161科爾尼中國一拖企業(yè)扭虧戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略卷,中國一拖集團(tuán),企業(yè)扭虧戰(zhàn)略 階段性匯報(bào)之三,二零零一年四月二十三日,目錄,綜述 項(xiàng)目進(jìn)展及方法論 關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想 企業(yè)“愿景”目標(biāo)設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見) 各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 下一步,綜述,關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展 企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設(shè)想 關(guān)于“愿景” 一拖迫切需要一個(gè)清晰明確的、振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景目標(biāo)-科爾尼建議一拖集團(tuán)將自己定義為一個(gè)“中國領(lǐng)先的移動(dòng)機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”，爭取用五年左右的時(shí)間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的

2、轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動(dòng)機(jī)械”行業(yè)的領(lǐng)袖 關(guān)于“在哪里競爭” 一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個(gè)方面存在著嚴(yán)重脫節(jié) 在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié) 對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié) 在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié) 就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動(dòng)機(jī)、農(nóng)用車、工程機(jī)械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔?huì)有一定增長，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進(jìn)入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利 就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢

3、并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)/子公司間的協(xié)同效益和釋放集團(tuán)層的母公司效益，工程機(jī)械、發(fā)動(dòng)機(jī)以及農(nóng)用車業(yè)務(wù)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有較大改進(jìn),綜述(續(xù),關(guān)于“在哪里競爭”(續(xù)) 綜合當(dāng)前企業(yè)競爭力、潛力以及相應(yīng)市場吸引力而言，科爾尼公司建議 將工程機(jī)械、發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點(diǎn) 對中馬力拖拉機(jī)保持適當(dāng)投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢 履帶拖拉機(jī)、小四輪做為為集團(tuán)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細(xì)分市場和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團(tuán)不應(yīng)

4、在此業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資 大輪拖、聯(lián)合收割機(jī)目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應(yīng)考慮嘗試一些新的經(jīng)營機(jī)制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進(jìn)展。 對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進(jìn)行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(如皮卡)上、在新的起點(diǎn)上競爭。如有必要，可考慮重新設(shè)立公司以利用剩余可用資產(chǎn) 汽車零配件以及與“移動(dòng)機(jī)械”有關(guān)的服務(wù)業(yè)應(yīng)做為一拖下步考慮的新業(yè)務(wù) 關(guān)于“如何競爭” 一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個(gè)重要

5、的因素 在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā) 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管 項(xiàng)目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在項(xiàng)目的第一階段后半部分較詳細(xì)地制定“如何競爭”的實(shí)施計(jì)劃,項(xiàng)目工作進(jìn)展及方法論,在前兩次的階段性匯報(bào)中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解,并提出了我們認(rèn)為造成一拖集團(tuán)目前困境的內(nèi)外部因素,在今天的報(bào)告中我們將著重就一拖未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關(guān)

6、鍵性問題提出自己的看法,針對一拖的具體情況，項(xiàng)目小組在本期工作中主要采用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同的分析方法,通常的企業(yè) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程,針對一拖具體情況(核心競爭力不明)所設(shè)計(jì)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見,一拖急需一個(gè)清晰、明確、能夠振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景目標(biāo),企業(yè)“愿景”的主要組成元素,明確的企業(yè)定位(品牌、目標(biāo)市場、客戶群等) 簡明扼要的實(shí)現(xiàn)“愿景”

7、的手段和方法 企業(yè)文化/理念 高層企業(yè)戰(zhàn)略 衡量成功的標(biāo)準(zhǔn),一拖目前可能的選擇,農(nóng)”？“工”？“機(jī)械”？ 成為生產(chǎn)基地？營銷為主？ 產(chǎn)值？收入？利潤,一拖目前對公司品牌和長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)尚未明確定位,東方紅”和“一拖”意謂著什么,履帶式拖拉機(jī),拖拉機(jī)” “農(nóng),農(nóng)”？ “工”,履帶式拖拉機(jī),輪式拖拉機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),農(nóng)用車 卡車 皮卡 收獲機(jī)械,工程機(jī)械 收割機(jī)械,80年代前,80年代,90年代,目前/將來,科爾尼公司建議一拖集團(tuán)將自己重新定義為“移動(dòng)機(jī)械業(yè)務(wù)提供商,一拖的核心產(chǎn)品組合：移動(dòng)機(jī)械,更緊密地將其目前的產(chǎn)品組合、客戶對象與其自身能力有機(jī)地結(jié)合起來 更準(zhǔn)確地確認(rèn)核心產(chǎn)品組合 更有系統(tǒng)地考慮可能

8、的新增長點(diǎn)-例如從“移動(dòng)機(jī)械”的現(xiàn)有客戶群進(jìn)行延伸，或從現(xiàn)有經(jīng)銷渠道進(jìn)行延伸等 更堅(jiān)決地剝離與核心業(yè)務(wù)無緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品,農(nóng)用機(jī)械,動(dòng)力機(jī)械,工用機(jī)械,履拖 輪拖 收割機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),筑路機(jī)械 養(yǎng)路機(jī)械,清晰定義于“移動(dòng)機(jī)械”將使一拖,一拖要成為中國“移動(dòng)機(jī)械“的領(lǐng)袖，首先必須在企業(yè)文化和心態(tài)上做出深刻的轉(zhuǎn)變,眼高手低,拖老大”心態(tài),等靠要”，心存僥幸,一拖的企業(yè)文化和心態(tài)中的缺陷及所需的轉(zhuǎn)變,從小事做起， 從我做起,面對現(xiàn)實(shí)，虛心向競爭對手學(xué)習(xí),樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)感”，建立“末日管理”機(jī)制，避免“青蛙效應(yīng),大院情結(jié),開闊胸懷，善于接納外來思想，利用外部資源,衡量一拖成功的標(biāo)準(zhǔn),職工收入有顯著上升，

9、達(dá)到或接近國內(nèi)同行業(yè)最高水平 非拖拉機(jī)產(chǎn)品收入達(dá)到主導(dǎo)地位(50%) 一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量,2006年的一拖,今天的一拖,只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力,一拖的“愿景,一拖的發(fā)展愿景 充分依靠一拖員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和榮譽(yù)感，樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)意識(shí)”和“末日意識(shí)”，腳踏實(shí)地，從我做起，建立以市場與客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團(tuán)建成中國“移動(dòng)機(jī)械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達(dá)到主導(dǎo)地位，職工收入水平達(dá)到或接近中國同行業(yè)最高水平,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企

