QM全面質(zhì)量管理-QCC培訓(xùn)教材PPT參考課件

1、1,TQM全面質(zhì)量管理, 之品管圈活動,2,培訓(xùn)內(nèi)容,1、質(zhì)量管理基本知識 2、質(zhì)量改進 3、QC七大手法（工具）和腦力風(fēng)暴法 4、QCC（品管圈或QC小組）活動,3,質(zhì)量管理基本知識,1、現(xiàn)代質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段： 質(zhì)量檢驗階段 統(tǒng)計質(zhì)量控制階段 全面質(zhì)量管理階段 2、全面質(zhì)量管理 TQM（Total Quality Management，簡稱TQM） 以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達到長期成功的一種管理途徑。通常用TQC表示，現(xiàn)改用TQM，更突出管理，不限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變成一套以質(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。,4,質(zhì)量改進,一、質(zhì)量

2、改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。 二、質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容 質(zhì)量改進的基本過程PDCA循環(huán) 即策劃（plan）、實施（Do）、檢查（Check）、 處置（Act）,處置(A) P(計劃) 檢查(C) 實施(D),A P C D,A P C D,5,3、質(zhì)量改進的步驟： 1）選擇課題 2）掌握現(xiàn)狀 3）分析問題原因 4）擬定對策并實施 5）確認效果 6）防止再發(fā)生和標準化 7）總結(jié),6,QC七大手法,檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導(dǎo)因素； 散布圖展示變量之間的線性關(guān)系； 因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因； 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； 直方圖展示過程的分布情況； 控制圖識別

3、波動的來源；,7,QC七大手法簡介,一、檢查表（資料獲取表） v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。 v注意幾點： 用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析； 對需調(diào)查的事件或情況，明確課題的名稱； 確定資料收集人、時間、場所、范圍； 資料匯總統(tǒng)計； 必要時對人員進行培訓(xùn)；,8,QC七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,9,QC七大手法簡介,二、排列圖 v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。 v注意幾點 明確問題和現(xiàn)象； 尋找不良的情況統(tǒng)計資料； 頻率計算和累計； 對頻率從高到低的

4、順序排列；,10,QC七大手法簡介,廢品統(tǒng)計表,排列圖示例,11,三、散布圖 v研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關(guān)關(guān)系的座標圖。 v注意幾點： 收集足夠的資料，至少30對； 橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數(shù)（結(jié)果）； 正確判斷變量之間的關(guān)系模式； 因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性試驗；,QC七大手法簡介,12,QC七大手法簡介,分散圖示例,強正相關(guān),弱正相關(guān),強負相關(guān),弱負相關(guān),13,四、因果圖 v用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法。 v注意幾點： 充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找； 針對初步原因，展開深層的挖掘； 記下制部門和人員、制圖

5、日期、參加人員；,QC七大手法簡介,14,QC七大手法簡介,因果圖示例,15,五、分層法 v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。 v注意幾點： 確定分層的類別和調(diào)查的物件； 設(shè)計收集資料的表格； 收集和記錄資料； 整理資料并繪制相應(yīng)圖表； 比較分析和最終的推論；,QC七大手法簡介,16,示例： 某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B殘余分兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二

6、的分層類別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？,QC七大手法簡介,17,QC七大手法簡介,表一 泄漏調(diào)查表（人員分類） 表二 泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）,18,六、直方圖 v用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。 v注意幾點： 確定過程特性和計量標準值； 收集資料，必須是計量值資料； 資料針對一個范圍時期收集至少50-100個； 確定極差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界； 作次數(shù)分配表；,QC七大手法簡介,19,QC七大手法簡介,20 15 10 5,直方圖示例,20,七、控制圖 v控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。 v控制圖是一中帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖

7、形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。,QC七大手法簡介,21,QC七大手法簡介,注意幾點： v確定産品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。 v確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。 v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù)) v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 v計算總平均 v計算極差的平均R v計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)= vR控制圖:

8、中心線(CL)= v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)=,22,QC七大手法簡介,控制圖示例,23,二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： v關(guān)聯(lián)圖理清複雜因素間的關(guān)係； v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段； v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊； v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數(shù)關(guān)係； vPDPC法預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果； v箭條圖合理制定進度計劃； v矩陣資料解析法多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；,QC新七大手法,24,腦力風(fēng)暴法（一）,1、概念 也叫暢談法、集思法、腦力激蕩術(shù)等。它是采用會議的形式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題（如質(zhì)

