工作中，可以引導(dǎo)出以下三項(xiàng)通用的管理建議。 保持行為導(dǎo)向 許多項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目發(fā)展過程中變得筋疲力盡，從而容易疏忽大意，這是復(fù)雜艱難的項(xiàng)目立項(xiàng)階段以后出現(xiàn)的正常反映，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過各種管理手段和人際方式重新建立項(xiàng)目發(fā)展的動(dòng)力。 按階段評(píng)估每項(xiàng)工作 階段性評(píng)估可以較早發(fā)現(xiàn)那些微小的疏忽，從而避免以后釀成災(zāi)難性后果。 關(guān)注決策過程 項(xiàng)目管理層不僅需要關(guān)注項(xiàng)目成員所做的決定，以及決定的最終結(jié)果，而且要關(guān)注項(xiàng)目成員是怎樣做出決定的。項(xiàng)目管理層不可能查看每件事的決策過程，可是，在項(xiàng)目的發(fā)展過程中，特別是在挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的工作中，項(xiàng)目成員采用的決策方式

28、有可能很不理想。在這種情況下，項(xiàng)目管理層應(yīng)該分析項(xiàng)目成員所做的決策，幫助他們了解錯(cuò)誤想法出在什么時(shí)候。 4 項(xiàng)目完成階段項(xiàng)目管理層的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該是衡量并控制項(xiàng)目的最后幾項(xiàng)要素。此時(shí)項(xiàng)目的關(guān)鍵責(zé)任人，除了正在焦急等待項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)的項(xiàng)目客戶之外，就是正在完成各自工作的項(xiàng)目工作人員和合作方。 即使對(duì)于成功的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的完成階段也都是最危險(xiǎn)的時(shí)期，因?yàn)?，如果?xiàng)目中的每件工作都進(jìn)展順利，項(xiàng)目人員就會(huì)很容易認(rèn)為，項(xiàng)目將很快完成，態(tài)度就會(huì)變得松懈。 另外，一些根本不可能取得共識(shí)的暗含協(xié)議，常常也會(huì)出現(xiàn)。 在項(xiàng)目的這個(gè)階段，項(xiàng)目管理層產(chǎn)生大量的焦慮，而項(xiàng)目的客戶或者主顧卻抱著過高的期望。在項(xiàng)目的這個(gè)

29、階段，需要大量認(rèn)真的工作，項(xiàng)目管理層應(yīng)該在項(xiàng)目日常工作中發(fā)揮重要的積極作用，即使是參與管理的項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)階段都要更加直接地管理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。因此，在項(xiàng)目完成階段，項(xiàng)目管理層要面臨許多特殊的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要有以下方面。 4.1確保每項(xiàng)關(guān)鍵工作順利完成許多項(xiàng)目人員以及合同方在最后階段經(jīng)常忽略一些對(duì)項(xiàng)目非常重要的微小因素，因?yàn)樵陧?xiàng)目將要完成的時(shí)候，項(xiàng)目管理層已經(jīng)失去了許多對(duì)項(xiàng)目合作方或者相關(guān)人員的約束力。 因此，項(xiàng)目管理層必須使項(xiàng)目保持在持續(xù)運(yùn)營的狀態(tài)，在這個(gè)階段，與項(xiàng)目中關(guān)鍵人員和合作方每天開會(huì)，甚至一天開兩次會(huì)，項(xiàng)目管理層要持續(xù)評(píng)估項(xiàng)目的運(yùn)作狀況。這樣做的原因是：在當(dāng)前階段已經(jīng)沒有時(shí)間進(jìn)行