10、業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見,一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)“在哪里競爭,企業(yè)潛在競爭力,市場吸引力,高,低,低,高,保持優(yōu)勢 威懾對手,發(fā)現(xiàn)切入點(diǎn) 增加投入,撤離/出售侍機(jī)退出,支援其它產(chǎn)品 尋找增長機(jī)會(huì),一拖各產(chǎn)品位置在哪里,哪些產(chǎn)品需要增大投資？ 哪些業(yè)務(wù)需要保持？ 哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該退出？ 應(yīng)該在哪個(gè)細(xì)分市場上競爭,一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個(gè)方面存在著嚴(yán)重脫節(jié),一、在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié) 二、對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其

11、能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié) 三、在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié),只注重市場規(guī)模，而且 未能區(qū)分“趨勢 ”和“熱潮,但是忽略了市場競爭及自身能力,導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品上的錯(cuò)誤選擇,一拖在進(jìn)行業(yè)務(wù)方向選擇時(shí)，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距,單位：萬,卡車市場規(guī)模,1994年卡車市場份額,單位：萬臺(tái),中卡市場,重卡市場,市場吸引力與自身能力的脫節(jié),資料來源：行業(yè)協(xié)會(huì)；科爾尼公司分析,一拖進(jìn)入 中卡市場,而且在具體投資決策時(shí)，一拖的投資重點(diǎn)往往與其能力差距的重點(diǎn)不相一致,農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較,近年來對農(nóng)用車的投資重點(diǎn)(1,技術(shù)水平,生產(chǎn)能力,營銷、銷

12、售能力,服務(wù)能力,作為相對標(biāo)準(zhǔn)化的集成產(chǎn)品，一拖在技術(shù)能力和生產(chǎn)能力上的差距并不大(尤其考慮到集團(tuán)在卡車上的能力時(shí)) 一拖在農(nóng)用車上的投資基本集中于生產(chǎn)能力的增強(qiáng) 一拖在市場的關(guān)鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團(tuán)并未將其作為投資重點(diǎn),要點(diǎn),作為傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，一拖集團(tuán)不注重進(jìn)行其能力與市場所要求的關(guān)鍵成功因素間的差距分析而在進(jìn)行業(yè)務(wù)投資時(shí)習(xí)慣性投資于固定資產(chǎn)，增強(qiáng)生產(chǎn)能力,一拖能力,該因素對在該行業(yè)成功的重要性,能力差距,能力過剩,注：(1) 根據(jù)訪談結(jié)果的定性分析 資料來源： 內(nèi)外部訪談；科爾尼估計(jì),市場吸引力與自身能力的脫節(jié),一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的

13、,傳統(tǒng)產(chǎn)品組合,新入產(chǎn)品組合,一拖近二十年的銷售增量,82,18,履拖,小四輪,工程機(jī)械,汽車,農(nóng)用車,來源：一拖，科爾尼分析,單位：億,11.08,4.19,11.08,3.2,4.87,22.9,21.7,0.97,0.18,6.53,大輪拖,投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié),總計(jì)15.27億,2.49,傳統(tǒng)產(chǎn)品總計(jì),柴油機(jī),新入產(chǎn)品總計(jì),而一拖近年來的投資重點(diǎn)也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸引力”其實(shí)并不相稱,單位：萬元,13,1,8,4,一拖近年來上市募集資金的投資方向,相關(guān)行業(yè)的吸引力(1,注：(1) 以近年行業(yè)發(fā)展速度為指標(biāo)； (2)主要指小麥?zhǔn)崭顧C(jī)械,履拖,輪拖,壓路機(jī)

14、,聯(lián)合收割機(jī),4,000,6,826,3,600,23,872,一拖近年來的投資大多投向了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，而非行業(yè)吸引力較高的新興產(chǎn)業(yè),來源：股份公司，行業(yè)協(xié)會(huì) ，科爾尼分析,2,投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié),對產(chǎn)品組合方向的錯(cuò)誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時(shí)機(jī),對真正市場增長快、吸引力高的產(chǎn)品缺乏足夠重視導(dǎo)致了一拖失去了寶貴的市場機(jī)會(huì),變動(dòng)增幅,13 ,41,20,30,47,來源：財(cái)務(wù)報(bào)表，科爾尼分析,33,各產(chǎn)品銷售收入變動(dòng)情況(1999-2000,單位：億,投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié),在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié),通過市場細(xì)分，一拖可以根據(jù)客戶的

15、消費(fèi)習(xí)慣和盈利性的不同將其市場更加詳細(xì)的劃分,并更好地理解客戶需求 細(xì)分市場的劃分必須滿足以下要求：相關(guān)性、可衡量性、持續(xù)性并具有相當(dāng)市場潛力 一拖應(yīng)將其市場按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)銷渠道等進(jìn)行細(xì)分 對“市場細(xì)分”概念的不足是一拖的產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)的一個(gè)主要原因,一拖并沒有充分考慮細(xì)分市場的特點(diǎn)及購買因素，在用一種型號的產(chǎn)品試圖覆蓋全部市場空間,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：(1)無謂的成本/價(jià)格負(fù)擔(dān),小四輪市場平均價(jià),一拖8檔車平均價(jià),6000元,9000元,可能降低成本的措施和影響,減少？ 加強(qiáng)舒適性,減少超載能力 降低底盤設(shè)計(jì)規(guī)格 撤去氣剎,減少檔位 降低底盤設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 撤

16、去氣剎,適用區(qū)域,運(yùn)輸,耕作,平原,丘陵,適用客戶, , , , ,保持現(xiàn)有功能,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),2)失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機(jī)會(huì)和警覺市場衰退的先期信號,預(yù)計(jì)市場成長率(1,適用區(qū)域,運(yùn)輸,耕作,平原,丘陵/山區(qū)(2,適用客戶,如何改進(jìn)產(chǎn)品以減少該區(qū)間向農(nóng)用車的流失,如何改進(jìn)產(chǎn)品尋找新的增長點(diǎn),如何生產(chǎn)出價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品以捕捉市場機(jī)會(huì),如何將產(chǎn)品與其它廠商差異化,中國消費(fèi)者，尤其是農(nóng)民，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾長期生活在“短缺經(jīng)濟(jì)”之中，對他們來說，能完成基本功能的產(chǎn)品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產(chǎn)品存在 隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)品的豐富，消費(fèi)者的需求也趨向多樣化，迫切需要

