XXXX廣東名企名師研修之旅演講記錄稿

1、周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目2011 廣東名企名師研修之旅演講記錄稿( 整理，謝玫婉，2011/12/12)一、 2011 年 12 月 5 日 9:3012:00? 企業(yè)名稱：廣汽本田? 演講主題：世界級工廠的拉動體系、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與可視化現(xiàn)場? 演講人：生產(chǎn)管理科楊系長、總裝二科系長、焊裝科系長、采購科系長? 演講內(nèi)容記錄如下：廣汽本田汽車有限公司（簡稱廣汽本田）于1998 年 7 月 1 日成立，它是由廣州汽車集團(tuán)公司與日本本田技研工業(yè)株式會社共同出資組建的合資公司，雙方各占50%股份，合作年限為 30 年。廣汽本田目前有黃埔工廠和增城工廠兩個廠區(qū)，生產(chǎn)能力合

2、計達(dá)到年產(chǎn)36 萬輛，合計占地面積為193 萬平方米。目前，廣汽本田的產(chǎn)品包括Honda 品牌的歌詩圖(Crosstour)、雅閣(Accord) 、奧德賽 (ODYSSEY) 、鋒范 (CITY) 、飛度 (FIT) 五大系列車型和理念（EVERUS ）品牌的理念S1 車型。廣汽本田成立伊始，本著 “起步就與世界同步”的理念， 在引進(jìn)日本本田最新車型和技術(shù)的同時， 也同時引進(jìn)了日本本田先進(jìn)和成功的品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)自身的實際情況和世界質(zhì)量管理方法的發(fā)展方向，建立起一套既反映本田管理思想又符合中國國情和企業(yè)實際的質(zhì)量管理體系 “廣汽本田質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”GHQS(Guangqi Honda Qual

3、ityStandards)。廣汽本田采用精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理，發(fā)揮生產(chǎn)線上每一員工的作用，在生產(chǎn)過程中堅持貫徹“誰制造、2020-5-8第 1 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目誰負(fù)責(zé) ”的原則以及 “不接收、不制造、不放過不良品”的 “三不 ”原則，實行全員過程的質(zhì)量控制。 同時，廣汽本田強(qiáng)化源頭管理，在國內(nèi)率先把質(zhì)量保證活動延伸到了供應(yīng)商處，構(gòu)筑了供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系，確保供應(yīng)商提供的零部件在交付給廣汽本田時就是合格的、高品質(zhì)的。廣汽本田自成立以來，一直堅持“尊重人，三個喜悅”的企業(yè)理念，將顧客“購買的喜悅 ”放在首位， 不遺余力地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服

4、務(wù)。早在成立之初， 廣汽本田成為第一個在國內(nèi)導(dǎo)入 “四位一體 ”特約銷售服務(wù)模式(以售后服務(wù)為中心，集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)、信息反饋于一體)的汽車廠家，使顧客從買車到用車的全過程都得到卓越的服務(wù)。在把優(yōu)異的產(chǎn)品交給顧客的同時，廣汽本田也帶給中國消費者一個全新的服務(wù)概念。廣汽本田增城工廠憑借全球首個導(dǎo)入 “廢水零排放 ”汽車工廠的環(huán)保實踐， 入選了上海世博會廣州館 “水環(huán)境治理行動 ”展示案例。 廣本的增城工廠在設(shè)計時就以節(jié)能減排作為重要目標(biāo)，以環(huán)保為導(dǎo)向，力圖將生產(chǎn)對環(huán)境的影響降到最低。 “廢水零排放 ”項目，不僅不對外排污，而且可節(jié)約大量用水。廣汽本田的安全理念“Safety Fo

5、r Everyone 為了所有人的安全”。該理念以人為中心，不但注重保護(hù)車內(nèi)乘員的安全，而且也充分考慮對方車輛乘員和行人的保護(hù)，實現(xiàn)安全共存。廣汽本田的企業(yè)環(huán)?？谔枴白尯⒆拥奶炜崭邓{(lán)”。內(nèi)容涵蓋 ”綠色產(chǎn)品、綠色工廠建設(shè)、綠色產(chǎn)業(yè)鏈以及綠色公益”等領(lǐng)域的未來環(huán)保工作方向。作為對社會負(fù)責(zé)的一員，廣汽本田不僅為顧客提供移動的夢想，也愿意持續(xù)不斷地為環(huán)保貢獻(xiàn)力量，為營造屬于孩子們的蔚藍(lán)天空而不懈努力。在國內(nèi)轎車項目中，廣汽本田走出了一條”以市場為導(dǎo)向、少投入、快產(chǎn)出、滾動發(fā)展”的道路。成立十二年來，廣汽本田以滾動發(fā)展為模式，實現(xiàn)了產(chǎn)能由1 萬輛到 36 萬輛的跨越，產(chǎn)品系列覆蓋中高級車、中級車、經(jīng)

6、濟(jì)型車、MPV 等各個級別。2011 年 3 月理念 S1的投產(chǎn)，標(biāo)志著廣汽本田正式進(jìn)入了”Honda”、”理念（ EVERUS ）”雙品牌運營的全新時代。廣汽本田產(chǎn)銷量實現(xiàn)一年上一個新臺階， 2010 年 3 月 1 日，廣汽本田累計生產(chǎn)和銷售轎車超過 200 萬輛，成為中國第四家累計產(chǎn)銷突破 200 萬輛的轎車企業(yè)， 也是以最少車型實現(xiàn)產(chǎn)銷 200 萬輛的轎車企業(yè)。? 提問環(huán)節(jié)：2020-5-8第 2 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目問：如何進(jìn)行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量保障是怎么實現(xiàn)的？來料檢驗是怎么做的？答：每個企業(yè)都會有自己的質(zhì)量控制文件，怎么保證文件

7、能夠執(zhí)行到位呢？我們有外審、內(nèi)審和隨時內(nèi)審，還有一個檢技體制，從經(jīng)營層到各個科室有一個檢查技術(shù)主任，他是平行于行政主任的， 要對品質(zhì)進(jìn)行負(fù)責(zé)的。我們一直都崇尚品質(zhì)不是品質(zhì)部門檢查出來的，要求各個工序制造出來的都是高品質(zhì)的東西。每個科室每個班組對每天的變化點要進(jìn)行確認(rèn)，以達(dá)到對品質(zhì)波動的管理?？傃b科是有五大機(jī)能保證的問：現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善是怎么做的？答：現(xiàn)場管理主要是5S 這一塊，任何新進(jìn)的員工都要學(xué)習(xí)5S，形成自上而下的體制保證，因為把基礎(chǔ)做好了，習(xí)慣就養(yǎng)成了，如在現(xiàn)場員工就會自動撿垃圾。關(guān)于改善這一塊，我們提供了一些激勵的平臺，如改善提案的組織等。問：廣汽本田如何提升生產(chǎn)效率？答：在作業(yè)上，