30、漫長的溝通了，小的錯(cuò)誤可能隨時(shí)阻礙項(xiàng)目的最后進(jìn)程。 4.2避免項(xiàng)目擴(kuò)展項(xiàng)目一些工作范圍的擴(kuò)大可能使項(xiàng)目完工期限延長，從而為項(xiàng)目的客戶帶來許多困難，并且增加項(xiàng)目的成本。項(xiàng)目管理層應(yīng)該理解這樣一個(gè)事實(shí)，即這時(shí)項(xiàng)目人員個(gè)人和合作方（特別是合同方）的本能意識(shí)，并不是完成工作，而是想擴(kuò)大工作范圍，并繼續(xù)下去。因?yàn)槿祟愑幸环N“不負(fù)責(zé)”的本性，即愿意從事他所熟悉的事物。因此，項(xiàng)目管理層必須仔細(xì)并迅速地開展工作，確保每一個(gè)項(xiàng)目成員和合同方都按照明確的既定計(jì)劃和方式完成各自的工作，并且結(jié)束與項(xiàng)目的關(guān)系。 4.3幫助相關(guān)人員正常退出幫助項(xiàng)目成員和合同方正常退出項(xiàng)目是一種商業(yè)行為，也是一種道德行為。在項(xiàng)目中辛勤工作

31、的人員，通常希望項(xiàng)目管理層幫助他們找到另一份工作，這件事情非常耗費(fèi)項(xiàng)目管理層的時(shí)間，但是對(duì)于項(xiàng)目涉及的各方都非常重要。4.4傳遞學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理層還要承擔(dān)一項(xiàng)重要義務(wù)：將該項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)傳遞給同類項(xiàng)目的下一代項(xiàng)目管理者，項(xiàng)目管理層的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在項(xiàng)目記錄和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的整理方面。由于要等到項(xiàng)目真正完成后才需進(jìn)行項(xiàng)目的事后總結(jié)分析，那么，這個(gè)時(shí)候就是收集相關(guān)資料的關(guān)鍵時(shí)期，因?yàn)殡S著項(xiàng)目成員和其他合作方的陸續(xù)離開，大量的數(shù)據(jù)和記錄極有可能丟失。 4.5全力關(guān)注項(xiàng)目的完成階段對(duì)于項(xiàng)目管理層的一項(xiàng)最重要的管理就是：在項(xiàng)目完成階段投入大量精力，并且密切關(guān)注工作中的細(xì)節(jié)。 只有將成功的項(xiàng)目管理看作是在變化的環(huán)

32、境中對(duì)人的管理，而不是一種按照預(yù)先計(jì)劃的任務(wù)實(shí)施的過程，項(xiàng)目管理才會(huì)既富有挑戰(zhàn)性又有趣味性。 項(xiàng)目管理是以理解項(xiàng)目的目標(biāo)而開始的。 項(xiàng)目是一項(xiàng)有計(jì)劃的任務(wù)。項(xiàng)目管理涉及人力、資源、時(shí)間、技術(shù)目標(biāo)，關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果，因此項(xiàng)目管理中需要注意的幾個(gè)方面包括：項(xiàng)目的相同點(diǎn)、項(xiàng)目管理與普通管理的差別、項(xiàng)目管理中常見的錯(cuò)誤觀點(diǎn)、過分地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的重要性的原因、項(xiàng)目管理方式、成功項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)條件。 軟件工程 軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求與評(píng)價(jià)(SQuaRE)商業(yè)現(xiàn)貨(COTS)軟件產(chǎn)品的質(zhì)量要求和測試細(xì)則2、 軟件測試的原則 軟件測試從不同的角度出發(fā)會(huì)派生出兩種不同的測試原則，從用戶的角度出發(fā)，就是希望通過軟件

33、測試能充分暴露軟件中存在的問題和缺陷，從而考慮是否可以接受該產(chǎn)品，從開發(fā)者的角度出發(fā)，就是希望測試能表明軟件產(chǎn)品不存在錯(cuò)誤，已經(jīng)正確地實(shí)現(xiàn)了用戶的需求，確立人們對(duì)軟件質(zhì)量的信心。 測試的原則就是從用戶和開發(fā)者的角度出發(fā)進(jìn)行軟件產(chǎn)品測試的，通過測試，可以為用戶提供放心的產(chǎn)品，并對(duì)優(yōu)秀的產(chǎn)品進(jìn)行認(rèn)證。 為了達(dá)到上述的原則，那么需要注意以下幾點(diǎn)： 1應(yīng)當(dāng)把“盡早和不斷的測試”作為開發(fā)者的座右銘 2程序員應(yīng)該避免檢查自己的程序，測試工作應(yīng)該由獨(dú)立的專業(yè)的軟件測試機(jī)構(gòu)來完成。 3設(shè)計(jì)測試用例時(shí)應(yīng)該考慮到合法的輸入和不合法的輸入以及各種邊界條件，特殊情況下要制造極端狀態(tài)和意外狀態(tài)，比如網(wǎng)絡(luò)異常中斷、電源斷

