項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)

1、項目管理工作經(jīng)驗總結(jié)一、項目管理模式討論1、基層分公司B級項目單獨考核制度，在績效薪酬上面與分公司分開考核，調(diào)動職工參與外埠項目一線勞動積極性；2、設(shè)備和操作人員劃歸公司，由人力資源部和裝備中心統(tǒng)一管理，公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)各基層單位和外部項目部調(diào)配資源；3、專業(yè)機組實行個人承包，當(dāng)年兌現(xiàn)考核或者周期長的大項目進行預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)。4、項目效益是盯出來的，項目經(jīng)理必須親赴現(xiàn)場檢查督促，小型項目事宜三人團隊，設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（生產(chǎn)、協(xié)調(diào)、成本）、安全員、技術(shù)員（質(zhì)量、分包、合同），其他崗位由三人兼職。5、在市場開發(fā)方面，挑選合適的骨干人員長期扎根一個業(yè)主處級單位或者一片地區(qū)，建立起以點輻射面的效果。項目負(fù)責(zé)人

2、必須心正品良，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，目前寒冬期，廣大職工情緒低落，但職工石油人的使命感、榮譽感仍存。一個好的帶頭人可以帶出一個作風(fēng)優(yōu)良的隊伍，開拓一片全新的市場。6、項目經(jīng)理在項目投標(biāo)期間編制的項目成本測算；在項目中標(biāo)后，參照項目成本計劃組建項目團隊；在項目實施過程中，動態(tài)調(diào)整項目成本計劃，實時掌握項目成本，合理進行成本糾偏。二、項目總承包管理三、合同管理合同管理工作是企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，在市場經(jīng)濟日益發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，企業(yè)的“重合同、守信用”已成為企業(yè)在市場競爭中不可或缺的重要標(biāo)簽。建立健全的合同管理制度才能保障公司避免和防范法律風(fēng)險，不斷完善和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，維護企業(yè)的合法權(quán)益，促進公司持續(xù)有

3、效健康發(fā)展。在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視及主管部門的指導(dǎo)幫助下，無論是在合同的準(zhǔn)備、審查、簽訂、履行、變更、解除、歸檔等工作都嚴(yán)格按照合同法相關(guān)法律法規(guī)以及油建公司合同管理辦法的要求，嚴(yán)格有序按流程規(guī)范執(zhí)行，使合同管理工作做到了有人負(fù)責(zé)、有據(jù)可查、有章可循。按照公司合同管理辦法，針對不同業(yè)務(wù)需求及合同類別辦理合同的流程、需要辦理的相關(guān)手續(xù)都略有不同。辦理合同大致分為以下環(huán)節(jié)：（1）合同準(zhǔn)備分包合同：按照公司分包管理辦法，辦理分包合同前需先辦理工程外包情況說明審批表及工程分包策劃審批表經(jīng)公司主管部門及公司領(lǐng)導(dǎo)審批同意并簽字蓋章。根據(jù)公司招投標(biāo)管理辦法結(jié)合擬分包合同額大小進行招標(biāo)或競標(biāo)，選擇公司合格分包商名冊

4、中的企業(yè)且符合分包專業(yè)資質(zhì)要求的施工單位參與投標(biāo)或競標(biāo)，根據(jù)評標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)單位并報市場開發(fā)中心然后下發(fā)中標(biāo)通知書。車輛/設(shè)備租賃類合同：按照公司管理規(guī)定辦理此類合同要先辦理業(yè)務(wù)外包車輛/設(shè)備申報審批表，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后才能辦理后續(xù)手續(xù)。還需準(zhǔn)備并整理相關(guān)附屬資料如安全承諾、安全條件確認(rèn)表、租賃車輛各類保險單、機動車行駛證、駕駛證、租賃方身份證件、設(shè)備所有權(quán)證明等資料。（2）合同訂立承包合同:承包合同文本一般是建設(shè)單位擬定，由我方確認(rèn)核對雙方協(xié)商一致后再簽署蓋章。在核對合同文本時需報項目經(jīng)理及單位領(lǐng)導(dǎo)審核，對工程承包范圍、合同價款、稅金、工期、材料設(shè)備供應(yīng)、結(jié)算方式等條款需特別關(guān)注經(jīng)主管領(lǐng)