8、盡量把浪費減少；會設(shè)定一些目標(biāo)，讓各個生產(chǎn)部門達(dá)到這樣的目標(biāo)，并隨時匯報，以提高生產(chǎn)效率。問：組織結(jié)構(gòu)與工資結(jié)構(gòu)是怎樣的？答：經(jīng)營層有一個主要的檢查記錄人員， 各個部門的平行官之外， 還有一個生產(chǎn)總隊和銷售總隊。工資結(jié)構(gòu)上有行政級別的工資和技術(shù)級別的工資，其他的補(bǔ)貼、福利是一樣的。問：人員的作業(yè)方法是怎樣的？如何讓人員執(zhí)行？如何進(jìn)行培訓(xùn)？答：針對現(xiàn)場作業(yè)人員：我們的理念是：品質(zhì)是制造出來的，而不是檢測出來的。我們有五個技能要求，包括電裝、內(nèi)裝、底盤、外裝、組合，每個崗位的工程有三個不字：不接收、不制造、不放過。新員工入職的時候會進(jìn)行統(tǒng)一的崗前培訓(xùn)，主要是企業(yè)文化、規(guī)章制度、品質(zhì)管理理念等內(nèi)容；

9、到了車間，我們有一整套完善的作業(yè)培訓(xùn)體系，有五個內(nèi)容：首先是素養(yǎng)的培訓(xùn)， 利用退伍軍人進(jìn)行兩周的軍事化訓(xùn)練， 我們的工人大多是中專畢業(yè)， 我們希望他們的意志、機(jī)能和心態(tài)是符合廣汽的。然后是理論的培訓(xùn)，如裝配要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、汽車構(gòu)造等進(jìn)行學(xué)習(xí)并考核； 接下來是在靜態(tài)的實驗場， 在作業(yè)的試驗臺上進(jìn)行作業(yè)并考核，完成得比較好的就能回到生產(chǎn)線上， 觀察老員工是怎么做的。 第四是動態(tài)培訓(xùn)， 讓員工在特定的崗位進(jìn)行試裝， 由師傅和班長做檢查和確認(rèn)， 最后是上崗考核制度，并頒發(fā)證書。 作業(yè)2020-5-8第 3 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目人員培訓(xùn)周期最少6

10、周。針對管理技術(shù)人員，崗前培訓(xùn)是一樣的，然后在生產(chǎn)線上實習(xí)，要對生產(chǎn)工藝進(jìn)行了解。就算是從事文職類的工作，所有的大學(xué)生也要進(jìn)行3-6 個月的學(xué)習(xí)，由指導(dǎo)員、班長、系長進(jìn)行指導(dǎo)并考核，并進(jìn)行長期的跟蹤，再讓他上崗。問：汽車零部件很多，工序怎么進(jìn)行追溯？怎么進(jìn)行質(zhì)量的考核？答：組裝有很多的零件，組裝之后， 進(jìn)入總裝車間進(jìn)行裝配結(jié)合。零件的運送是由市場管理科負(fù)責(zé)的， 保證在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下進(jìn)行裝配，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中對規(guī)格進(jìn)行核對，用電腦對條碼進(jìn)行掃描，可以隨時進(jìn)行檢驗，如發(fā)現(xiàn)異常會進(jìn)行報警；我們采用考核上崗，給每個員工建立績效檔案。問：流水線作業(yè)，如果出現(xiàn)缺件怎么辦？答：零件采購， 是分零件類別采用不同

11、的模式進(jìn)行采購的。如果體積比較小的零件，我們會在倉庫進(jìn)行備存；作為占地面積比較大的零件，如汽車座椅、 焊裝件等會進(jìn)行同步物流的方式， 在車間生成同步名示卡，讓供應(yīng)商按照我們的生產(chǎn)順序進(jìn)行配送。這種方式對各方面的配合度要求是比較高的。現(xiàn)在我們大部分的零件是采用日分割的模式，一天分4 次、 8次、 16 次進(jìn)行配送，這也是對管理進(jìn)度要求比較高的。缺件的風(fēng)險是有的，我們在推進(jìn)取貨物流這個概念，有一整套的管理。現(xiàn)在是貨物有沒有按照出供應(yīng)商的門口，我們就能提前控制了。問：流水線的設(shè)備保養(yǎng)、維修，工作流程方面是怎樣的情況？答：焊裝科有6 條自動包分機(jī)，6 條自動焊接生產(chǎn)線，共153 臺機(jī)型。保養(yǎng)工作保證在

12、自動化程度方面達(dá)到90%，我們采用預(yù)防保全和事后保全兩種方式，事后保全是指出現(xiàn)故障之后要進(jìn)行緊急維修，這需要長期的過程；預(yù)防保全顯得更重要，每個設(shè)備都設(shè)定記錄檔案，根據(jù)異常設(shè)定保全周期，有月檢和年檢還有年年檢，根據(jù)這種方式，更能夠總結(jié)設(shè)備的異常規(guī)律，以達(dá)到預(yù)防的目的。焊裝科有38 名保全，在保養(yǎng)方面有些設(shè)備是可以一邊生產(chǎn)一邊觀察保養(yǎng)，像升降機(jī)這些就只能利用非生產(chǎn)時間進(jìn)行保養(yǎng)。員工總有672 個人； TPM只是生產(chǎn)線的一級員工負(fù)責(zé)一級保養(yǎng)，如防灰塵、易磨鍵的日常保養(yǎng)，焊槍的開關(guān)問題等。在設(shè)備導(dǎo)入的時候有一個設(shè)備操作手冊，維修人員會編制設(shè)備的操作維修說明書，根據(jù)說明書對其他員工進(jìn)行培訓(xùn)?？傃b有 9