34、電等情況。 4一定要注意測試中的錯(cuò)誤集中發(fā)生現(xiàn)象，這和程序員的編程水平和習(xí)慣有很大的關(guān)系。 5對(duì)測試錯(cuò)誤結(jié)果一定要有一個(gè)確認(rèn)的過程，一般有A測試出來的錯(cuò)誤，一定要有一個(gè)B來確認(rèn)，嚴(yán)重的錯(cuò)誤可以召開評(píng)審會(huì)進(jìn)行討論和分析。 6制定嚴(yán)格的測試計(jì)劃，并把測試時(shí)間安排的盡量寬松，不要希望在極短的時(shí)間內(nèi)完成一個(gè)高水平的測試。 7回歸測試的關(guān)聯(lián)性一定要引起充分的注意，修改一個(gè)錯(cuò)誤而引起更多的錯(cuò)誤出現(xiàn)的現(xiàn)象并不少見。 8妥善保存一切測試過程文檔，意義是不言而喻的，測試的重現(xiàn)性往往要靠測試文檔在測試實(shí)施之前，軟件測試工程師必須確定將要采用的測試策略和測試方法，并以此為依據(jù)制定詳細(xì)的測試案例。而一個(gè)好的測試策略和

35、測試方法必將給軟件測試帶來事半功倍的效果，它可以充分利用有限的人力和物力資源，高效率、高質(zhì)量地完成測試。那么，究竟如何才能確定一個(gè)好的測試策略和測試方法呢，一般來說，在確定測試方法時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：第一，要根據(jù)程序的重要性和一旦發(fā)生故障將造成的損失來確定它的測試等級(jí)和測試重點(diǎn)；第二，要認(rèn)真研究測試策略，以便能使用盡可能少的測試用例，發(fā)現(xiàn)盡可能多的程序錯(cuò)誤，因?yàn)橐淮瓮暾能浖y試過后，如果程序中遺留的錯(cuò)誤過多并且很嚴(yán)重，則表明本次測試是失敗的，是不足的，而測試不足意味著讓用戶承擔(dān)隱藏錯(cuò)誤帶來的危險(xiǎn)，同時(shí)反過來說如果過度測試則又會(huì)浪費(fèi)許多寶貴的資源。我們需要在這兩點(diǎn)上進(jìn)行權(quán)衡，找到一個(gè)最佳平衡

36、點(diǎn)。測試依據(jù)：GB/T 25000.51-2010 軟件工程 軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求與評(píng)價(jià)（SQuaRE） 商業(yè)現(xiàn)貨（COTS）軟件產(chǎn)品的質(zhì)量要求和測試細(xì)則3、 軟件測試的基本方法軟件測試的方法和技術(shù)是多種多樣的。對(duì)于軟件測試技術(shù)，可以從不同的角度加以分類：從是否需要執(zhí)行被測軟件的角度，可分為靜態(tài)測試和動(dòng)態(tài)測試。從測試是否針對(duì)系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和具體實(shí)現(xiàn)算法的角度來看，可分為白盒測試和黑盒測試。 黑盒測試 黑盒測試也稱功能測試或數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)測試，它是在已知產(chǎn)品所應(yīng)具有的功能，通過測試來檢測每個(gè)功能是否都能正常使用，在測試時(shí)，把程序看作一個(gè)不能打開的黑盆子，在完全不考慮程序內(nèi)部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部特性的情況下，測試者在