9、量問題），廣開言路、激發(fā)靈感，在自已的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。 2、原則： 1）禁止批評 2）自由奔放 3）點子多多益善 4）歡迎搭便車 5）全員發(fā)言,25,3、步驟： 1）準備階段：準備會場，安排時間；確定會議組織者，明確議題和目的并提前一天交給大家有充裕的時間思考。 2）引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段： 3）整理階段：將每個人的觀點重述一遍，使每個成員都知道全部觀點的內(nèi)容；去掉重復(fù)的、無關(guān)的觀點；對各種見解進行評價、論證；最后進行集思廣益，按問題進行歸納。 整理時應(yīng)注意以下幾點：是否還有更好的方法？是否可借用過去相似的創(chuàng)意？是否可以變更？是否可以代

10、替？,腦力風(fēng)暴法（二）,26,推移圖,1、定義 為使管理看得見，將結(jié)果或過程的數(shù)據(jù)，以時間序列的方式點繪出來，以掌握數(shù)據(jù)變動的狀況。 方法：1）決定特性及抽測數(shù)據(jù)通的方法 2）收集數(shù)據(jù)并計算該特性值 3）在方格紙上劃上橫軸及縱軸，橫軸為時間序列，縱軸為特性值刻度 4）將所得特性值點入圖上適當位置，點與點之間以直線連接。 5）記入履歷 改善前 改善中 改善后 不 良 率,27,創(chuàng)造性思考法,1、5W1H法 將某項事物依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案 1）Who（何人）：一定要這個人做嗎？ 有誰可以做得更好？ 到底是誰在做？ 2）When（何時）：一定要在這個時

11、間做嗎？,28,QCC活動指南,一、定義： 品管圈：同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)地進行品質(zhì)管理的活動，所組成的小集團稱為品管圈。 品管圈活動：品管圈作為全面質(zhì)量管理（TQM）的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種QC手法、全員參加，對自己的工作現(xiàn)場不斷地進行維持與改善的活動，稱為品管圈活動。 二、品管圈活動的精神 1、尊重人性、造成愉快的工作環(huán)境。 2、發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源。 3、改善企業(yè)體質(zhì)，繁榮企業(yè)。,29,QCC活動指南,二、品管圈活動的目的 1、可以提高現(xiàn)場干部，班組長的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力，進而提高部門績效。 2、可以提高最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識

12、及改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落。 4、提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，進而提高效率。 5、使圈員們自動自發(fā)，做事更主動積極。 6、可使Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)達到更佳。,30,QCC活動指南,三、品管圈的進行步驟 流程圖 1、組圈 由同工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層員工（4-8人）為解決品質(zhì)問題或其他（包括成本、交期、安全、士氣）而自動自發(fā)地組織起來。每圈必有一個圈長，由圈員選出或上級主管指定。 圈長職責(zé)： 1、了解品管圈活動的精神、意義及作法； 2、一定要有“我要把品管圈帶好”的決心； 3、領(lǐng)導(dǎo)品管圈進行各項活動； 4、

13、主持圈會、造成全員參加、全員發(fā)言的氣氛； 5、品管圈活動的工作分配及追蹤； 6、關(guān)心圈員并做好人際關(guān)系； 7、學(xué)會并活用有關(guān)QC手法； 8、做好輔導(dǎo)員（主管）及圈員間的溝通橋梁；,31,1、組圈 由同工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層員工（4-8人）為解決品質(zhì)問題或其他（包括成本、交期、安全、士氣）而自動自發(fā)地組織起來。每圈必有一個圈長，由圈員選出或上級主管指定。 圈長職責(zé)： 1、了解品管圈活動的精神、意義及作法； 2、一定要有“我要把品管圈帶好”的決心； 3、領(lǐng)導(dǎo)品管圈進行各項活動； 4、主持圈會、造成全員參加、全員發(fā)言的氣氛； 5、品管圈活動的工作分配及追蹤； 6、關(guān)心圈員并做好人際關(guān)系； 7、

14、學(xué)會并活用有關(guān)QC手法； 8、做好輔導(dǎo)員（主管）及圈員間的溝通橋梁；,QCC活動指南,32,圈員職責(zé)： 1、了解品管圈活動的意義及精神； 2、參加品管圈各項活動并踴躍發(fā)言； 3、確實執(zhí)行圈長分配之工作； 4、工作時，一定遵守標準書； 5、發(fā)現(xiàn)標準不妥，或自認有更好的辦法，一定向圈長或主管反應(yīng) 6、與其他圈員情感交流，互助合作 2、圈的登記 品管圈活動是一種全面性、有組織的一種管理改善活動，當新圈組成后，為能使圈活動踏實、有效，并有一種歸屬感，應(yīng)向自己公司或機構(gòu)的品管圈推行部門（事務(wù)局）辦理登記。登記后，如內(nèi)容或人員有更動時，應(yīng)及時作更正。,QCC活動指南,33,3、活動題目的選定 題目的選定最