13、32 人，在設(shè)備上進(jìn)行系統(tǒng)導(dǎo)入，在制定規(guī)格的時候就讓保全人員參與。對設(shè)備進(jìn)行調(diào)查， 看會存在什么不足，之前發(fā)生了什么故障都設(shè)定進(jìn)去，我們希望在一開始就把故2020-5-8第 4 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目障異常等先設(shè)置進(jìn)去，這樣設(shè)備管理起來就得心應(yīng)手。這樣多途徑設(shè)定的規(guī)格和人員要求都做到了。問：班組是如何建設(shè)？管理上的節(jié)點如何確保順暢？答：廣本采用現(xiàn)場的五點管理法，像5S、目視化管理、看板管理、定制管理、變化點管理等 5 點管理法， 我們每個員工工作的連貫性，是起源于崗位導(dǎo)入的時候進(jìn)行了測試，這既便于管理， 而且一出現(xiàn)問題就會知道。像電話點管理

14、， 每天早會都會對人機(jī)變化點進(jìn)行記錄，管理人員進(jìn)行確認(rèn)，如天氣冷是否需要啟用密封膠的加熱裝置、頂崗的人是否和考核上崗前一樣熟練。 還有標(biāo)準(zhǔn)化管理和例外健管理，如我們要進(jìn)行一個質(zhì)量改善，要對改善鍵進(jìn)行標(biāo)示，這個鍵就作為例外鍵進(jìn)行管理，有專人負(fù)責(zé)管理。問：改善提案是每個一線員工都參與嗎？答：平均一人一個月都有一份改善的提案。二、 2011 年 12 月 5 日 14:3016:30? 企業(yè)名稱：廣東原尚物流股份有限公司?演講主題： 廣州本田精益物流的最佳實踐，涵蓋計劃、倉儲、運輸與配送以及物流信息化?演講人：楊永平?職位：總經(jīng)理?演講內(nèi)容記錄如下：物流是精益系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)，第三方物流的管理難度很

15、大，面對員工不好管，如何通過有效的管理是一個大的挑戰(zhàn)。廣東原尚物流股份有限公司是一家注冊資本6000萬人民幣的中外合資企業(yè)，專業(yè)從事國內(nèi)運輸、國際貨運代理、汽車零部件物流的第三方物流（3PL ）、倉儲、進(jìn)出口貿(mào)易、物流設(shè)備制造等業(yè)務(wù)。其前身是原尚澀澤物流（廣州）有限公司，創(chuàng)建于2005 年8月，由 “廣州市原尚物流服務(wù)有限公司”和日本大型綜合物流公司“澀澤倉庫株式會社”共同出資成立。原尚物流的經(jīng)營理念是：為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，貢獻(xiàn)于社會。原尚物流管理倉庫總面積達(dá)10 萬平方米，年運輸量4.5 億噸公里；在全國范圍內(nèi)設(shè)立了10 個分公司和辦事處，目前在華南地區(qū)、華中地區(qū)、西南地區(qū)、華東地區(qū)

16、、華北地區(qū)和東北地區(qū)等區(qū)域的大中2020-5-8第 5 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目城市形成了快捷、便利的汽車零部件物流網(wǎng)絡(luò)。近幾年來， 原尚物流不斷加大對物流管理信息系統(tǒng)的投入，結(jié)合業(yè)務(wù)特點， 開發(fā)出具有準(zhǔn)確性、全面性和實時性的信息管理系統(tǒng)。通過導(dǎo)入GPS 衛(wèi)星定位系統(tǒng)對所有貨運車輛進(jìn)行有效指揮、協(xié)調(diào)、控制和管理，保證了車輛的運營效率。GPS 監(jiān)控中心將對車輛超速、偏移路線、油料控制、行駛速度、行駛位置、計劃予以管理，并提供各方面協(xié)助管理。專門針對廣州本田這個客戶，量身定做了倉儲管理系統(tǒng)和完善的車輛管理機(jī)制，如輪胎號是多少、更換時間、 公里數(shù)等

17、都一目了然，如司機(jī)出現(xiàn)了違規(guī)的事情，比如賣油等系統(tǒng)都會自動報警。GPS 衛(wèi)星定位系統(tǒng)可以對車輛進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，車輛到達(dá)的時間，客戶可以隨時登陸系統(tǒng)進(jìn)行查看， 而且信息可以保存兩個月，如出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶就可以查看到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，可以追根溯源。原尚物流還提供 JIT 配送業(yè)務(wù)：從提供零部件的廠家那里收貨， 運到倉庫進(jìn)行整理堆放。按照汽車生產(chǎn)商的指定時間里內(nèi)（每小時） ，將貨物直接送到廣州 ? 武漢 ? 長春 ? 重慶 ? 天津等地區(qū)的汽車生產(chǎn)商生產(chǎn)線上（一部分送到零部件中心）。原尚物流自2001 年與本田合作，都是實現(xiàn)0 庫存。本田有很詳細(xì)的日計劃、周計劃和月計劃，這些計劃都可以轉(zhuǎn)換為物

18、流系統(tǒng)，方便配送。原尚物流的特色業(yè)務(wù)之一是：流通加工， 如安全氣囊的檢驗? 組裝、地毯、發(fā)動機(jī)水管、玻璃導(dǎo)軌、 方向盤的檢驗 ? 再包裝、 多種產(chǎn)品再捆包作業(yè)等等；本田的品質(zhì)控制是放在供應(yīng)商這邊的， 如果出現(xiàn)問題是物流公司的責(zé)任，因此物流公司必須要提高物流的品質(zhì)。本田一般會采用 3家物流公司，然后每隔一段時間進(jìn)行打分，若排在后面的就要被淘汰。因此我們都會結(jié)合客戶的需求來工作，所以我們在全國各地都有物流基地，方便進(jìn)行整合。物流設(shè)備改造/維修 /翻新是原尚物流的另一個特色業(yè)務(wù)，為客戶全面點檢物流設(shè)備；提供診斷書和技術(shù)方案； 按計劃現(xiàn)場實施等。 原尚物流在本田有一個廠區(qū)， 設(shè)備制造好了就送過去，這樣

19、物流成本低。在設(shè)備包裝這一塊，用周轉(zhuǎn)箱取代紙箱，這樣不僅降低成本，也可以防止設(shè)備出現(xiàn)不良現(xiàn)象。? 提問環(huán)節(jié)：問：如何做到幫本田配送到崗位？答：本田的物流一般分三大類型，場外物流、場內(nèi)物流和整車物流。原尚現(xiàn)在還沒做整車物流。 場外物流是指零部件供應(yīng)鏈，場內(nèi)物流是指開小車這種形式。我們就是把貨物運到本田的廠區(qū)，卸下貨，本田簽收，我們送到緩沖區(qū)，然后按生產(chǎn)需求送到相關(guān)的崗位上去。2020-5-8第 6 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目問：站在企業(yè)的角度上，物流部應(yīng)該包括哪幾個模塊？應(yīng)該怎么管理？答：物流部的職能應(yīng)該是怎么把材料采購到位， 送到有需求的崗位上