5、導(dǎo)核對確認(rèn)后才能上傳、簽署承包合同。分包合同：訂立分包合同時要明確施工范圍、工期要求、質(zhì)保期限、材料設(shè)備供應(yīng)范圍、合同價款要注明是否含稅且稅率要明確，進度款支付方式及要求等。車輛/設(shè)備租賃類合同：需注意合同金額是否含稅且在合同中明確約定所含稅率是多少，合同價款是否包含人工費、修理費、稅金、保險費、油料、過路費等；費用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)需約定合同單價日、包月或包年單價各是多少；付款方式需明確租賃費用按月、季或年為結(jié)算周期；合同中還需注明收款人開戶行、銀行賬號等信息并要求對方核對信息以確保信息真實有效不影響后續(xù)付款業(yè)務(wù)操作。（3）合同審查、簽署擬好的合同文本經(jīng)項目經(jīng)理、單位主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)對方確認(rèn)同意后上

6、傳至合同系統(tǒng)經(jīng)公司主管部門審批。審批完成的合同就可以簽署蓋章，在簽合同時要注意需合同相對人本人簽字，若為企業(yè)或單位需法人簽字如果不是法人簽字還需辦理法人授權(quán)委托書，以確保簽訂的合同有效。（4）合同履行、付款嚴(yán)格按照財務(wù)制度辦理此類業(yè)務(wù)付款手續(xù)，并將簽字蓋章的付款資料掃描上傳至合同管理系統(tǒng)。（5）合同終結(jié)、歸檔對于已經(jīng)如約履行完畢且沒有變更需求各環(huán)節(jié)資料無缺失均已上傳至合同管理系統(tǒng)的合同應(yīng)及時辦理合同終結(jié)。對于已經(jīng)簽署的合同要及時建立臺賬登記并分類整理存檔，合同登記臺賬要注明合同名稱、編號、合同內(nèi)容、履行期限、合同金額等重要信息，同時還要記錄合同的履行、結(jié)算情況。四、分包管理項目分包要依據(jù)施工合

7、同中對分包管理的相關(guān)約定、中石化建設(shè)工程分包發(fā)包管理辦法（中石化建2015281號）。同時分包要遵循關(guān)鍵和主體工程不進行分包；工程分包內(nèi)容必須符合主合同要求及業(yè)主同意，工程分包實行備案、審批制，不將分包工程肢解、拆分或化大為小；采用招標(biāo)的方式確定分包商；嚴(yán)禁“以包代管”，對分包商的引進、合同執(zhí)行全過程監(jiān)管與控制；分包商不得將分包工程再次分包等原則。結(jié)合本公司多年施工經(jīng)驗，認(rèn)為分包管理要做好以下幾方面的工作：（1）確定項目分包計劃。工程開工前，根據(jù)單位工程具體工程量，結(jié)合本單位施工能力，及早確定本工程計劃分包的工程量，以便于有充足的時間確定分包商，避免對項目工期造成延誤。（2）優(yōu)先考慮公司內(nèi)部資

8、源，實行內(nèi)部勞務(wù)或?qū)I(yè)分包，不足部分采取對外分包的形式。對外分包采取招投標(biāo)方式確定分包商。（3）抓好對分包商的資質(zhì)審查工作。項目分包商也應(yīng)該具有相應(yīng)的資質(zhì)和資格，對分包商的審查不僅僅是其施工資質(zhì)，對于其施工能力、管理人員配備、作業(yè)人員投入、施工設(shè)備機具投入情況等的審查同樣不得放松，以確保分包工程質(zhì)量合格、按期完成，以免延誤項目總體進度。（4）分包商確立后，及時簽訂分包合同，明確雙方界面劃分，責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。（5）分包商在本項目的作業(yè)行為代表了油建公司，因此，分包商進場后，項目部要組織對其進行入系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高其專業(yè)水平和風(fēng)險識別能力，對于分包商現(xiàn)場文明施工同樣要做出具體要求。（6）現(xiàn)場管理。

