房地產(chǎn)成本控制四大核心環(huán)節(jié)管理

1、房地產(chǎn)成本控制-四大核心環(huán)節(jié)管理,工程目標成本的制定、支解與落實 工程清單招標管理 工程成本數(shù)據(jù)庫的建立 房地產(chǎn)成本控制專題研討會 2005年7月31日,一、關于成本管理的基本觀點二、目標制定的原則與過程 三、目標支解的方法四、目標的落實有效控制,第一部分工程目標成本的制定、支解與落實,關于成本管理的基本觀點,1，房地產(chǎn)項目成本管理的基本內(nèi)容：合理確定與有效控制；確定是控制的前提和基礎， 2，成本管理認識過程 造價計算（概、預、結(jié)）-定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確； 成本控制強調(diào)不能突破目標值 提升價值強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價

2、值 -當前指導思想：結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作 3，成本管理的基本方法目標管理，包含了目標的確定與控制兩方面 目標與控制關系：控制的目的就是為了實現(xiàn)目標 控制的要素：目標、偏差測定、修正 控制的過程： PDCA循環(huán) 有效控制的前提：目標要合理實在；實際結(jié)果要及時反饋,成本目標的制定基本原則,1，目標的內(nèi)涵： 不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標 2，目標的作用： 目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù) 3，目標的范圍： 成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本,成本目標的制定

3、主要過程,1，制定的時間： 目標制定從立項時就已經(jīng)開始，區(qū)分控制目標與經(jīng)濟測算數(shù)據(jù)，要求不同，考慮風險因素； 策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標； 規(guī)劃方案確定后，形成正式目標成本 施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下）； 2，制定的方法 3，制定的要求,成本目標的制定主要過程,1，制定的時間： 2，制定的方法： 成本與首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準； 前期工

4、作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。 最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解； 符合公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團審批），正式發(fā)布 3，制定的要求,成本目標的制定主要過程,1，制定的時間： 2，制定的方法： 3，制定的要求： 合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫； 內(nèi)容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同； 盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)地總數(shù)，便于今后的對比分析； 盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都

5、會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，對用目標對控制結(jié)果的進行考核,成本目標的制定工作案例,1，某中學成本控制綱要：前期制定的過程和人員，如何調(diào)整 2，某中學成本測算：全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確 3，成本調(diào)研報告格式： 4，成本目標評審要點,成本目標的支解 - 分解是為了落實,1，要滿足動態(tài)控制的需要： 按分包與甲供材計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標 2，要滿足成本分析的需要： 按照標準成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標準）分解，一般只在末級科目上可以增加； 3，按內(nèi)部職責劃分： 成本費用總額分解到

6、各相關責任部門，列入KPI 4，分解到設計限額： 也可以認為是目標的落實，實際上內(nèi)在目標制定時就已經(jīng)考慮到了設計限額 5，分攤問題： 作為成本控制目標以已發(fā)生為準，但在經(jīng)濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務范圍在各期之間分攤,成本目標的分解工作案例,1，按招標和合同項分解： 2，按科目細分： 3，責任劃分： 4，設計限額,成本目標的落實,產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本； 要有保證目標實現(xiàn)的方法，技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合的手段；重點是在設計和招標過程中，在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保護設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差； 既要有完整的流程，更

7、要強調(diào)項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術(shù)的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比； 動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結(jié)算）與手段（軟件與報表）； 調(diào)整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期,成本目標的落實-工作案例,1，月報表 2，調(diào)整所需文件： 3，價值分析報告,第二部分工程量清單招標管理,為什么要采用清單招標，與費率招標相比有多大益處？ 充分競爭、了解市場、掌握投標細節(jié)：在總價和單價上都充分競爭，可以體現(xiàn)各單位的真實成本，施工方案，對項目的了解程度等，分析投標報價的針對性，可以知道其重視程度

8、，也可以反映管理水平； 事先定價、心中有數(shù)：競爭是降價最有力的武器，在投標階段甲方處于主動地位，盡可能確定總價和單價，進場之后會由主動變被動； 承包范圍和內(nèi)容事先明確，減少索賠：促使招標過程中將圖紙和現(xiàn)場的問題事先提出和解決 付款、變更、結(jié)算過程簡化、清晰：減少了施工過程中的扯皮； 存在的難度：時間上的增加、地方上的不適應,第二部分工程量清單招標管理,2，清單招標的組織及過程 組織者、參與者、決策者根據(jù)各公司的組織架構(gòu)和經(jīng)營特點各環(huán)節(jié)的參與人與參與度可能不同 ； 準備過程：調(diào)研考察（廣泛性和準對性，公司、項目、基地）、標前會議、文件準備（圖紙、清單、技術(shù)要求、樣板） 招標過程：發(fā)標、答疑、開標