17、能滿足他們“個(gè)性化”的需求-科學(xué)的“市場細(xì)分”是滿足這一要求的基本條件 在未來的幾年中，在一拖幾個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品中，新的細(xì)分市場(或“變型產(chǎn)品”)將成為一個(gè)主要的增長點(diǎn)之一,注：(1)根據(jù)用戶談及專家的初步意見；(2) 主要指西北地區(qū)用戶 資料來源：科爾尼估計(jì),產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),5,3,3,7,3) 以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價(jià)策略獲得市場收入最大化的機(jī)會(huì),有可能實(shí)現(xiàn)額外3%的凈利潤！(1,注：(1) 按2000年小拖業(yè)務(wù)量計(jì)算，每年單從戰(zhàn)略定價(jià)方面可獲得額外利潤可達(dá)近1500萬元,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),在集團(tuán)層次上，我們將從三個(gè)方面來定義和分析“在哪里競爭,一、針對性競爭對手 二、市場定

18、位/目標(biāo)市場 三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略,中小型國企 及民營企業(yè),高,低,低,高,技術(shù)水平,成本結(jié)構(gòu),一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手,農(nóng)業(yè)機(jī)械,由于農(nóng)民較低的收入水平，價(jià)格將是農(nóng)機(jī)行業(yè)總體的主要選購因素 國外競爭對手及合資企業(yè)的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一拖 一拖的技術(shù)和生產(chǎn)能力在相對新定義的競爭對手處于領(lǐng)先地位 一拖應(yīng)將改善成本結(jié)構(gòu)列為農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)的主要重點(diǎn),工程建筑機(jī)械,動(dòng)力機(jī)械,大型汽車集團(tuán)基本都已有了足夠的內(nèi)部發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠商 除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機(jī)械行業(yè)整保度較低，客戶及需求較為分散 定義了新的競爭對手后，一拖應(yīng)加強(qiáng)向中小客戶銷售的能力,對工機(jī)用戶而言，質(zhì)量和性能比之價(jià)格更為重要 一拖在某些細(xì)分行業(yè)

19、如壓實(shí)機(jī)械和攤鋪機(jī)械上研發(fā)技術(shù)能力較強(qiáng)，而目前這些能力沒有充分發(fā)揮 在定義新的競爭對手后，一拖應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)其在工機(jī)上的技術(shù)及生產(chǎn)水平,大型 國企,錫柴 大柴 朝柴,湖南動(dòng)力 南昌柴油機(jī),一拖,針對競爭對手,高,低,低,高,技術(shù)水平,成本結(jié)構(gòu),大,小,小,多,客戶規(guī)模,客戶數(shù)量,國外 廠商,大型 國企,合資 企業(yè),重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,國外 廠商,合資 企業(yè),中小型國企 及民營企業(yè),玉柴 上柴,中小型國企 及民營企業(yè),在農(nóng)機(jī)和工機(jī)市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位,低端,中端,高端,集團(tuán)用戶,個(gè)人用戶,工程/建筑機(jī)械,高需求區(qū)域,工程/建筑機(jī)械：

20、中、高端產(chǎn)品由于其優(yōu)越的性能和質(zhì)量，有較高的投資回報(bào)率 用戶對中、高端產(chǎn)品需求較大 一拖在技術(shù)水平、銷售及服務(wù)的能力相對較強(qiáng)，應(yīng)注重于中、高端市場,農(nóng)場,農(nóng)民,農(nóng)業(yè)機(jī)械,最競爭激烈細(xì)分市場,農(nóng)業(yè)機(jī)械： 國外廠商及合資廠將會(huì)主要注重于農(nóng)場用戶的中、高端市場 眾多國內(nèi)廠商主要注重于農(nóng)民用戶的低端市場 與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優(yōu)勢，與國內(nèi)廠商相比，一拖有著技術(shù)及生產(chǎn)優(yōu)勢 在農(nóng)場市場中，一拖應(yīng)定位于低端市場，在農(nóng)民市場中，一拖應(yīng)主要定位于中、高端,低端,中端,高端,農(nóng)業(yè)機(jī)械,市場定位,一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進(jìn)入的空間非常小,快速增長 (年增長率

21、5,緩慢增長 5%年增長率3,停滯或下降 年增長率3,大中輪拖,發(fā)動(dòng)機(jī),農(nóng)用車,卡車,工程機(jī)械,小四輪,聯(lián)合收割機(jī),履帶拖拉機(jī),市場吸引力和一拖份額,一拖份額,來源: 統(tǒng)計(jì)年鑒, 一拖銷售中心和相關(guān)分析報(bào)告,市場吸引力綜合評估,約30,約1,小于1,幾乎為0,約20,小于10,約1,100,3,4,4,2,4,3,3,2,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力,單位：臺(tái),競爭局勢也不容樂觀,市場新進(jìn)入者,替代 產(chǎn)品,客戶,現(xiàn)有 競爭者,總體 情況,影響一拖市場地位的 最主要原因,對一拖產(chǎn)生的影響 負(fù)面 中立 正面 1 3 5,國家政策法規(guī),履帶拖拉機(jī),大中輪拖,小四輪,聯(lián)合收割機(jī),農(nóng)用車,卡車,建筑機(jī)械,發(fā)

22、動(dòng)機(jī),總體情況,3,1,1,1,3,3,3,3,2,1,3,3,3,1,3,3,5,3,1,3,1,1,3,3,1,3,3,5,5,1,1,1,1,1,1,2,1,3,3,3,1,3,5,5,3,2,3,2,2,2,3,3,3,2,國家政策的不利影響,潛在的外資與合資競爭對手威脅,客戶的價(jià)格敏感性,具有技術(shù)領(lǐng)先性的現(xiàn)有競爭者,具有技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模的現(xiàn)有競爭者,大型壟斷性汽車集團(tuán),更高技術(shù)能力的競爭對手,競爭對手的集團(tuán)效應(yīng) (一汽/二汽,競爭形勢不容樂觀,影響因素,涉及產(chǎn)品,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力,經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱,信息技術(shù),財(cái)務(wù),組織/人力資

23、源管理,1,2,2,研發(fā),采購,生產(chǎn),營銷/ 銷售,服務(wù),一拖幾乎沒有有效的信息系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策 財(cái)務(wù)管理能力較弱，財(cái)務(wù)部門更多注重于會(huì)計(jì)職能和下達(dá)指標(biāo) 一拖的現(xiàn)有組織嚴(yán)重限制了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)并降低了單獨(dú)業(yè)務(wù)部門的效率,一拖整個(gè)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實(shí)力間的較大差距 一拖急需采取戰(zhàn)略采購措施以增強(qiáng)采購能力 農(nóng)機(jī)的銷售及服務(wù)能力由于管理問題而造成了能力與實(shí)力間的差距,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力,2,3,3,1,農(nóng)用機(jī)械 工程/建筑機(jī)械 動(dòng)力機(jī)械 卡車 總體,2,2,2,2,1,2,4,2,3,2,3,2,3,2,1,2,2,3,2,1,2,5 能