20、。 以物流公司的角度來考慮，關(guān)鍵是生產(chǎn)管理（計劃和調(diào)度） ，應(yīng)包括 BOM 清單、物料表，要進(jìn)行指揮，是要放在內(nèi)部倉庫還是外部倉庫， 如果沒有車隊， 可以外包給第三方物流公司。 很多公司的倉庫管理比較一般，先考慮管車的問題，再思考如何管第三方物流公司，問：如物料送到本田，發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的問題，如何應(yīng)急？答：我們做每一個項目， 都會做應(yīng)急管理計劃。假設(shè)本田出現(xiàn)成批的不良， 本田會馬上通知，內(nèi)部先跟采購等相關(guān)部門進(jìn)行溝通。如果是物流不良，包括：出現(xiàn)交通擁堵、發(fā)動機(jī)壞了或司機(jī)違規(guī)，我們會跟相應(yīng)的部門進(jìn)行聯(lián)系，這樣我們會安排下一班車頂替過來。問：本田是不做質(zhì)量檢測的，那么供應(yīng)商的物料是由原尚去取，再送到

21、倉庫里面，然后再做質(zhì)量檢測的嗎？答：我們給本田的模式有兩種：一種是自送；另一種是取貨。質(zhì)量不需要檢驗的，這種是叫取貨。本田上門來取，取了之后對不起來，如生產(chǎn)不良、設(shè)計不良等，或是在物流、裝卸上出的問題， 是要廣本來買單的。 剛才也有人問過， 說保險是怎么辦的？取貨的保險都是廣本買的，但在收益人上加上原尚的名字。所以如果出問題，我們是不需要再去交保險的。至于 QC 檢驗，很多零件的檢驗， 本田是有門檻的， 設(shè)定了 QAV ，分為 QAV1 、QAV2 、QAV3 、QAV4 ，要進(jìn)本田，必須要符合本田對企業(yè)的檢驗，QAV1 是對企業(yè)的體制、整個管理模式的檢驗，必須通過這一層，才具備跟本田談生意的

22、資格。而QAV2 、QAV3 、 QAV4 是從采購、生產(chǎn)、倉儲、設(shè)計、品質(zhì)管理等進(jìn)行檢驗的。因此本田把質(zhì)量的檢測放在供應(yīng)商這里。那么本田要怎么管好質(zhì)量這一塊呢？如果你把東西送到本田那里，然后被本田檢測出來是有問題的， 那么是要賠錢的，因為合同寫得很清楚了。所以所有的供應(yīng)商都非常注重質(zhì)量這一塊。問：本田與原尚是如何實現(xiàn)信息流、食物流的對接？答：原尚的定位就是幫助我們的客戶把企業(yè)做大做強(qiáng)，而企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是供應(yīng)鏈體系的競爭。我們是屬于本田供應(yīng)鏈的一環(huán)，我們是一個團(tuán)隊，如果我們能夠幫助企業(yè)做好物料的流動，減少資金的擠壓，那么企業(yè)的資金流就會減少。當(dāng)然，我們還要考慮生產(chǎn)的流暢性， 原尚就是本

23、田的外部組織。只有把這個供應(yīng)鏈管理好了，那么資金的總成本就會2020-5-8第 7 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目減少。所有本田的供應(yīng)商都會有一個系統(tǒng)：那就是EPS 系統(tǒng)，即采購系統(tǒng)，我們隨時都要看這個系統(tǒng)， 本田的采購員會把物品、零件等數(shù)據(jù)整理出來，我們物流不僅要對本田還要對供應(yīng)商， 因此我們隨時都在報庫存，不僅報庫存，我們還要報容量等，因此供應(yīng)商也能把控到我們車輛的情況，就可以做協(xié)調(diào)，總之這是一個動態(tài)的系統(tǒng)。問：比如有五臺車，誰先出車？誰后出車？如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？答：我們的調(diào)度員最多一個人是管60 臺車的， 我們有不同的線路，是提倡平均分配的，我們

24、有投訴制度，可以向主管、經(jīng)理投訴，總經(jīng)理的電話是每個人都知道，我們是公平公正的原則，是進(jìn)行車輛透明化管理。我們給司機(jī)的工資是保底工資+每一趟的費用，我們的調(diào)度員是按照土方法來分配的，看員工的工資是多少錢，如果錢少了就安排多一些線路。總結(jié)： 本田都有一套成熟的做法，離不開物流的保障，以信息流帶動物流，精益的核心是“流動”，像原尚 60%的貨物是不需要倉庫的，但物資的流動卻不影響整個執(zhí)行，生產(chǎn)里有一句話：零現(xiàn)金的流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的速度代表一個企業(yè)的精益管理。三、 2011 年 12 月 5 日 18：3019:30? 企業(yè)名稱：美贊臣? 演講主題：貨源的收尋、供應(yīng)風(fēng)險的談判? 演講人：郭少華?

25、職位：亞太區(qū)高級采購? 演講內(nèi)容記錄如下：美贊臣的創(chuàng)始人是愛德華美贊臣先生，是因為愛而創(chuàng)辦了這個企業(yè)。愛德華先生心愛的長子泰德患有先天性心臟病， 嚴(yán)重影響進(jìn)食， 曾一度瀕臨危險邊緣。 愛德華因小泰德的病情萬分焦慮，四處尋討救子良方。幸得 “美國兒科之父 ”雅各布醫(yī)生配制的嬰兒食方， 竟奇跡般地令小泰德轉(zhuǎn)危為安。 全球嬰幼兒營養(yǎng)品牌權(quán)威 美贊臣誕生。 此后 100 多年，一代又一代嬰幼兒在美贊臣各階段營養(yǎng)品的滋養(yǎng)下健康成長，由最好的開端邁向非凡人生。美贊臣公司在2009 年以前是隸屬于全球制藥公司之一的美國百時美施貴寶公司，20092020-5-8第 8 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精

26、益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目年 2 月 11 日，美贊臣在美國紐約交易所單獨上市，此舉在剛經(jīng)過金融海嘯洗禮的美國，不僅成為美國 10 個月來最大規(guī)模的 IPO，也表明了其母公司百時美施貴寶成功實現(xiàn)了分拆上市，股價從 26.7/股上漲到現(xiàn)在的 74.69/股。美贊臣一百多年發(fā)展下來，有一個好的使命和愿景： 為孩子提供一份最好的開始，我們希望做營養(yǎng)品行業(yè)最好的實驗。美贊臣極具口碑的首創(chuàng)產(chǎn)品： Dextri-Mal tose 糊精麥芽糖，第一種在美國經(jīng)臨床試驗，拯救了不少孩子的生命。在品牌建立方面， 在幼階是全球第一的。在產(chǎn)品方面， 50%是用在嬰兒的正常喂養(yǎng)，30%是用在較大嬰兒的喂養(yǎng)，2