37、程序接口進(jìn)行測試，它只檢查程序功能是否按照需求規(guī)格說明書的規(guī)定正常使用，程序是否能適當(dāng)?shù)亟邮蛰斎霐?shù)據(jù)而產(chǎn)生正確的輸出信息，并且保持外部信息（如數(shù)據(jù)庫或文件）的完整性。黑盒測試方法主要有等價(jià)類劃分、邊界值分析、錯(cuò)誤推測法、因果圖等，主要用于軟件確認(rèn)測試?！昂诤小狈ㄖ塾诔绦蛲獠拷Y(jié)構(gòu)、不考慮內(nèi)部邏輯結(jié)構(gòu)、針對(duì)軟件界面和軟件功能進(jìn)行測試?！昂诤小狈ㄊ歉F舉輸入測試，只有把所有可能的輸入都作為測試情況使用，才能以這種方法查出程序中所有的錯(cuò)誤。 白盒測試 白盒測試也稱結(jié)構(gòu)測試或邏輯驅(qū)動(dòng)測試，它是知道產(chǎn)品內(nèi)部工作過程，可通過測試來檢測產(chǎn)品內(nèi)部動(dòng)作是否按照規(guī)格說明書的規(guī)定正常進(jìn)行，按照程序內(nèi)部的結(jié)構(gòu)測試程序，

38、檢驗(yàn)程序中的每條通路是否都有能按預(yù)定要求正確工作，而不顧它的功能，白盒測試的主要方法有邏輯覆蓋、基本路徑測試等，主要用于軟件驗(yàn)證。 “白盒”法全面了解程序內(nèi)部邏輯結(jié)構(gòu)、對(duì)所有邏輯路徑進(jìn)行測試?！鞍缀小狈ㄊ歉F舉路徑測試。在使用這一方案時(shí)，測試者必須檢查程序的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，從檢查程序的邏輯著手，得出測試數(shù)據(jù)。貫穿程序的獨(dú)立路徑數(shù)是天文數(shù)字。但即使每條路徑都測試了仍然可能有錯(cuò)誤。第一，窮舉路徑測試決不能查出程序違反了設(shè)計(jì)規(guī)范，即程序本身是個(gè)錯(cuò)誤的程序。第二，窮舉路徑測試不可能查出程序中因遺漏路徑而出錯(cuò)。第三，窮舉路徑測試可能發(fā)現(xiàn)不了一些與數(shù)據(jù)相關(guān)的錯(cuò)誤。 4、 江蘇軟件測試公共服務(wù)平臺(tái)工具介紹 項(xiàng)目全生

39、命周期管理平臺(tái)工具序號(hào)類型產(chǎn)品名產(chǎn)品描述1測試流程與方法IBM Rational Method Composer測試方法、流程2測試過程管理IBM Rational Quality Manager Standard Edition包括需求、計(jì)劃、用例、質(zhì)量報(bào)表、測試自動(dòng)化3HP Quality Center包括需求管理、計(jì)劃管理、執(zhí)行管理、缺陷跟蹤管理、模板創(chuàng)建、負(fù)載均衡等功能模塊。4測試需求管理IBM Rational DOORS管理軟件需求5測試資產(chǎn)管理IBM Rational ClearCase對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行版本化管理6測試缺陷管理IBM Rational ClearQuest實(shí)現(xiàn)缺陷的管理

40、和追蹤，并生成多種報(bào)告7白盒測試-靜態(tài)測試IBM Rational Software AnalyzerDeveloper Edition基于規(guī)則的代碼靜態(tài)分析，主要針對(duì)Java/J2EE代碼，也支持C/C+的代碼評(píng)審8IBM Rational Logiscope基于規(guī)則的代碼靜態(tài)分析，主要用于支持C/C+代碼，也支持Java9白盒測試-動(dòng)態(tài)測試IBM PurifyPlus Enterprise Edition（包括Purify/ PureCoverage和Quantify三個(gè)組件）包括內(nèi)存訪問錯(cuò)誤檢測；代碼覆蓋、函數(shù)覆蓋檢測；性能/嵌入式系統(tǒng)測試；10安全性測試IBM Rational App