24、力強(qiáng) 1 能力弱,但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機(jī)械等產(chǎn)品上將有較大改善余地,產(chǎn)品,所需關(guān)鍵能力,集團(tuán)已有的潛力,集團(tuán)需新開發(fā)能力,投入規(guī)模,總體改善潛力,工程機(jī)械,生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、 研發(fā),生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、一定的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn),先進(jìn)的技術(shù)， 管理機(jī)制,2,5,發(fā)動(dòng)機(jī),生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)先進(jìn)性,產(chǎn)品技術(shù)與銷售網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張 與工藝的改進(jìn),3,農(nóng)用車,銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù),生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò),營銷及新產(chǎn)品開發(fā)能力,3,5,4,大中輪,生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、 銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備,產(chǎn)品開發(fā)能力,3,小四輪,生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu),擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,低檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 開發(fā)能力,

25、3,3,2,聯(lián)合收割機(jī),產(chǎn)品開發(fā)能力、 銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品開發(fā)能力,3,履拖,特型市場產(chǎn)品開發(fā)能力降低成本能力,內(nèi)部生產(chǎn)降低成本,特定產(chǎn)品快速 開發(fā)能力,2,2,2,卡車,銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、 品牌實(shí)力、研發(fā)能力,生產(chǎn)規(guī)模,產(chǎn)品開發(fā)能力、 品牌、銷售網(wǎng)絡(luò),5,2,可顯著改善,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力,尤其是在進(jìn)一步發(fā)掘一拖的集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力,一裝廠,其它拖拉機(jī)制造廠,704廠,洛建,其它控股參股公司,鑄鐵與部件,總部,快速產(chǎn)品改型能力,產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng),內(nèi)部生產(chǎn),規(guī)模采購,設(shè)備新,閑置設(shè)備共享,強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò),對產(chǎn)品的了解,現(xiàn)金控制能力,政府信息/關(guān)系,員工訓(xùn)練有素,員工素質(zhì)高

26、,機(jī)制靈活,可能產(chǎn)生集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域,集團(tuán)效應(yīng),協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力,在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計(jì)了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,卡車,汽車零部件,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),履拖,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,卡車,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 總結(jié),當(dāng)前的產(chǎn)品組合,建議的的未來產(chǎn)品組合,當(dāng)前產(chǎn)品線,建議新產(chǎn)品,履拖,市場吸引力,市場吸引力,一拖競爭力,一拖競爭力,建議退出產(chǎn)品,注：圓圈的大小代表2000年銷售額,皮卡,相關(guān)服務(wù)業(yè),并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上,

27、原因,投資建議(1,產(chǎn)品,市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細(xì)分市場 與競爭對手實(shí)力差距不大 可以利用一拖的技術(shù)、品牌和銷售渠道實(shí)力,優(yōu)先,工程機(jī)械,優(yōu)先,發(fā)動(dòng)機(jī),優(yōu)先,農(nóng)用車,由于應(yīng)用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定 在中馬力農(nóng)用發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域一拖具有領(lǐng)先地位 強(qiáng)大的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力,市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強(qiáng) 目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),履拖,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，

28、而并不意味著其投資金額的大小,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù),中等優(yōu)先級,中馬力輪拖(2,市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想 市場集中度較高 一拖品牌實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有優(yōu)勢,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,投資建議(1,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖,一拖競爭力,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),履拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,中輪拖,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù),低優(yōu)先級,履帶拖拉機(jī),

29、低優(yōu)先級,小四輪,市場持續(xù)萎縮，不宜進(jìn)行大規(guī)模投資 雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應(yīng)對履拖沖擊很大 一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量 可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上,市場規(guī)?？捎^，但停滯不前，激烈的價(jià)格競爭導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損 小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標(biāo)準(zhǔn)化，價(jià)格為客戶唯一考慮因素 投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實(shí)力者多為成本更低的私營企業(yè),建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,投資建議(1,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),農(nóng)用車,履拖,小四輪,并以此

30、為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù),建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,大輪拖,市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限 一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負(fù)數(shù)；進(jìn)一步優(yōu)化成本空間不大 出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善,聯(lián)合收割機(jī),總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白 價(jià)格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈 一拖聯(lián)合收割機(jī)的研發(fā)能力不強(qiáng)，但有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以利用 必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出,低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營,投資建議(1,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快

31、在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),中輪拖,農(nóng)用車,履拖,小四輪,低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營,聯(lián)合收割機(jī),大輪拖,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù),撤出,卡車,市場明顯下滑 兩大汽車集團(tuán)壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低 一拖在整個(gè)價(jià)值鏈上沒有任何競爭實(shí)力,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,市場吸引力,一拖競爭力,投資建議(1,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機(jī)械,發(fā)動(dòng)機(jī),中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),農(nóng)用車,履拖,小四輪,卡車,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“

32、愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見,一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個(gè)重要的因素,在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入，忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā) 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理,一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā),一拖仍停留在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式上，沒有在按市場要求對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上確定投資方向/重點(diǎn),一拖忽視

33、了價(jià)值鏈的兩端,來源來源：股份公司，科爾尼分析,上市幕集資金在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的投入,生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)高,投資擴(kuò)大/ 新建生產(chǎn)規(guī)模,尋求新市場,市場開發(fā)速度慢,產(chǎn)能利用率低,經(jīng)濟(jì)效益差,缺乏資金進(jìn)一步投資市場,資金不足，進(jìn)一步限制項(xiàng)目、產(chǎn)品改進(jìn),市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高,建立和擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò),開發(fā)和控制市場,創(chuàng)造更大的銷售收入,市場對供應(yīng)量更大的需求,通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力,對供應(yīng)基地進(jìn)一步控制和改進(jìn)，降低供應(yīng)成本,更好的經(jīng)濟(jì)效益,充裕的資金,市場需求不足,與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會(huì)和資本運(yùn)營效率,一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端,世界著名的耐克(NI

34、KE)公司就是一例： 所有的產(chǎn)品都是外包加工 公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強(qiáng)大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力 更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資 將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包 將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進(jìn)行 將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個(gè)環(huán)節(jié)上 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠 TCL 先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地 海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠,過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的 許多已倒閉的企業(yè)就是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，負(fù)債過度，資不抵債 大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷

35、路的設(shè)備 不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價(jià)值等于零，因?yàn)椴荒墚a(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益 但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地?cái)U(kuò)大固定資產(chǎn)的規(guī)模 完全不顧市場是否存在 完全不考慮是否有更經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方法，如兼并和外包生產(chǎn),目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存,一拖應(yīng)改變觀念，建立以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式/投資計(jì)劃,一拖應(yīng)逐漸在管理理念上，實(shí)現(xiàn)從重“量”到重“質(zhì)”，從重“資產(chǎn)”到重“價(jià)值”的轉(zhuǎn)變,一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端,目前一拖集團(tuán)內(nèi)部垂直整合度很高,一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)/采購成本比例,履拖 一裝,小拖 二裝,大拖 三裝,發(fā)動(dòng)機(jī) 柴油機(jī),外部采購,內(nèi)部采購,過高的垂直整合度造

36、成對內(nèi)部采購的過度保護(hù)，從而增加了整體的成本， 降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的,來源：一拖，科爾尼分析,一拖忽視了“水平整合,但忽視了“橫向一體化,一裝,二裝,建機(jī)有限,工程機(jī)械,車輛公司,富桑公司,配套處,供應(yīng)處,銷售中心,技術(shù)中心,履拖,產(chǎn)品,業(yè)務(wù)單元,推土機(jī),壓路機(jī),小拖,農(nóng)用車,建機(jī)實(shí)業(yè),一拖目前主要產(chǎn)品價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)單元示意,由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流/共享機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實(shí)現(xiàn)，極大影響了一拖集團(tuán)整體競爭力的發(fā)揮,一拖忽視了“水平整合,自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得

37、的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動(dòng),發(fā)行股票獲得資金的流向,已投資總額,購并,還貸,內(nèi)部投資,其它日常 經(jīng)營活動(dòng),一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源/技術(shù)/能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進(jìn)行了較大投入,來源：股份公司，科爾尼分析,單位：億元,10.3,1.2,2.4,3.0,3.7,一拖忽視并后整合,但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報(bào) 科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因,一拖忽視了并后整合,購并后的整合成功要素,為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個(gè)重要的成功因素,清楚的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī),成功的溝通,詳細(xì)的整合計(jì)劃,堅(jiān)持原則的新組織結(jié)構(gòu),有力的項(xiàng)目組織,高級管理層的領(lǐng)導(dǎo),清晰的協(xié)同效應(yīng)概念

38、,合理的整合速度,被調(diào)查人贊成的比例,來源： 科爾尼公司就購并后整合進(jìn)行的全球調(diào)查,如何競爭-初步建議,我們認(rèn)為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式,取長補(bǔ)短,聯(lián)合作戰(zhàn),自我完善,主動(dòng)出擊,外部 聯(lián)盟 并購,內(nèi)部 自主 創(chuàng)新,內(nèi)部 資產(chǎn)/產(chǎn)能導(dǎo)向 成本導(dǎo)向,外部 市場導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向,如何競爭,業(yè)務(wù)重心,資源 來源,一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？ 是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機(jī)會(huì)？ 如何做好并購后整合,一拖如何進(jìn)一步降低成本，提高效率？ 一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出,關(guān)鍵問題,關(guān)鍵問題,一拖現(xiàn)狀,如何

39、競爭-初步建議,同時(shí)采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題,購并/合資管理整合,機(jī)構(gòu)重組,建立市場 導(dǎo)向的 機(jī)制,機(jī)構(gòu)重組,降低垂直性整合程度 垂直分散 加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的橫向整合 明確產(chǎn)品劃分 明確價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)分工 加強(qiáng)內(nèi)部信息交流/共享,購并/合資管理,實(shí)施有效的購并后整合以充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 確認(rèn)潛在協(xié)同效應(yīng) 確認(rèn)重點(diǎn)整合領(lǐng)域 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)/管理程序/信息系統(tǒng)的整合,投資方向,根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點(diǎn)投資方向 根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進(jìn)重點(diǎn) 新產(chǎn)品開發(fā) 營銷及銷售有效性及效率,戰(zhàn)略實(shí) 施計(jì)劃,如何競爭-初步建議,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn),各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑

40、機(jī)械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機(jī)產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機(jī) 聯(lián)合收割機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),我們預(yù)測工程機(jī)械市場需求將進(jìn)一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同,2000,2005,五年市場規(guī)模預(yù)測 (銷售臺(tái)數(shù),來源：工程機(jī)械協(xié)會(huì)，中國資訊行,攤鋪機(jī),CAGR=3,壓路機(jī),除道路機(jī)械 壓路機(jī)及攤鋪機(jī)外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位,挖掘機(jī),裝載機(jī),攤鋪機(jī),推土機(jī),市場份額對比,注：壓路機(jī)及推土機(jī)使用1999年數(shù)字，其它為2000年數(shù)字 來源：工程機(jī)械協(xié)會(huì)，一拖，科爾尼公司分析,一拖,市場領(lǐng)先者,徐工 46,一拖建機(jī) 20,福建三明 10,其它 24,徐工 25,華晨-華通 24,其它 51,宣化 3

41、2,山推 21,黃河 8,鞍山 11,天建 7,一拖-工程機(jī)械 4,其它 17,日立 21,小松 18,大宇 19,現(xiàn)代 11,卡特皮勒 9,其它 22,廈工 14,柳工 14,龍巖 11,山工 10,其它 51,更進(jìn)一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機(jī)械方面的產(chǎn)品組合，以將重點(diǎn)放在有潛力的核心產(chǎn)品上,要點(diǎn),目前一拖各相關(guān)業(yè)務(wù)單位共有六大工程機(jī)械產(chǎn)品線，共60多個(gè)型號產(chǎn)品 壓路機(jī)，攤鋪機(jī)及攪拌和機(jī) 銷售額及利潤率均較高(超過10%) 服務(wù)于同一市場及用戶：道路建設(shè)及維護(hù) 應(yīng)該進(jìn)一步投資開發(fā) 工業(yè)推土機(jī)銷售額及利潤均較低，但仍占據(jù)一定市場份額，且與上述產(chǎn)品可產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。如能較大幅度降低成本，