9、對于分包，切不可放任自流，要加強質(zhì)量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經(jīng)過總包審核，實際施工時要按已經(jīng)審批的方案實施。項目部對分包工程實行全過程旁監(jiān)制度，對分包工程的工期、質(zhì)量、安全進行全過程管控，嚴(yán)禁有“以包代管”、“只關(guān)注結(jié)果、不重視過程”的思想。（7）資料管理。目前多數(shù)的分包商，對工程施工都比較重視，但對于施工完成后的竣工資料收集、整理和移交等則意識淡薄。所以，在分包商入場時，對于分包商施工完成后何時提交合格的竣工資料做出相關(guān)要求；當(dāng)然只是要求往往起不到實際的效果，還要制定相應(yīng)的處罰措施。五、項目的質(zhì)量管理質(zhì)量是項目管理的主要控制目標(biāo)之一。項目的質(zhì)量管理通過項目實施過程中各個環(huán)

10、節(jié)質(zhì)量控制的職能活動，有效預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，最終實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。項目的質(zhì)量管理應(yīng)擺脫只關(guān)注施工過程質(zhì)量管理，以及項目質(zhì)量管理只是項目領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量工程師的職責(zé)的傳統(tǒng)思想，應(yīng)貫徹“三全”管理的思想和方法，具體為：（一）全面質(zhì)量管理項目的全面質(zhì)量管理，是指工程項目建設(shè)過程涉及社會的各方面和工程建設(shè)企業(yè)的各部門。工程項目質(zhì)量管理不僅靠施工單位，也要靠社會各方面的支持配合，建設(shè)實施單位要通過自己的誠信行為和承擔(dān)社會責(zé)任樹立的良好形象，贏得社會各方面的理解支持和配合。這個任務(wù)不僅是由質(zhì)量管理和質(zhì)量檢驗部門來承擔(dān)，而且必須由項目的其他部門參加，并對項目質(zhì)量做出保證，實現(xiàn)項目全方位質(zhì)

11、量管理。（二）全過程質(zhì)量管理項目的全過程質(zhì)量管理，是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，全過程推進。全過程質(zhì)量管理要控制的主要過程有：項目的策劃與決策過程、設(shè)備材料采購過程、施工組織與實施過程、檢測設(shè)施控制與計量過程、施工生產(chǎn)的檢驗試驗過程、工程質(zhì)量的評定過程、工程竣工驗收與交付過程、工程回訪維修服務(wù)過程等。（三）全員參與質(zhì)量管理項目質(zhì)量是項目各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的集中反映。提高工程項目質(zhì)量依賴于上至項目經(jīng)理下至一般員工的全體人員的共同努力。因此，質(zhì)量管理必須把項目全體員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，人人關(guān)心工程項目質(zhì)量，人人做好本職工作，全員參加質(zhì)量管理，這是搞好質(zhì)量管理的基礎(chǔ)

12、。根據(jù)既定的項目質(zhì)量方針和目標(biāo)，組織和動員全體員工參與到實施質(zhì)量方針與目標(biāo)的活動中去，發(fā)揮自己的角色作用。開展全員參與質(zhì)量管理的重要手段就是運用目標(biāo)管理辦法，將質(zhì)量總目標(biāo)逐級分解，形成自上而下的質(zhì)量目標(biāo)分解體系和自下而上的質(zhì)量目標(biāo)保證體系，發(fā)揮每個工作崗位、部門、在實現(xiàn)質(zhì)量總目標(biāo)過程中的作用，以達(dá)到最終實現(xiàn)既定的質(zhì)量目標(biāo)的目的。項目質(zhì)量管理的基本工作方法為PDCA循環(huán)。PDCA分為四個階段，即：計劃(P)、執(zhí)行(D)、檢查(C)、處理(A)階段：（一）計劃(Plan)階段：確定質(zhì)量目標(biāo)、制定實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的方案。質(zhì)量計劃的嚴(yán)謹(jǐn)周密、經(jīng)濟合理和切實可行，是保證工程質(zhì)量的前提條件。（二）執(zhí)行(Do)