27、0%是用于特殊的喂養(yǎng)。美贊臣總部設(shè)在美國印第安納州的Evansville 市，擁有超過4500 名的員工，在全球各大洲都有生產(chǎn)基地，公司的70 多種產(chǎn)品行銷包括北美洲、拉丁美洲、歐洲和亞太區(qū)等 60 多個國家地區(qū)。 2010 年，美贊臣投資 2 千萬美元成立 PNI （嬰幼兒營養(yǎng)研發(fā)中心） ，從 “中國制造 ”變換到 “中國研制 ”的時代，專門為中國體質(zhì)的嬰幼兒研制配方奶粉。那是因為中國的市場非常大，很有潛力。從以上的事例可以看出， 美贊臣的發(fā)展是很健康的， 而且整個市場是很強(qiáng)勁的。 那么這樣的企業(yè)，什么樣的采購適合它的發(fā)展呢？美贊臣的銷售增長很快， 所以不管是嬰兒還是幼兒的產(chǎn)品， 對物料的要

28、求就很高， 對食品安全性方面也非常的注重。 在供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)上， 也是特別的注重， 同時跟技術(shù)工的互通也是很重要的，因此我們是很關(guān)注在核心價值方面的東西。采購需求量大， 而且全部在地方上進(jìn)行，如果采購節(jié)省1%，就會為企業(yè)節(jié)省很多的成本。我們的采購是全球的結(jié)構(gòu)，在組織架構(gòu)方面，如果是從下往上走的話，我們是有地方的采購團(tuán)隊，地方的采購團(tuán)隊主要是做日常的工作，如跟供應(yīng)商的交互等。今年10 月 1 號我們剛剛在全球上完SAP 之后，我們的流程會更簡化、更標(biāo)準(zhǔn)化、更國際化。所以簡化之后的架構(gòu)是沒有地方的采購團(tuán)隊的，只有區(qū)域。現(xiàn)在我們有亞洲、北美、拉美的采購團(tuán)隊，直接向區(qū)域的采購總監(jiān)匯報，采購總監(jiān)是直接

29、向區(qū)域的供應(yīng)鏈副總匯報。區(qū)域的采購團(tuán)隊，還要虛線向地方的采購總監(jiān)匯報，在區(qū)域來講， 地方的采購總監(jiān)，是直接向區(qū)域的供應(yīng)鏈副總裁匯報，虛線的向地方的總經(jīng)理匯報。這是地方和區(qū)域的架構(gòu)，如果是全球的團(tuán)隊來講，我們有 GPO，如圖所示：采購更多的是支持地方的，整個工廠就是一個供應(yīng)鏈，這個扁平化的結(jié)構(gòu)，會讓信息傳遞得比較快。如果是全球或區(qū)域2020-5-8第 9 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目來講，直線和虛線的匯報，會讓上下級之間的交流更頻繁；在策略方面， 探討會更加的深入，會考慮多一點區(qū)域或地方的需求。區(qū)域跟總部只要做好溝通，是可以制定自己的策略。但更多的

30、時候， 是總部和區(qū)域共同制定的。作為地方的話，主要是執(zhí)行方面，美贊臣對執(zhí)行是非常強(qiáng)調(diào)的。我們有中央采購，也有一些比較靈活的地方。采購有一個工作重點， 就是發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)最好的供應(yīng)商，然后發(fā)展成為美贊臣的供應(yīng)商，那么我們是怎么跟供應(yīng)商建立起好的關(guān)系的呢？我們對核心的供應(yīng)商有一些長期的合同，因為我們會對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量要求比較高，希望其有硬件投入的。如果是合作10 年的話，我們會定一個成本模型；另一種是3+2 的合同，如果3 年產(chǎn)品供應(yīng)的情況比較滿意，衡量的指標(biāo)達(dá)到就會自動延期，雙方合作得不錯就會一直延期。因為我們要做的是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，供應(yīng)商要對產(chǎn)品的配方有研究，知道產(chǎn)品有什么特性， 應(yīng)該怎么做更好

31、？這樣才能跟我們長期合作下去， 如果供應(yīng)商做我們的產(chǎn)品做得好的話，新產(chǎn)品推出成功的話，其他的競爭對手也會采用同樣的供應(yīng)商的。因此供應(yīng)商也愿意投入。在與供應(yīng)商的合作關(guān)系建立方面，如果有高層的參與， 建立起來是比較容易的。 而且我們會供應(yīng)商一起建立項目組，會在不同的層面得到支持。采購怎么跟技術(shù)跟質(zhì)量形成合作？主要是包括以下幾個方面：供應(yīng)商的開發(fā)、 新產(chǎn)品的認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量的提高、流程的改善等。在供應(yīng)商開發(fā)方面，要了解供應(yīng)商的情況，要了解整個供應(yīng)行業(yè)的情況，你才知道這個供應(yīng)商能幫你解決的是成本的問題還是技術(shù)的問題。供應(yīng)商的開發(fā)不是所有的，有條件通過的， 會給予一個認(rèn)證。在技術(shù)的質(zhì)量上，采購會把問卷發(fā)給

32、供應(yīng)商， 如蛋白質(zhì)方面、 礦物質(zhì)方面是怎樣的？這些都是質(zhì)量研發(fā)需要注意的。不管是工藝的認(rèn)證還是其他方面，都有標(biāo)準(zhǔn)的文本限制，有哪些是沒有被忽略過的。我們還會做一個變更， 變更需要哪些資源，地方哪些團(tuán)隊需要進(jìn)行審核？變更是影響全球的，所以要考慮使用的區(qū)域是否適用。如果是針對區(qū)域的，區(qū)域的團(tuán)隊也會去審核這個變更，同樣的道理，地方上的團(tuán)隊也會去審核這個變更，這樣，這個供應(yīng)商才能被審核完成。采購團(tuán)隊每年會去回顧所有的供應(yīng)商、 供應(yīng)物料的特點， 是否跟今年不一樣， 要預(yù)計到哪些物料會供應(yīng)不足。 物料有時是比較大宗的東西， 或者是特殊的物料， 我們都會去關(guān)注它的供需的情況，這樣在價格制定方面也有很大的幫助

33、。采購還要關(guān)注一個方面：全球招標(biāo)， 有時是一年進(jìn)行招標(biāo)，有些是幾年的招標(biāo)，那就要跟供應(yīng)商進(jìn)行談判； 采購的一個原則就是要支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展， 因此風(fēng)險的防范也是必需的。2020-5-8第 10 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目在 SAP 之后，所有的間接采購都是外包，因為交給更專業(yè)的公司，這樣會做得更好，比如計算機(jī)的管理、 IT 方面、食飲方面會進(jìn)行外包，因為我們只關(guān)注核心業(yè)務(wù)?？偨Y(jié)： 美贊臣 100 多年只做嬰幼兒奶粉，一心一意在做一件事，那就是做到專注。四、 2011 年 12 月 5 日 19：4020:30? 演講主題：松下電器的質(zhì)量管理?