42、可以保留在產(chǎn)品組合中 挖掘機(jī)可以保留，但不應(yīng)進(jìn)一步投資 裝載機(jī)面臨極為嚴(yán)重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應(yīng)停止生產(chǎn),邊際利潤率,壓路機(jī) (14噸,工業(yè)推土機(jī),挖掘機(jī),裝載機(jī),壓路機(jī) (14噸,攤鋪機(jī),拌和機(jī),產(chǎn)品組合分析,注：圓圈的大小代表每一產(chǎn)品線的銷售額 來源：財(cái)務(wù)報(bào)告,產(chǎn)品型號數(shù)量,我們建議一拖集中能力在工程機(jī)械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位,建筑公司,從事農(nóng)村/小城鎮(zhèn)建設(shè)的用戶,鏟土運(yùn)輸機(jī)械,目標(biāo)客戶,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品組合非常多元化 沒有特定的目標(biāo)市場，往往覆蓋中、高檔客戶 同時(shí)有若干個(gè)支柱品種,特點(diǎn),低端,高端,徐工,安徽合力,小松 鮑馬格,代表廠家,競爭策略的主要類型,一拖的

43、發(fā)展方向,專業(yè)型,全能型,高值型,起重機(jī)械,筑路機(jī)械,養(yǎng)路機(jī)械,政府機(jī)構(gòu)用戶,從事城市/高等級建設(shè)的私人用戶,更有針對性地面向特定品種市場 品種市場內(nèi)多產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以國外品牌為主 單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以高檔為主，進(jìn)行延伸 專門瞄準(zhǔn)“高價(jià)值”客戶區(qū)間,并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù) 道路機(jī)械(筑養(yǎng)路設(shè)備)；兼營業(yè)務(wù) 中小城市及農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)所需中低檔設(shè)備(利用拖拉機(jī)技術(shù),品牌,目標(biāo)市場,銷售/分銷及服務(wù),營銷,產(chǎn)品/生產(chǎn),傳統(tǒng)市場 基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目 高等級公路建設(shè)及維護(hù),筑養(yǎng)路設(shè)備 高噸位 高技術(shù)水平 多功能 全系列,充分利用洛建品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢,中檔價(jià)格水平 中高利潤率,增加市場營銷投入以進(jìn)一步增強(qiáng)品牌及企

44、業(yè)知名度,利用并發(fā)展現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò) 利用并發(fā)展與關(guān)鍵客戶，如公路局等的長期關(guān)系,傳統(tǒng)與新興市場的結(jié)合 中小城市建設(shè) 農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè),利用現(xiàn)有拖拉機(jī)技術(shù)延伸生產(chǎn) 低馬力/噸位 相對簡單的性能 低成本,利用東方紅品牌實(shí)力，特別在農(nóng)村市場,低價(jià)位 通過加強(qiáng)成本控制達(dá)到合理的利潤率,增加市場營銷的投入以建立東方紅品牌在工程機(jī)械市場的知名度,利用現(xiàn)有農(nóng)機(jī)的銷售網(wǎng)絡(luò),價(jià)格/利潤率,同時(shí)解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費(fèi)和銷售市場的互相蠶食,當(dāng)前產(chǎn)品組合,12-25T 壓路機(jī),2.5-7T 壓路機(jī),工業(yè)推土機(jī) 挖掘機(jī) 裝載機(jī),8T, 16T, 18T 壓路機(jī),10T, 14T 壓路機(jī),必須進(jìn)行業(yè)務(wù)和組織上的重新整合，以

45、獨(dú)立事業(yè)部的形式真正使工程機(jī)械業(yè)務(wù)成為一個(gè)有機(jī)整體,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑機(jī)械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機(jī)產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機(jī) 聯(lián)合收割機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進(jìn)入成熟階段,農(nóng)用車銷量歷史和預(yù)測 (單位:萬臺(tái),要點(diǎn),1990到2000年為四輪農(nóng)用車的高速發(fā)展階段，年均復(fù)合增長率達(dá)到了26.4% 2000年由于農(nóng)民收入下降等因素，農(nóng)用車市場整體下降了3.8% 四輪農(nóng)用車市場已由高速發(fā)展階段進(jìn)入成熟階段，5年內(nèi)年均復(fù)合增長率將降低到7% 到2005年，四輪農(nóng)用車市場將達(dá)到70萬量的規(guī)模 由于農(nóng)用車具有的低價(jià)位特點(diǎn)，入世不會(huì)對農(nóng)用車市場造成大的沖擊

46、目前農(nóng)民購買農(nóng)用車主要是作為生產(chǎn)資料，然而隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的加快，農(nóng)民家庭用車將成為對四輪農(nóng)用車新的需求 目前城鄉(xiāng)物資運(yùn)輸量為80億噸，每年還在以5%-10%的速度增長 國家已對農(nóng)用車提出強(qiáng)制報(bào)廢規(guī)定,平均年均增長率 (1990-1994) =44.2,平均年均增長率 (1995-1999) =10.7,平均年均增長率 (2000-20005) =7,目前的四輪農(nóng)用車市場還處于分散的狀態(tài),2000年四輪農(nóng)用車市場份額,要點(diǎn),四輪農(nóng)用車生產(chǎn)廠家一共有172家 四輪農(nóng)用車市場前10名所占市場份額僅為45% 沒有一家廠商的市場份額超過10%，僅有3家廠商的市場份額超過5%，市場第一名份額僅為第

47、十名的2.6倍 山東時(shí)風(fēng)和一汽金杯進(jìn)入市場都僅有兩年的時(shí)間，便已進(jìn)入了前四名,1999年三輪農(nóng)用車市場份額,一拖車輛公司年 銷量僅為1000臺(tái)， 市場份額0.2,北汽福田8,安徽飛彩6,山東時(shí)風(fēng)6,一汽金杯5,福建龍馬4,緇博輕騎4,山東黑豹3,河北宇康3,山東聚寶3,山東奧峰3,山東時(shí)風(fēng)21,南京金蛙17,山東巨力14,聊城雙力14,安徽飛彩8,其它 28,其它 55,市場增長放緩，產(chǎn)品雷同，價(jià)格下降和地區(qū)擴(kuò)張等因素將推動(dòng)四輪農(nóng)用車市場的整合,市場競爭激烈，整合將是必然趨勢，大量四輪農(nóng)用車生產(chǎn)企業(yè)將面臨到閉或被兼并，但產(chǎn)品有特色，注重于特定細(xì)分市場的廠商還有一定生存空間,一拖車輛公司缺乏足夠