13、階段：通過生產(chǎn)要素的投入、作業(yè)活動等，實現(xiàn)質(zhì)量的實際值。為保證質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，在各項質(zhì)量活動實施前，應(yīng)落實質(zhì)量管理計劃的部署和交底，使管理人員、作業(yè)人員明確計劃的意圖和要求；在質(zhì)量活動實施過程中，嚴(yán)格按照既定的質(zhì)量方案執(zhí)行，規(guī)范行為。（三）檢查(Ckeck)階段：對實施過程進行各項檢查，包括作業(yè)者的自檢、互檢和專職質(zhì)量工程師的專項檢查。（四）處理(Action)階段：對于質(zhì)量檢查所發(fā)現(xiàn)的問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施予以糾正，確保工程質(zhì)量形成過程始終處于受控狀態(tài)。六、項目安全管理項目安全管理是一項系統(tǒng)性、綜合性的工作，同時又是一項技術(shù)性很強的工作。搞好項目安全管理工作，

14、對提高和促進項目綜合管理作用很大。結(jié)合多年項目管理經(jīng)驗，認(rèn)為安全管理應(yīng)做好以下幾方面的工作：（一）完善管理文件開工前，項目經(jīng)理組織項目安全負(fù)責(zé)人等人員對工程項目的HSE管理進行策劃，項目安全負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織編制項目HSE實施計劃，以確保項目工程HSE管理目標(biāo)的實現(xiàn)。HSE管理策劃應(yīng)針對該項目，不可流于形式。有些項目部編制本項目的HSE管理文件時僅僅是將油建公司健康、安全與環(huán)境管理手冊、職業(yè)安全衛(wèi)生管理手冊等管理文件修改了封面，而沒有針對本項目的實際情況進行詳細(xì)的策劃，這就使得管理文件不切合現(xiàn)場實際，內(nèi)容往往泛泛而談，實際操作過程中缺乏針對性，安全管理無章可循，更談不上嚴(yán)格執(zhí)行，失去的管理文件的指

15、導(dǎo)意義。（二）抓安全教育培訓(xùn)，提高安全意識油建公司的工程項目建設(shè)規(guī)模較大，參與施工的作業(yè)人員多且流動性大。施工過程中，人的不安全行為是導(dǎo)致事故的主要因素，作業(yè)人員的安全作業(yè)行為極大的決定了項目安全管理工作的結(jié)果，因此入場安全教育和培訓(xùn)工作應(yīng)覆蓋到每一名參與工程施工的人員，而不僅僅是停留在工程開工前。安全意識是一種工作態(tài)度，更是責(zé)任，員工安全意識提高了，才能化被動為主動，由“要我安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙踩?，使人人都能全身心的投入到?jīng)Q戰(zhàn)中去，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班，才能將安全生產(chǎn)的大好形勢繼續(xù)保持下去，項目安全管理工作也能事半功倍。（三）落實崗位責(zé)任，嚴(yán)格考核制定、落實安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制是保證

16、項目安全的基礎(chǔ)，也是重點。每個工程項目大到項目經(jīng)理、小到一線作業(yè)人員都有本崗位的安全職責(zé)。通過走訪摸底，發(fā)現(xiàn)基層施工人員對本崗位的安全職責(zé)意識缺失或非常淡薄，普遍認(rèn)為安全是項目經(jīng)理和安全工程師的工作，這就為項目安全管理工作增加了難度。項目部在成立之初，應(yīng)根據(jù)本工程的建設(shè)情況、項目人員組成制定安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制度并以文件形式頒布。安全生產(chǎn)責(zé)任制要覆蓋工程施工的每個環(huán)節(jié)、每個崗位，在不同的管理層上有所區(qū)別。項目經(jīng)理定期組織職能部門對各級人員的安全責(zé)任制落實情況進行檢查考核?？己巳藛T根據(jù)過程中的記錄、原始資料和安全生產(chǎn)責(zé)任制落實效果進行評定。七、項目進度管理項目進度管理的目的是在確保工程質(zhì)量的前提下