9、、評標、談判、定標，每個過程都要遵循“靠數(shù)據(jù)說話、留有作業(yè)痕跡”的原則 善后工作：合同簽訂與交底（合同附件、材料問題）、數(shù)據(jù)分析與積累、資料整理、樣板管理,第二部分工程量清單招標管理,3，清單招標的合同特點 基本概念；一般是總價、單價、成本加酬金；最后一種中國用的較少；總價包括固定總價和可調(diào)總價，單價包括有暫定量的單價和純單價； 單價/總價合同的選擇：要看具體項目的復雜程度，與時間長短，變化的多少，圖紙的清晰度有關；還可以綜合選用的方式，單價中有總價，如，一些內(nèi)容就是一項定一個價，局部總價；總價中有單價，比如有些可能價格或?qū)嶋H數(shù)量上差別較大的項目，某消防工程種的防火封堵、土方工程； 最常用的是

10、固定單價的總價合同，且列出一些備用價格，如零星清單，主材價；包干方式是圖紙加清單，量價的風險都給了施工單位 變更與調(diào)價的方式：合同價、定額或其他參考、商定；注意報價時的成本水平；總之承包的內(nèi)容明確才能包死，若想制定品牌必須在招標示時提出； 付款、結(jié)算辦理：盡量按照實際完成工程量 合同制定的雙贏原則，要考慮誠信風險,第二部分工程量清單招標管理,4，關于標底的討論 正確認識標底：合理范圍的參考，不是準確的價格，例：領導要求說出到底哪個是準確的 是否需要標底：很多單位說沒有標底，使沒有專門編制，但對可能的造價水平都有個預期，目標也是一種標底； 如何取定標底：調(diào)研，按定額或市場價格計算，甲方的企業(yè)定額

11、就是成本經(jīng)驗數(shù)據(jù),第二部分工程量清單招標管理,5，關于談判的討論 是否需要標后談判：談判的目的是降價，各公司的認識與習慣，最終為自身營造什么樣的市場環(huán)境；方式：不談或多次報價、多輪談判； 如何有效的談判：有針準對性：從質(zhì)量、技術(shù)、進度、服務、付款等方面以及報價中的問題入手 誰負責：不同目的不同的人員，從澄清、優(yōu)化和摸底的角度出發(fā)或最終拍板角度,第二部分工程量清單招標管理,6，評標原則與要點 根本目的，要知道各家報價的差別在哪里，選定合適的隊伍（產(chǎn)品和服務）和價格，報證項目順利實施 合理低價的概念與把握：技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合，與項目特征結(jié)合 深層次的重點分析，要有單價分析表； 預防不平衡報價：分項之間

12、、費用之間，可用圖表 必須與目標做對比分析 表格要統(tǒng)一，招標文件中充分考慮評標的需要,第二部分工程量清單招標管理,7，招標成功的關鍵 為自身營造規(guī)范的市場環(huán)境，才能得到市場上的優(yōu)質(zhì)資源 市場調(diào)研充分，了解投標人及其產(chǎn)品的底細，合理確定入圍的產(chǎn)品和隊伍（檔次標準一致，新老結(jié)合）； 招標范圍、要求明確，圖紙文件內(nèi)容清楚 投標報價的方式明確（如算量不同如何處理），表格統(tǒng)一； 評標充分、到位 總之：準備充分、到位。時間上有與保障,第二部分工程量清單招標管理,8，幾個常見問題 有特殊照顧對象給機會，低價中標；長期合作伙伴優(yōu)先 圖紙不夠完備先出招標圖，之后出變更；先作暫定價，并保留甲方分包的權(quán)利； 時間過

13、于緊迫幾方同時算量；加快評標速度；準備充分，壓縮談判時間,第二部分工程量清單招標管理,9，總包及主要分包案例 總包 電梯 ：針對性產(chǎn)品 鋁合金：技術(shù)標準的掌握 裝修：材料和樣板的要求 環(huán)境綠化：要建立實物量的標準 智能化：兩次,第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立,目的與作用 掌握市場信息，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為合理確定作數(shù)據(jù)支持，也為保證公司的成本控制標準穩(wěn)定性； 要建立制度，將成本信息管理落實 2，數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容與形式 成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理信息（供方、法規(guī)）與成本信息 成本數(shù)據(jù)不僅包括經(jīng)濟指標（價的指標），還應包括技術(shù)指標（量的指標）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫 成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成

14、本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備 成本數(shù)據(jù)的相關信息也要同時記載：時間、技術(shù)特征、來源 數(shù)據(jù)庫形式：不一定，可以用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，也可以是專用軟件：定制 （如萬科、金地） 3，數(shù)據(jù)庫的建立方法,第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立,1，目的與作用 2，數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容與形式 3，數(shù)據(jù)庫的建立與維護 工作內(nèi)容：建立制度與規(guī)范，制定成本數(shù)據(jù)的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護 工作時間： 在幾個節(jié)點上進行：調(diào)研、詢價、招標、合同、結(jié)算；最好能與工作過程結(jié)合而不是做為額外的工作 工作人員：專職或?qū)I(yè)人員,第三部分工程成本數(shù)據(jù)庫的建立,成本分析是建立數(shù)據(jù)庫的基礎，成本分析中有以下幾個值得注意的問題 1，成本分析的原則： 類似于會計：明晰性原則，重要性、可比性、一貫性； 實際發(fā)生原則（以實際結(jié)算成本為主） 2，分析方法的統(tǒng)一 成本分析與成本標準科目要對應，各公司結(jié)合自身情況制定；一般財務有成本核算的科目，成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑盡量與之對