48、的能力與資源單獨(dú)在市場中競爭, 在短期內(nèi)整合集團(tuán)資源，迅速建立足夠的競爭能力，否則必將成為市場整合的犧牲品,28%的四輪農(nóng)用車用戶受各類廣告影響而決定選購產(chǎn)品的品牌，而一拖車輛公司沒有市場營銷方面的經(jīng)驗(yàn)和能力。 四輪農(nóng)用車市場變化快，用戶需求分散，市場領(lǐng)先者如北汽福田等有300-400名技術(shù)開發(fā)人員，每年開發(fā)新產(chǎn)品達(dá)30-40種。而一拖車輛公司僅有30多名技術(shù)人員，現(xiàn)在的產(chǎn)品還是98年的車型。 51.7%的農(nóng)用車通過農(nóng)機(jī)公司銷售，一拖車輛公司未利用一拖的銷售網(wǎng)絡(luò)，僅在河南省內(nèi)部分地區(qū)銷售，沒有建立成形的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),要點(diǎn),戰(zhàn)略建議,整合集團(tuán)能力，在短期內(nèi)建立足夠的競爭能力-目前的四輪農(nóng)用車市

49、場還比較分散，一拖應(yīng)整合集團(tuán)的各項(xiàng)資源，迅速建立競爭能力并獲取一定市場份額: 1。強(qiáng)化車輛公司財(cái)務(wù)狀況，改善現(xiàn)金流 2。引入有經(jīng)驗(yàn)的農(nóng)用車市場營銷人才，充分利用“東方紅”品牌的知名度和現(xiàn)有農(nóng)機(jī)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 3。整合技術(shù)中心農(nóng)用車技術(shù)開發(fā)力量，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度,關(guān)鍵成功因素及一拖車輛公司在此細(xì)分市場的競爭力,低中高,新產(chǎn)品開 發(fā)能力 營銷能力 銷售服務(wù) 網(wǎng)絡(luò),此因素的重要性,一拖車輛公司的現(xiàn)狀,一拖集團(tuán)能力,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑機(jī)械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機(jī)產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機(jī) 聯(lián)合收割機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),中卡市場日益萎縮，市場由少數(shù)領(lǐng)先者所壟斷,中卡市場份額,市場份額 (,中

50、卡市場規(guī)模,資料來源: 中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷快訊,年銷售臺(tái)數(shù) (萬臺(tái),年均增長率 (2000-2005)=“-6.3,年均增長率 (1996-2000)=“-3.7,與市場領(lǐng)先者相比，一拖在卡車市場中的能力太弱,5 能力強(qiáng) 1 能力弱,一拖應(yīng)讓汽車公司減輕負(fù)擔(dān)，輕裝上陣，取得新的發(fā)展,資料來源: 中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷快訊,一拖汽車公司財(cái)務(wù)費(fèi)用所占銷售額的比例(,一拖汽車公司 銷售額(萬元,沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)已成為禁錮一拖汽車公司發(fā)展枷鎖 無論是發(fā)展新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(如改裝車、皮卡等)，還是尋求戰(zhàn)略合作，巨大的財(cái)務(wù)費(fèi)用成為不可逾越的障礙 建議一拖為汽車公司放下負(fù)擔(dān)，讓其獲取發(fā)展的更大空間,汽車公司財(cái)務(wù)費(fèi)用所占銷

51、售額比例,汽車公司年銷售額,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑機(jī)械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機(jī)產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機(jī) 聯(lián)合收割機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),小輪拖應(yīng)對8檔車的目標(biāo)客戶進(jìn)行細(xì)分，并用差異化產(chǎn)品滿足不同需求以獲取溢價(jià),目前一拖產(chǎn)品策略,運(yùn)輸用戶,建議一拖產(chǎn)品策略,運(yùn)輸用戶,丘陵用戶,丘陵用戶,追求高檔次 形象用戶,追求高檔次形象用戶,東方紅-運(yùn)輸王,東方紅-山地王,東方紅-豪華型,東方紅8檔車,然而要獲取更大的市場份額，一拖還必須進(jìn)行入新的有效市場,一拖的現(xiàn)有產(chǎn)品的有效市場正在萎縮,通過差異化產(chǎn)品提高 現(xiàn)有市場份額,丘陵用戶,運(yùn)輸用戶,普通平原耕作用戶,6檔小輪拖價(jià)格持續(xù)下降,三輪、四輪農(nóng)用車

52、的迅速發(fā)展,東方紅8檔 車產(chǎn)品,開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的有效市場,銷售額 =有效市場1市場份額1+有效市場2市場份額2,有效市場2,有效市場1,小輪拖當(dāng)前狀況,科爾尼建議,東方紅8檔 車產(chǎn)品,在現(xiàn)有8檔車的生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進(jìn)入6檔車市場，即使在有競爭力的價(jià)格上一拖還可以獲取較高財(cái)務(wù)回報(bào),6檔車出廠售價(jià)=人民幣6050元 6檔車規(guī)模零部件采購成本= 人民幣5550元 6檔車單臺(tái)生產(chǎn)人工成本：原8檔車單臺(tái)的50% 6檔車2001年1萬臺(tái)，以49%的年均增長率增長至2005年達(dá)5萬臺(tái)，占5%的市場份額 8檔車銷售臺(tái)數(shù)以每年15%的速度遞減，最低減至4萬臺(tái) 維持當(dāng)前固定成本結(jié)構(gòu) 貸款成本=5.58,假設(shè),進(jìn)入6

53、檔車后利潤曲線,不進(jìn)入6檔車后利潤曲線,小輪拖業(yè)務(wù)利潤 (單位：萬元,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑機(jī)械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機(jī)產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機(jī) 聯(lián)合收割機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),大、中輪拖市場在過去的二十年中經(jīng)歷了很大的波動(dòng)起伏,輪拖銷售量 (萬臺(tái),過去二十年中大、中輪拖銷售量,要點(diǎn),2000年，由于農(nóng)民收入下降，農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國家環(huán)保政策的影響，大、中輪拖市場下降35%，市場年銷量為3.97萬臺(tái) 自從農(nóng)村實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，大、中輪拖市場在20年內(nèi)出現(xiàn)了5次周期性的上下波動(dòng) 大、中輪拖市場在1996年達(dá)到歷史高峰，而后便一直處于下降階段 大、中輪拖市場中40馬力產(chǎn)品以上和40馬力到

54、25馬力產(chǎn)品的銷售比例為1:1,資料來源: 中國機(jī)電產(chǎn)品市場報(bào)告，一拖公司行業(yè)交換信息,由于國家推動(dòng)，70年 代末大、中輪拖發(fā)展 達(dá)到歷史最高峰，自 1980年農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制 改革后，大、中輪拖 需求驟減,1994年開始農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格 大幅度提高，農(nóng)民收入 的增加大大增強(qiáng)了農(nóng)機(jī) 購買興趣和購買力,從1997年開始，農(nóng)民收 入增長明顯放緩(4%)， 遠(yuǎn)低于1978-1997年的平 均水平(8%)，同時(shí)多項(xiàng) 農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策降低 了大、中輪拖的市場需 求,到2005年，大、中輪拖市場有望回復(fù)性增長到年銷量60，000臺(tái)的市場規(guī)模,輪拖銷售量 (萬臺(tái),2005年大、中輪拖市場預(yù)測,要點(diǎn),到2005年，大、