17、，通過正確的施工組織、合理的分配施工資源，依據(jù)施工合同對施工進度的要求控制施工進度。一味追求工程進度進度而忽視工程質(zhì)量的管理行為是不可取的，也是毫無意義的，不但無法完成進度目標(biāo)，同時勢必會造成施工成本的增加。建設(shè)工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進度管理也就必須是一個動態(tài)的管理過程，針對施工單位而言主要包括：（1）在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上結(jié)合以往施工經(jīng)驗編制進度計劃。進度計劃編制之前要充分結(jié)合建設(shè)工程的具體建設(shè)規(guī)模，找出工程的重點及難點部位，理清施工的關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑，并且充分考慮可能影響工程進度的主觀因素、客觀因素以及不確定因素，為進度計劃的編制提供依據(jù)。進度計劃的編制不能脫離工程實

18、際，僅憑主觀臆想編制的進度計劃是不具有指導(dǎo)工程施工、控制工程進度的作用的。同時一份完整、合理的進度計劃不單單是一張網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，還要包括計劃編制依據(jù)，邏輯關(guān)系說明，上月完成形象部位及工作量，下月計劃達(dá)到部位及工作量，人員、材料、設(shè)備進場計劃，計劃實施條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃完成情況對比分析，如有拖期現(xiàn)象，還要有趕工措施等。（2）進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整，它包括定期跟蹤檢查所編制的進度計劃的執(zhí)行情況，若執(zhí)行存在偏差，則采取必要的糾偏措施，并視具體情況調(diào)整進度計劃。進度計劃提供的是管理者的施工部署和決策思路，在計劃的執(zhí)行過程中，由于組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)、資源、環(huán)境和自然條件等因

19、素的影響，往往會造成實際進度與計劃進度產(chǎn)生偏差。為確保計劃和整體部署按期進行、減少實際進度與計劃進度的偏差，加強進度計劃的動態(tài)管理、加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。監(jiān)控的內(nèi)容是全方位的，從宏觀的施工部署到微觀的工序穿插，每一個環(huán)節(jié)都不容錯過。主要從以下幾個方面進行控制：1)以關(guān)鍵線路為線索，以網(wǎng)絡(luò)計劃起止里程碑為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，指定施工細(xì)則，保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。2)在不同專業(yè)和不同工種的任務(wù)之間，進行綜合平衡，并強調(diào)相互間的銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴(yán)肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制，達(dá)到保證各分部工程進度的實現(xiàn)。

20、3)按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為季度、月度和旬度、周進度計劃加大監(jiān)控力度和深度。生產(chǎn)計劃的對比分析及糾偏控制是一個循序漸進的動態(tài)控制過程。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，要及時掌握與施工進度有關(guān)的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響，在此基礎(chǔ)上指定調(diào)整措施，以保證項目最終按預(yù)定目標(biāo)實現(xiàn)。施工計劃的對比，主要是將計劃期內(nèi)實際完成情況與計劃指標(biāo)進行比較，找出差異。不進行跟蹤檢查的進度計劃沒有任何的實際意義，或者說只能作為應(yīng)付上級檢查的一份文件。目前各工程項目對進度計劃的編制相對比較重視，但施工過程中對于進度計劃的監(jiān)控