15、好是經(jīng)過全體圈員討論決定，自已圈討論出來的題目，活動起來比較有樂趣、有干勁，但也不可漫無目的無原則的選，應(yīng)該是屬于自已工作場所的問題，與上級方針符合，又是迫切需要改善的。 選題時，首先由圈員們討論，并列出自已現(xiàn)場的問題點，可從以下考慮： 1）上級經(jīng)常要求的； 2）顧客經(jīng)常抱怨的； 3）自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的 圈員們列出4-8個問題點后，即可透過討論選出一個最適當?shù)膯栴}，做為本期的活動題目，并列出“活動題目選定表”,QCC活動指南,34,4、現(xiàn)狀把握 品管圈要解決現(xiàn)場的問題如同治病，絕不能胡亂下對策，應(yīng)對現(xiàn)場、現(xiàn)狀做周詳?shù)恼{(diào)查，收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，再做解析，解決現(xiàn)場問題要用到查檢表（檢查表、核查等）

16、。 現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意的事項： 1）數(shù)據(jù)必須確實可靠； 2）如實際測量有困難時，可用問卷形式； 3）如不能用不良率時，可用缺點數(shù)的方式； 4）數(shù)據(jù)收集極為重要，輔導(dǎo)員應(yīng)隨時關(guān)心協(xié)助。 5、重點掌握 當收集到了大量的數(shù)據(jù)后，為了解數(shù)據(jù)代表的意義，必須將他加以整理縮小范圍，就可找到重點，最常用的手法就是柏拉圖（排列圖）。,QCC活動指南,35,6、目標設(shè)定 經(jīng)柏拉圖分析后，已對現(xiàn)狀有所掌握，此時可擬定改善的目標。 目標應(yīng)以數(shù)據(jù)表示，且要有達成期限。 目標值的設(shè)定： 1）應(yīng)上級年度方針展下的目標為依據(jù)； 2）如上級無方針目標時，可改善現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的50%作為目標值，但也有采80%者； 3）目標值太松

17、將會失去挑戰(zhàn)性，達成也沒成就感，如太嚴，則不易達成，易失去信心，甚至有挫折感，初期活動建議采50%。 4）定目標值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當活動結(jié)束后，目標達成當然能享受成就感，但如沒有達成也不要氣餒、灰心，此時要檢討未達成的目標的原因供下期改進即可。,QCC活動指南,36,7、特性要因分析 由柏拉圖分析出重要項目（80%）后，需對這些項目提出改善對策，但在下對策這前必須先探討其要因才能有效。探討要因最常用方法是特性要因圖（也稱魚骨圖、石川圖等） 將重要項目作特性要因分析后，再從中討論比較重要的要因4-6項，即可作為下對策的對象。 作特性要因圖或魚骨圖時，最常用的方法是腦力風(fēng)暴法（

18、腦力激蕩法） 初學(xué)時直接就對分析出的要因提出改善對策，但活動幾期后即可慢慢地對問題的分析能力提高后，為了能提出更有效的對策，因此可就分析出的要因繼續(xù)收集數(shù)據(jù)，再利用散布圖、直方圖等其他手法進行分析，找出關(guān)鍵點，此時所下的對策將更為有效。,QCC活動指南,37,8、對策提出 品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作現(xiàn)場的問題，大效 果的大對策固然很好，但有時實施起來困難較大，因此小效果的小對策也是很好，小改善多了就變大改善，絕不能因改善小而屑于去做。 如果某項目（要因）限于某種原因無法下對策時，不必鉆牛角尖，可先向其他 項目（要因）提出改善對策。 好的改善對策： 1）馬上可做的； 2）不必花很長時

19、間的； 3）不必很大費用的 無法實施的對策不是好對策。,QCC活動指南,38,9、對策的評估與試行 1）對策的評估 所提對策并不一定要全部實施，因為有些對策是沒有效的，有些是不可行的，有些是需要很大費用的，有些是需要很長時間的，因此需逐一評估，決定是否實施。 評估方向可自行設(shè)計，一般是依下列項目評分，再依得分多少排出順序。 可行性 大5分 小1分 效果 大5分 小1分 費用 高1分 低5分 期間 長1分 短5分 2）對策的試行 對策試行前必須獲得主管的同意；數(shù)據(jù)必須收集，作為效果確認用；密切注意實施狀況，對發(fā)生的狀況，無論正反面必須詳加記載，作為檢討之用；試行當中，若發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時，就即停止，改試行其他對策。,QCC活動指南,39,10、效果確認 對策試行后，到底有沒有效果，必須做確認。分直接效果、間接效果。 效果的確認一般分改善前、改善中和改善后三段比較： 改善前：指活動開