41、Scan Standard Edition對(duì)基于Web的應(yīng)用進(jìn)行安全性測試11功能測試IBM Rational Functional Tester基于Web、Win32/Java和.NET應(yīng)用功能測試12HP QuickTest Professional含Java, Web, ActiveX, Oracle, .Net ,SAP等所有開發(fā)語言及協(xié)議插件13性能測試IBM Rational Performance Tester基于Web應(yīng)用的性能測試14HP LoadRunner9.2包含腳本錄制工具、監(jiān)控組件、Analyse等功能模塊。15HP LoadRunner9.5（英文版）支持flex

42、協(xié)議16LoadRunner WEB協(xié)議包WEB協(xié)議包，250并發(fā)用戶許可。支持Web (HTTP/HTTPS/HTML)、Web (Click and Script)、MediaPlayer (MMS)、RealPlayer等協(xié)議測試。17HP DignosticJ2EE/.NET應(yīng)用深層診斷工具。工具技術(shù)及功能：測試流程與方法技術(shù)及功能（1）提供項(xiàng)目計(jì)劃模板和成功經(jīng)驗(yàn)幫助團(tuán)隊(duì)快速定義項(xiàng)目目標(biāo)、規(guī)劃項(xiàng)目資源和確定項(xiàng)目里程碑；（2）提供完整的IT生命周期管理過程，幫助業(yè)務(wù)和IT部門的有效合作，保持IT項(xiàng)目和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)一致，提高IT的整體投資匯報(bào)率；（3）提供功能強(qiáng)大的、可視化的、易用的過程定

43、義工具，方便用戶根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要，定制出自己的RUP式的軟件項(xiàng)目管理過程；測試過程管理技術(shù)及功能IBM Rational Quality Manager Standard Edition（RQM）HP Quality Center（QC）測試過程能夠完成從需求、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、執(zhí)行到測試結(jié)果分析、測試報(bào)告的自動(dòng)生成整個(gè)測試生命周期的管理，包括：（1）能夠完成通過測試需求覆蓋率來評(píng)價(jià)測試完備性，并在測試需求發(fā)生變化后，可自動(dòng)顯示可能需要修改的測試用例；（2）能夠完成基于目標(biāo)的測試用例的層次化的分類管理和組織管理，批量地執(zhí)行一組測試用例，從而可以有效地進(jìn)行自動(dòng)化的回歸測試；（3）能夠完成對(duì)自動(dòng)

44、執(zhí)行測試用例和手工執(zhí)行的測試用例的管理；（4）能夠根據(jù)實(shí)際測試執(zhí)行的情況，自動(dòng)的生成各種測試分析報(bào)告。需求管理技術(shù)及功能IBM Rational DOORS（DOORS）（1）Rational DOORS和軟件生命周期工具易于集成，可以集成RQM或者QC；（2）可以自定義需求體系結(jié)構(gòu)；（3）可以自定義需求項(xiàng)目模板；（4）具備需求到測試的跟蹤能力，將需求用例和測試用例關(guān)聯(lián)起來，為軟件開發(fā)提供全生命周期的跟蹤能力；（5）具備需求的屬性定制能力和查詢能力；（6）具備需求管理流程定制、需求變更、需求審計(jì)能力。測試資產(chǎn)管理技術(shù)及功能IBM Rational ClearCase（CC）（1）操作簡單、方便，可以在Windows和Unix以及Linux等多種操作系統(tǒng)上運(yùn)行，而且可以在多種操作系統(tǒng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的軟件配置管理流程。還可以實(shí)現(xiàn)和多種主流集成開發(fā)環(huán)境（IDE）集成；（2）提供視圖和工作空間的支持，開發(fā)和測試人員可以在獨(dú)立的工作空間進(jìn)行工作，而不受到其他開發(fā)人員的影響，同時(shí)可以及時(shí)地將自己的開發(fā)成果與其他人員共享，從而實(shí)現(xiàn)軟件并行開發(fā)，提高軟件開發(fā)的質(zhì)量和效率；（3）提供獨(dú)特的動(dòng)態(tài)視圖支持，可以不通過下載實(shí)時(shí)訪問最新版本；（4）可以根據(jù)實(shí)際測試工作的需要確定基線和版本管理的策略，及時(shí)構(gòu)建出滿足產(chǎn)品開發(fā)需要的發(fā)布