21、、跟蹤檢查與糾偏往往都忽視了或做的不夠到位，大多都流于形式，這就使進度計劃的編制失去的原有的作用，因此后續(xù)的工程管理過程中作為項目的管理站要進一步加強進度計劃的監(jiān)控與跟蹤檢查力度。八、項目成本管理項目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的前提下，采取相應(yīng)的管理措施，包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。項目成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括以下幾個方面：（1）做好成本預(yù)測作為項目管理者，在工程施工前，組織相關(guān)人員根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況對成本進行估算，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作出科學(xué)的估計。通過成本預(yù)測，在滿足業(yè)主和油建公司要求的前提

22、下，選擇成本低，效益好的最佳成本方案；在項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。（2）抓好成本計劃的編制工作成本計劃是以貨幣形式編制施工項目的在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建立項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，此外還是項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。編制成本計劃要遵循以下原則：從實際情況出發(fā)。項目降低成本的潛力在于正確選擇施工方案、合理組織施工；提高勞動生產(chǎn)率；改善材料供應(yīng)；降低材料消耗；提高機械利用率；節(jié)約施工管理費等。但應(yīng)避免為減低成本而偷工減料忽視質(zhì)量、不合理使用機械

23、、片面增加勞動強度、忽視安全工作等情況發(fā)生；與其它計劃相結(jié)合。成本計劃必須與項目的其他計劃，如施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務(wù)計劃、材料供應(yīng)及消耗計劃等密切結(jié)合，保持平衡；成本計劃必須以先進的技術(shù)經(jīng)濟定額為依據(jù)，并結(jié)合工程的具體情況，采取切實可行的技術(shù)組織措施作為保證，只有這樣才能編制出既有科學(xué)依據(jù)，又切實可行的成本計劃，從而發(fā)揮成本計劃的積極作用；因為在工程期間，內(nèi)部或外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，成本計劃要成分考慮到這些情況，所以要留有一定的余地。（3）成本的控制成本的控制措施歸結(jié)起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。分別為：項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目的成本管理工作，

24、要及時掌握和分析項目盈虧情況，并迅速采取有效措施；項目部技術(shù)人員要在保證工程質(zhì)量、進度的前提下盡可能采用先進技術(shù)以降低工程成本；預(yù)算人員抓好合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)人員要及時分析項目財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；施工班組要精心組織施工，為項目成本控制盡心盡責(zé)。制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；在施工過程中項目經(jīng)理會同技術(shù)人員認(rèn)真尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的關(guān)鍵所在；嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短施工工期，節(jié)省項目成本。通過人工費管理、材料費控制管理、機械費控制管理、間接費及其他直接費控制管理等措施達(dá)到控制項目成

25、本的目的。（4）項目成本核算項目管理者要正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，如人工費、材料費、周轉(zhuǎn)材料費、機械使用費、措施費、分包工程成本、管理費等，計算施工項目的實際成本，為成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)提供依據(jù)。（5）項目成本分析成本分析貫穿施工成本管理的全過程，利用項目成本核算資料，與目標(biāo)成本、預(yù)算成本進行比較，從而了解成本的變動情況，分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，尋找降低項目成本的途徑，以便后續(xù)更加有效的進行成本控制。九、材料管理為了切實規(guī)范和加強材料物資的管理，不斷提升公司材料物資管理水平，適應(yīng)市場發(fā)展形勢，物資管理應(yīng)做到如下幾點：1、材料計劃管理。根據(jù)工程需要提報材料采購計劃，規(guī)格型號、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量做到及時準(zhǔn)確要素齊全，符合規(guī)定要求。2、物資采購管理。嚴(yán)格按照中石化河南油建工程有限公司物資招標(biāo)采購管理辦法及公司內(nèi)控管理規(guī)定進行管理。按照公司規(guī)定所有材料必須在電子商務(wù)、易派客、ERP上進行采購，杜絕線下自行采購。3、現(xiàn)場材料管理。包括材料交接、標(biāo)識驗證、甲方供料、外包工程用料。材料到達(dá)現(xiàn)場后單位材料員與各項目兼職材料員及時辦理現(xiàn)場材料交接手續(xù)