34、演講人：楊彬譽(yù)? 演講內(nèi)容記錄如下：各位晚上好， 今天跟大家分享的是以質(zhì)量為核心的話題。大家都是來自不同的行業(yè)，那么對質(zhì)量管理應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)，怎樣把握呢？大家應(yīng)該知道：世界雖然是由五顏六色所構(gòu)成，但組成這五顏六色最基本的是三大色彩元素，這三大色彩元素隨著它們配色規(guī)律的不同而形成七大色彩系列，進(jìn)而調(diào)配成五顏六色的世界。同樣的道理，我們對質(zhì)量的管理，也是根據(jù)不同行業(yè)不同產(chǎn)品個性的特點分辨和共性特點的把握。對于新產(chǎn)品的質(zhì)量有五個階段，第一大方面是： 新產(chǎn)品的企劃質(zhì)量；第二個是新產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量；第三個是新產(chǎn)品的小批量市場的質(zhì)量；第四個是新產(chǎn)品的大批量總批生產(chǎn)保證；第五個是新產(chǎn)品走到市場，客戶對新產(chǎn)品的反

35、應(yīng)。新產(chǎn)品的核心是如何預(yù)見性的滿足客戶需求，很多人對新產(chǎn)品出來的困惑主要是集中在后端，就是小批量生產(chǎn)的問題或是大批量生產(chǎn)的問題， 其實根本的原因在于前端，就是開始籌劃的質(zhì)量是否有控制住。曾經(jīng)北京有一個做電器的企業(yè)， 他們自稱自己的研發(fā)水平非常的高，據(jù)統(tǒng)計， 他們一年新產(chǎn)品的開發(fā)成功率只有 30%，所謂成功率包括以下幾個要素：新產(chǎn)品比舊產(chǎn)品賣得好、獲得的利潤高、整個產(chǎn)品的生命周期長。 那么這就是一個非常大的浪費， 對于企業(yè)而言。 如果對新產(chǎn)品前期的企劃把握得不好的話，那就會造成后面一系列的問題出現(xiàn)。成熟產(chǎn)品主要在三大部分： 第一大部分是客戶鏈的質(zhì)量管理； 第二大部分是制造鏈的質(zhì)量管理； 第三大部

36、分是供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理。 不管是新產(chǎn)品還是成熟產(chǎn)品， 在質(zhì)量管理的體系之下，核心是四大要素：質(zhì)量管理 =標(biāo)準(zhǔn)化 +變化點 +失敗再發(fā)防止 +潛在風(fēng)險預(yù)防，所以如果能夠做好這四個方面， 那么質(zhì)量管理體系就是有效的， 而且是有針對性。 標(biāo)準(zhǔn)化很多人會把它局限在作業(yè)指導(dǎo)、作業(yè)現(xiàn)場操作， 其實標(biāo)準(zhǔn)化是從新產(chǎn)品的模塊化開始，包括新產(chǎn)品的2020-5-8第 11 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目模塊化標(biāo)準(zhǔn)化、 工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化以及人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)化等等。標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)，側(cè)重點在后面，變化點、失敗再發(fā)防止和潛在風(fēng)險預(yù)防。作為質(zhì)

37、量管理在這個基礎(chǔ)之上，如果有問題， 如何做質(zhì)量的改善？質(zhì)量的改善，一樣包括新產(chǎn)品的改善和成熟產(chǎn)品的改善。今天我們采用的案例是指成熟產(chǎn)品的質(zhì)量改善，在成熟產(chǎn)品的管理當(dāng)中，不管是哪個行業(yè)，歸結(jié)起來是兩大流程：第一大是組裝型流程產(chǎn)品，流程質(zhì)量管理的核心是配合，包括性能的配合以及各個方面要素的配合；第二大是連續(xù)型流程的產(chǎn)品，如奶粉、化妝品、藥品等，組裝型流程產(chǎn)品和連續(xù)型流程產(chǎn)品在結(jié)果上有些不同。流程型產(chǎn)品的結(jié)果主要在外觀尺寸性能等幾個方面，而連續(xù)型流程產(chǎn)品除了關(guān)注這幾個方面之外，還關(guān)注成分。 成分包括有益成分的穩(wěn)定以及有害成分的控制和減少。因此連續(xù)型流程產(chǎn)品的核心是補(bǔ)償。這個例子是來自松下電器， 它是

38、屬于組裝型流程。 那我們就來說說組裝型流程成熟產(chǎn)品怎么做質(zhì)量改善？松下 萬寶（廣州）壓縮機(jī)有限公司主要是做空調(diào)壓縮機(jī)，壓縮機(jī)是空調(diào)的心臟部分，壓縮機(jī)包括三個部分：外殼、馬達(dá)、泵體所在。這次給大家介紹的課題是泵體里面的氣缸，氣缸里面有一個滑塊槽?；瑝K槽的功能是把進(jìn)入到壓縮機(jī)的高壓氣體分成低壓腔和高壓腔。它們之間是有合適的壓差，壓差帶來整個空調(diào)系統(tǒng)冷酶效果的達(dá)成。作為氣缸的滑塊槽本身，精度的要求是非常高的，它是用微米進(jìn)行衡量的。如果間隙過大，就會造成泄漏； 如果間隙過小的話， 會帶來磨損的加劇，造成壽命的降低以及噪音的產(chǎn)生。因此需要對滑塊槽的加工進(jìn)行精密的管理。 這里我們關(guān)注的是滑塊槽的平行度，如