55、中輪拖市場有望回復(fù)到60，000臺(tái)的市場 5年中大、中輪拖的年均復(fù)合增長率將達(dá)8.9% 80-120馬力的大輪拖市場容量將從700臺(tái)增長至3500臺(tái)，年均增長率為38% 高于140馬力的大輪拖市場主要由進(jìn)口產(chǎn)品占據(jù)，由于價(jià)格昂貴，該市場主要由賣方信貸支撐，年銷量將達(dá)350-450臺(tái) 市場增長的主要驅(qū)動(dòng)因素: -農(nóng)民收入增加(國務(wù)院已將增加農(nóng)民收入列為“十五”期間頭號工作重點(diǎn)) -中馬力市場主流產(chǎn)品將從25馬力上移為30馬力 -農(nóng)業(yè)綜合作業(yè)方式的推廣將推動(dòng)對大、中馬力輪拖的需求 -配套機(jī)具的發(fā)展拓寬了大馬力輪拖的用途，降低了產(chǎn)品綜合成本，刺激了用戶需求 -糧食專業(yè)戶的涌現(xiàn)加快了土地整合進(jìn)程，需求

56、大馬力輪拖已提高效率,資料來源: 中國機(jī)電產(chǎn)品市場報(bào)告，一拖公司行業(yè)交換信息，中國資訊行報(bào)告，市場訪談,年均增長率(2000-2005) =8.9,25-40馬力年均增長率(2000-2005)=7.3% 40-80馬力年均增長率(2000-2005)=8.4,80-120馬力年均增長率(2000-2005)=37.9% 120+馬力年均增長率(2000-2005)=21.6,目前的大、中輪拖市場整合度較高，在各馬力范圍內(nèi)市場由少數(shù)幾家廠商所控制,資料來源: 市場訪談，一拖公司行業(yè)交換信息，中國資訊行報(bào)告,約翰.迪爾.天拖14,清拖6,寧波中策7,鹽城拖拉機(jī)廠6,其它14,上拖27,大、中輪拖

57、市場份額圖,該市場技術(shù)、投資要求較低，競爭最為激烈，價(jià)格因素在競爭中比重較大,25-40馬力,該市場上拖和天拖各占據(jù)50馬力和65馬力的主要市場份額，有廣泛的客戶基礎(chǔ)并享有較高的聲譽(yù),40-80馬力,該馬力范圍技術(shù)要求高，目前國內(nèi)廠商的產(chǎn)品都不太成熟而國外廠商產(chǎn)品價(jià)格過于昂貴,80-120馬力,120馬力,產(chǎn)品昂貴，市場完全由國外廠商通過賣方信貸項(xiàng)目占領(lǐng),市 場 狀 況,競 爭 動(dòng) 態(tài),主要廠商有16家，且有大量小四輪生產(chǎn)廠商準(zhǔn)備進(jìn)入。一拖產(chǎn)品剛開始投入市場,主要廠商有9家，市場領(lǐng)先者上拖和天拖都已分別與約翰.迪爾和鈕荷蘭合資，而國內(nèi)廠商如福田也已進(jìn)入該市場,主要廠商有4家，而J。D。天拖正在

58、準(zhǔn)備引入約翰.迪爾產(chǎn)品并依此成為該市場的領(lǐng)先者,國外廠商如維美德等正計(jì)劃在國內(nèi)尋找合作伙伴組裝生產(chǎn)以降低成本,大、中輪拖市場,山拖26,山拖39,寧波中策17,其它44,其它15,天拖60,一拖25,上拖56,J.D.天拖 32,其它 12,在大、中輪拖市場中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，一拖必須采取戰(zhàn)略措施加以應(yīng)對,機(jī)遇,挑戰(zhàn),質(zhì)量問題遲遲未能解決 國外競爭對手將重點(diǎn)注重于該市場,市場領(lǐng)先者(上拖，J.D天拖)占據(jù)了很高的市場份額，有強(qiáng)大的品牌形象和用戶基礎(chǔ)，而且又與國外廠商結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,由于較低的技術(shù)要求，越來越多的小拖廠商將會(huì)加入競爭，導(dǎo)致價(jià)格下降,政府補(bǔ)貼推動(dòng)農(nóng)民對大輪拖的需求,綜合耕作，“秸桿

59、還田”等作業(yè)方法的推廣促進(jìn)了該馬力范圍輪拖的銷售,小輪拖主流馬力上移的趨勢明顯,建議戰(zhàn)略措施,改善成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展配套機(jī)具，拓展拖拉機(jī)功能,在80-120馬力產(chǎn)品成熟，市場地位確立后考慮聯(lián)合國外合作伙伴進(jìn)入,利用在小四輪上的品牌和渠道優(yōu)勢，在市場陷入惡性競爭前迅速形成規(guī)模，降低產(chǎn)品成本 注重差異化產(chǎn)品的開發(fā)，發(fā)展系列化產(chǎn)品,40-80馬力,80-120馬力,25-40馬力,低端,中端,高端,中小農(nóng)機(jī) 生產(chǎn)企業(yè),國外及合資 競爭對手,一拖,一拖,合資企業(yè),而當(dāng)前一拖最緊要的任務(wù)是在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)大輪拖的惡性成本結(jié)構(gòu),東方紅804輪拖單臺(tái)成本結(jié)構(gòu),間接人工 成本,原材料 成本,直接人工 成本,經(jīng)常性開支 (去除間接人成本和折舊費(fèi),銷售成本,管理費(fèi)用,折舊費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,單臺(tái)成本,79,709,32,189,單位：元,單臺(tái)售價(jià)(稅前,由于集團(tuán)前期投資失誤，大輪拖業(yè)務(wù)背負(fù)著沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，折舊及財(cái)務(wù)費(fèi)用(47520元/臺(tái))，占單臺(tái)成本的29% 通過內(nèi)部管理可壓縮巨額管理費(fèi)用及經(jīng)常性開支(19799元/臺(tái)) 人工成本太高，每臺(tái)達(dá)14607元,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑機(jī)械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機(jī)產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機(jī) 聯(lián)合收割機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),由于下降的關(guān)鍵因素仍然存在，履帶拖拉機(jī)的市場萎縮將持續(xù)，底線為3500臺(tái),注：底線指履拖可能的最低市場需求 來源：農(nóng)機(jī)年鑒，訪談，科爾尼公司分