萬科事業(yè)合伙人制度資料(部分阿里)

1、萬科事業(yè)合伙人制度資料整理目錄一、改制原因：.3二、合伙制評價：.3三、事業(yè)合伙人的特點：.41.掌握自己的命運.42.形成背靠背的信任.4四、改制思路.51. 做大共同事業(yè).52.分享共同成就.6五、具體做法.61.跟投制度.62.股票機制.6六、阿里合伙制案例.71.合伙人的要求：.72.合伙形式：.7 一、 改制原因： 合伙人制多出現(xiàn)在會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司。害怕公司控制權(quán)的旁落。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（萬科只持股14.7%）開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司

2、，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權(quán)。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦惡意收購、公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。二、合伙制評價：合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價值，也為自己創(chuàng)造回報。事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅

3、僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。萬科的事業(yè)合伙人制度應(yīng)該不是公司層面，而是項目層面的，按照當(dāng)前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責(zé)任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結(jié)合。二、合伙制評價：合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價值，也為自己創(chuàng)造回報。事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合

4、伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。萬科的事業(yè)合伙人制度應(yīng)該不是公司層面，而是項目層面的，按照當(dāng)前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責(zé)任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結(jié)合。實質(zhì)不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進化?！拔覀兡懿荒馨熏F(xiàn)在管理層和股東的打工與老板的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶说年P(guān)系？雙方能不能更加信任與被信任？”三、事業(yè)合伙人的特點：事業(yè)合伙人

5、有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。1.掌握自己的命運我們要設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。2.形成背靠背的信任。1)首先是架構(gòu)扁平，我經(jīng)常舉一位主管插著褲兜監(jiān)督三位清潔工打掃衛(wèi)生的例子，這位主管可能拿著比三位清潔工加起來還多的工資，但僅僅是履行監(jiān)督的職責(zé)。再往上，可能每三個主管就會有一個經(jīng)理在監(jiān)督他們工作。我們有沒有可能建立一種機制，讓三位清潔工之間有一種背靠背的信任，可以彼此充分協(xié)作來完成工作，不需要插褲兜的主管，然后這位主管的收入一半留給清潔工，一半給公司，這樣改革最大的阻力來自哪里呢？一定是經(jīng)理、主管。如果我們不下決心去變革，“野蠻人”就

6、在門口敲門了。管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者都能直接聽到最底層的聲音； 2) 其次是OneTeam，是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負 責(zé)一件事情不放心的話，就會設(shè)兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設(shè)第三個人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復(fù)雜了；3) 第三是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的情形，這樣解決 問題嗎？我們總是有足夠的地方可以推卸責(zé)任，所以我們需要一個機制，真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機制，每個登山者輪流往上攀登，前一個人打好釘子，掛好繩子，確認結(jié)實牢靠

7、了，下一個人再在此基礎(chǔ)上往上攀登，繼續(xù)打釘、掛繩。如果釘子不牢靠，一定是自己先掉下去，這就是一種背靠背的信任，因為我知道我的隊友是在拿自己的生命做試驗，如果讓一個人來指揮別人打釘、掛繩，就完全沒有背靠背的信任可言。同樣，我們的信任不只是存在于員工和員工之間，也需要存在于公司和員工之間，我們沒必要建立那么多的監(jiān)察、監(jiān)督機制，我們需要用事業(yè)合伙人的機制給我們建立背靠背的信任。 四、 改制思路 1. 做大共同事業(yè) 我們的事業(yè)是不斷創(chuàng)造出來的，如何讓這些想做事的人脫穎而出，在萬科的舞臺上做的更大呢？這就需要我們搭建更大的舞臺，通過事業(yè)合伙人的機制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才。萬科現(xiàn)在的架構(gòu)是最適合做平臺式

8、架構(gòu)的公司，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華，我們有無盡的可能性，我們能夠把事業(yè)做大來實現(xiàn)我們的愿望和夢想。 2. 分享共同成就 做大事業(yè)的目的之一當(dāng)然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁，以我們現(xiàn)在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當(dāng)萬科市值達到2000億的時候，我們就有200億。市值超過2000億是什么概念呢，300億利潤，我們現(xiàn)在是150億。而達成2000億市值、300億利潤的目標(biāo)，我們只需要做一件事情，僅僅通過運營效率的提升，我們就能實現(xiàn)200個億萬富翁的夢想。 五、 具體做法 1. 跟投制度 業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡單，實際上

9、它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善，比如工業(yè)化技術(shù)，佛山公司工業(yè)化提效方面的實踐，已經(jīng)在保證質(zhì)量的前提下有效地縮減了工期，比如任何鉆空子、只顧眼前利益的不當(dāng)手段將不復(fù)存在，因為這些都事關(guān)合伙人的利益。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面是跟投制度，對于新業(yè)務(wù)，我們將采用新的機制、完全市場化的手段來解決。 2. 股票機制 集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約兩百多人的EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。我

10、們要順應(yīng)大勢，時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，從而把萬科做得更大、更優(yōu)秀。各位作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還能愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。 六、 阿里合伙制案例 1. 合伙人的要求： 在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。 2. 合伙形式： 賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策權(quán)和董事會席位，而非目前單純的股權(quán)激勵。阿里的合伙人并不享有公司大部分股權(quán)，但可提名阿里大多數(shù)的董事，是否通過委任，則由股