39、果它有變形的話，整個滑塊的進(jìn)出就沒有那么順暢， 自然就會影響到整個高低壓差的形成。跟滑塊槽平行度有關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵點是兩個崗位：一個是粗加工，一個是精加工。針對這一點，做了一個計劃：從定性和定量進(jìn)行分析，從定量我們可以看到，在所有的不良當(dāng)中，滑塊槽的平行度占的比例超過60%，所以重點是關(guān)注滑塊槽平行度的解決。這個課題是要下降50%的不良。分析的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化和變化點以及潛在基礎(chǔ)防范，不同的產(chǎn)品生產(chǎn)出來的不良率是有差異的，有些差異大， 有些差異小。這就要看在執(zhí)行當(dāng)中要求的標(biāo)準(zhǔn)化做得怎么樣？有沒有做得到位？其次是整個執(zhí)行當(dāng)中有沒有變化點， 而這個變化點到底是產(chǎn)品本身帶來的變化點還是意外環(huán)境造成的變化點，

40、以前犯過的錯誤有沒有重復(fù)再犯的可能性，新的潛在的風(fēng)險點有沒有，如何去分析和發(fā)現(xiàn)進(jìn)而能夠提早去預(yù)防。采用關(guān)聯(lián)圖的方式， 找到幾個末端的因子，然后一個個到現(xiàn)場進(jìn)行驗證。最后得出幾個要因，并制定了幾個對策的方向，再做出要因的改善目標(biāo)。2020-5-8第 12 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目我們所說的質(zhì)量改善， 不外乎是指我們關(guān)注的質(zhì)量的結(jié)果， 到關(guān)注質(zhì)量產(chǎn)生的流程以及影響這個流程的關(guān)鍵崗位、 關(guān)鍵要因， 那么進(jìn)而找到這個關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵要因之間的內(nèi)在規(guī)律，由此定下來關(guān)鍵要因要做一個什么程度的管理目標(biāo)， 當(dāng)管理目標(biāo)達(dá)成， 結(jié)果就能達(dá)到多大水平的改善，整個邏輯

41、性就非常的清楚。改善其實是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的要因， 以及發(fā)現(xiàn)要因和結(jié)果的最佳規(guī)律， 進(jìn)而得到日常管理的方向和管理的方法和程度。? 提問環(huán)節(jié)：問：作質(zhì)量不一定是技術(shù)專家， 做技術(shù)的不一定是質(zhì)量的，如何看待這兩個人員問題以及工作結(jié)合問題？質(zhì)量和生產(chǎn)往往是冤家，怎么協(xié)調(diào)？答：提的問題非常好， 我先來說質(zhì)量和技術(shù)，它們的關(guān)系是什么？技術(shù)其實是怎么樣把握住客戶的需求， 然后把需求轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管控的指標(biāo)，以及指標(biāo)的目標(biāo)。 比如說客戶想吃西紅柿炒蛋， 轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管控而言，湖南人和廣東人對西紅柿炒蛋的要求就不一樣，因為口味的不同。轉(zhuǎn)換為質(zhì)量指標(biāo)的話，是差不多的。 但對口味是淡還是重的要求就不一樣，而這就構(gòu)成了指標(biāo)的目標(biāo)

42、， 這個是由技術(shù)人員去設(shè)定的，也就是研發(fā)人員去設(shè)定的。研發(fā)人員就是收集所生產(chǎn)的產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體以及目標(biāo)客戶群體的需求特點，由此轉(zhuǎn)換為質(zhì)量的指標(biāo)和指標(biāo)的規(guī)格，包括上限下限，這是技術(shù)要去做的事情。而質(zhì)量管理人員是要做什么呢，他只是去看所做出來的產(chǎn)品是在規(guī)格界限以內(nèi)還是在規(guī)格界限以外，還要看這批產(chǎn)品生產(chǎn)出來的波動是大還是小。 因此技術(shù)是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的人，而質(zhì)量管理是指在現(xiàn)有的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)盡量讓生產(chǎn)過程和產(chǎn)品表現(xiàn)形式波動小，可靠性高。如何讓質(zhì)量的人理解技術(shù)，讓技術(shù)的人理解質(zhì)量呢？有三種方式，一種是通過培訓(xùn)， 另外一種是通過換崗， 第三種是聯(lián)合起來做改善的課題。聯(lián)合起來做改善課題，什么時候讓技術(shù)人

43、員介入呢？作為銷售或售后服務(wù)的人員，如何判斷這段時間客戶的抱怨是屬于新產(chǎn)品還是屬于老產(chǎn)品的， 一般新產(chǎn)品的就是我們設(shè)定的規(guī)格會有問題，這時候就需要邀請技術(shù)人員參與進(jìn)來進(jìn)行改善； 對于老產(chǎn)品而言， 主導(dǎo)的人員就應(yīng)該是質(zhì)量人員。制造和它們的關(guān)系是：質(zhì)量是檢驗這些產(chǎn)品在結(jié)果和過程中原材料的指標(biāo)和變化，而制造是要檢查自己制造的每個動作是否符合公司的標(biāo)準(zhǔn)，以前發(fā)生的一些錯誤是否又重復(fù)發(fā)生了，針對新的產(chǎn)品或老產(chǎn)品有沒有一些方法需要預(yù)防，所以說質(zhì)量是制造出來的，也有一句話是質(zhì)量是設(shè)計出來的，只要先設(shè)計好了， 再制造好了，質(zhì)量檢驗人員、管理人員最后都可以全部取消，他們的矛盾在于設(shè)計人員和質(zhì)量人員從一開始就能把

44、事情做對做好的話，那么公司在質(zhì)量方面的投入也可以不需要，反過來，制造也好，是研發(fā)也好，效率都會非常高，成本就會最低。這就是他們2020-5-8第 13 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目之間的關(guān)系。再舉一個簡單的例子，拿設(shè)備來說， 做設(shè)備管理的時候，很多人單純的去考慮TPM 的方式，其實更應(yīng)該考慮綜合效率的管理。綜合效率的管理：包括整個設(shè)備的加工率，設(shè)備的利用率， 還包括設(shè)備的轉(zhuǎn)述，設(shè)備的效率， 以及產(chǎn)品的合格率，一方面要保證設(shè)備不要發(fā)生故障， 能夠正常運轉(zhuǎn)。 另外一個設(shè)備的效率改善以后得到提升?；A(chǔ)是要保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是合格品，因為三者關(guān)系是相承的

45、。如果其中效率非常高，利用率也很高，但生產(chǎn)出來的合格品很低的話，整個設(shè)備的綜合管理效率也是非常低的。問：檢驗人員發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品的時候，要誰來推動？答：當(dāng)企業(yè)處于管理階段和改善階段的時候，主要的推動者是質(zhì)量部門的人，而到了保證階段的時候， 主要的推動者是各個部門，就是非常自覺自主的過程。在前面兩個階段是由質(zhì)量部門去主導(dǎo)， 但不是執(zhí)行。 質(zhì)量部門相當(dāng)于交通警察的存在，要從客戶即后端往前去看前端的改善， 并且要注意的是全流程的配合式的質(zhì)量改善。這是因為我們很多時候在做質(zhì)量改善的時候， 往往是各自為政的， 自己的崗位得到了改善，但卻對別的崗位造成了不好的影響，這是不行的。而真正的執(zhí)行部門是由制造部門來執(zhí)

46、行，在這個過程當(dāng)中，是靠薪酬去約束他們的。 制造部門， 如果質(zhì)量部門檢驗出來的質(zhì)量不高，是不會扣質(zhì)量部門人員的工資的，質(zhì)量部門人員的工資是不會根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量而波動的，而制造部門對于成熟產(chǎn)品而言，質(zhì)量不良的波動就有很大的關(guān)聯(lián)性。同樣的道理， 新產(chǎn)品也是一樣的。所以要跟薪酬階段進(jìn)行掛鉤。五、 2011 年 12 月 5 日 20:4022:20? 企業(yè)名稱：倍智人才? 演講主題：寶潔人才培養(yǎng)實踐分享? 演講人：許鋒博士? 職位：總裁? 演講內(nèi)容記錄如下：我們一直在對人才管理進(jìn)行思考，所以在開始對寶潔人才培養(yǎng)這個主題的分享上，我先簡單介紹一下倍智人才。倍智人才是由18 位翰威特資深顧問加盟，于今年成立

47、，公司現(xiàn)有120 位員工。倍智致力于做人才供應(yīng)鏈的建設(shè)，就是把人力資源學(xué)科和供應(yīng)鏈學(xué)科相結(jié)合在一起。中國不缺人， 但缺少的是人才。而且企業(yè)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會有限，所以人員流失率很高。如果能2020-5-8第 14 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目夠和企業(yè)一起打造人才的鏈條，那么就可以解決這個問題。倍智現(xiàn)在做的就是這樣的工作，我們建立了一條動態(tài)的人才模式，叫做JIT ，也就是說人才的實踐要和動態(tài)的發(fā)展模式相結(jié)合，才能準(zhǔn)確的評判到誰是人才誰不是人才。生產(chǎn)供應(yīng)鏈可以講到0 庫存， 但企業(yè)的人才供應(yīng)鏈做不到。有研究表明：人是綜合能力的載體，50%的能力是浪費的，

48、因此傳統(tǒng)的靜態(tài)管理產(chǎn)生了很多的低績效，那么如何從動態(tài)的、 從整個人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)，加速他的成長周期呢？這就是我們下面要探討的內(nèi)容：JIT 的人才供應(yīng)包括四個方面：分別是動態(tài)短期的人才規(guī)劃、靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點、ROI最大化的人才培養(yǎng)和無時差的人才供給。1、動態(tài)短期的人才規(guī)劃：做人才規(guī)劃，當(dāng)然是要做動態(tài)短期的人才規(guī)劃，這才符合中國的實際國情。中國的戰(zhàn)略計劃波動是很大，因此像末位淘汰制、360 度評估，是不適用中國企業(yè)的實際情況的， 很多中國的企業(yè)采用國外的這種方法，是無法真正落地的。中國高速發(fā)展， 用 30 年的時間走了別人70 年的歷程， 所以我們需要一種動態(tài)的人才規(guī)劃。下面我舉個案例，來說明這一

49、點：我為美的集團(tuán)服務(wù)了很多年，1994 年，美的的產(chǎn)值是 300 個億，現(xiàn)在是1000 個億。美的的成功要素在于人才培養(yǎng)的系統(tǒng)建立得比較好。美的采用的是賽馬的機(jī)制，賽馬的機(jī)制跟動態(tài)的思想是一致的， 賽馬但不養(yǎng)馬， 美的有30 個事業(yè)部。 美的在 1996 年的時候頻臨破產(chǎn)，1997 年就做了事業(yè)部制的改革，進(jìn)行賽馬和分權(quán)機(jī)制，每6 個月調(diào)整一次，表現(xiàn)差的會進(jìn)行降職，原來還是事業(yè)部的總裁，可能被調(diào)到另一個事業(yè)部當(dāng)經(jīng)理。針對高管的分權(quán)機(jī)制，是一種共享機(jī)制，如有的事業(yè)部總經(jīng)理可以拿到1500 萬的年薪，而有的只拿30 萬的年薪。美的集團(tuán)， 非常鼓勵創(chuàng)新，如高速公路上的第一塊廣告牌，但美的的員工卻不是

50、名校生，大多是比較低的學(xué)歷， 那么它是怎么做到產(chǎn)值實現(xiàn)這么大的增長呢？核心就是靠激勵，進(jìn)行動態(tài)短期的調(diào)整。2、靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點：人才是無法復(fù)制的，是很難找到一模一樣的人才的，但可以做能力的切割， 進(jìn)行能力組合。 如有的人管控能力強(qiáng)、有的人協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、有的人辦事能力強(qiáng)，這樣就能合成一個總經(jīng)理。讓它實現(xiàn)動態(tài)配置，實現(xiàn)團(tuán)隊能力的有效組合。人才供應(yīng)鏈分兩條，一條是內(nèi)部鏈條：是企業(yè)看得見的；另一個條是外部鏈條：是要進(jìn)行人才的盤點的。很多企業(yè)在做人才發(fā)展和培養(yǎng)上有一個誤區(qū)：認(rèn)為培訓(xùn)投入大，企業(yè)培養(yǎng)人才這一塊就做得好了，但很多時候投入并不能變成產(chǎn)出，因此我們要進(jìn)行ROI 最大化的人才培養(yǎng)如變成庫存的能力是浪費的，三個月不用效果就是0，要考慮培訓(xùn)的2020-5-8第 15 頁 共 38 頁周云“創(chuàng)造世界級水平的精益現(xiàn)場”2011廣東名企名師研修項目3、 ROI 最大化的人才培養(yǎng)：就是指小批量，多批次的人才培養(yǎng)方法。學(xué)習(xí)周期短，但收獲多。 我現(xiàn)在很反對在企業(yè)進(jìn)行大課培訓(xùn)，因為這樣起到的效果是很一般的。而應(yīng)該讓培訓(xùn)的間隔縮短， 如進(jìn)行 2 個小時的培訓(xùn)，