如何加強(qiáng)酒店成本控制

1、如何加強(qiáng)酒店成本控制胥軍海 財會月刊 2009（ 26）一、酒店在成本控制中存在的不足1財務(wù)管理 在成本控制中的地位不突出，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。目前，大多數(shù)酒店不設(shè) 財務(wù)總監(jiān) ，有的雖然設(shè)了財務(wù)總監(jiān)， 卻不屬于酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員， 只是作為部門經(jīng)理， 這樣不利于財務(wù)總監(jiān) ( 或財務(wù)經(jīng)理 ) 在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系， 無法有效地控制各部門支出。 另外，酒店不專門設(shè)采購部或采購部不歸財務(wù)總監(jiān) ( 或財務(wù)部 ) 管理，財務(wù)總監(jiān) ( 或財務(wù)部 ) 就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應(yīng)，這樣根本起不到控制和監(jiān)督的作用。2缺乏完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系。從“部門申請采購入庫掛賬付款部門領(lǐng)料使用”

2、整個過程來看， 很多酒店都缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系， 中間環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監(jiān)督和控制，用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。3沒有制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本預(yù)算。成本管理粗放， 很多酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標(biāo)， 也不下達(dá)消耗定額， 或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，不科學(xué)、合理，沒有針對具體項目層層細(xì)分。比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等， 更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。4設(shè)備陳舊老化，能源消耗大。有相當(dāng)一部分酒店，建店已超過 15 個年頭，因此設(shè)備非常落后，能源

3、利用率很低，有的設(shè)備已經(jīng)超過使用年限，經(jīng)常會發(fā)生故障，且能源消耗大、設(shè)備維修費(fèi)高。二、酒店加強(qiáng)成本控制的有效對策1. 加強(qiáng)財務(wù)管理，建立科學(xué)的財務(wù)核算控制體系。酒店管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心， 然后以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般有兩種： 一種是將采購納入財務(wù)部， 財務(wù)部由會計核算、內(nèi)部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。 筆者認(rèn)為應(yīng)該將采購納入財務(wù)部， 并由財務(wù)總監(jiān)直接分管。 財務(wù)總監(jiān)必須作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員， 其地位和重要性僅次于總經(jīng)理， 這樣設(shè)置主要有以下好處：其一，財務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系，組織和參與

4、酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進(jìn)行控制和調(diào)動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財力，加速資金的周轉(zhuǎn)， 加強(qiáng)成本控制， 充分發(fā)揮財務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設(shè)置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員， 要求他們對所分管的項目和業(yè)務(wù)各司其職、各負(fù)其責(zé)，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制。其二，采購與庫房直屬財務(wù)部， 財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管， 這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情， 降低酒店的經(jīng)營成本， 及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點有：有利于酒店采購成本的控制。 采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同 調(diào)查確認(rèn)，對任何一項采購申請單，一定

5、要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān).統(tǒng)籌決定。有利于調(diào)控餐飲成本率。 餐飲感本率高低、 如何變化與采購部進(jìn)貨價格的變化關(guān)系密切， 如果餐飲成本率發(fā)生異常， 財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)， 一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、 庫存數(shù)量是否科學(xué)， 二是分析采購成本是否合理， 必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃?。采購直屬財?wù)部除了有利于財務(wù)部了解價格行情，及時監(jiān)控、降低成本，還有利于避免采購、庫房、財務(wù)相互扯皮情況的發(fā)生。其三，收銀歸財務(wù)部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而要通過服務(wù)員這一“中間人”。這樣比較規(guī)范，避免了收銀 員、服務(wù)員出一些不必要的差錯，同時也便于相

6、互監(jiān)督和控制餐飲收入與成本。2制定成本預(yù)算，建立完善的成本考核分析制度。這是成本控制的關(guān)鍵。 只有對酒店的每個成本項目下達(dá)具體的預(yù)算指標(biāo)，并且按此嚴(yán)格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預(yù)算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預(yù)算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內(nèi)， 給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標(biāo)。 例如 x 酒店，每年初由財務(wù)總監(jiān)牽 頭，財務(wù)部、各經(jīng)營部門參與， 采取“兩上兩下”的方式制定當(dāng)年的各項成本費(fèi)用預(yù)算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現(xiàn)金流量預(yù)算和工程維修費(fèi)預(yù)算以及辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、汽車費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用計劃等，并且分?jǐn)偟矫總€月，確定具體的責(zé)任人，逐級

7、負(fù)責(zé)，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務(wù)、勞資、質(zhì)檢三部門參加， 對各經(jīng)營部門當(dāng)月成本預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，對與成本預(yù)算差異較大的項目進(jìn)行詳細(xì)分析， 找出其中的原因， 以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行改進(jìn)。3強(qiáng)化內(nèi)部控制，加大監(jiān)督檢查力度。(1) 加大對采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環(huán)的第一階段， 也是關(guān)鍵一環(huán)， 控制的好壞對酒店來說相當(dāng)重要。首先應(yīng)建立采購管理制度， 規(guī)定物料采購的申請人、 授權(quán)人的權(quán)限，物料采購的流程，相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系，采購的方式、報價和價格審批等。例如 x 酒店在采購方面規(guī)定， 采購申請必須由使用部門提出， 采購申請單必須經(jīng)使用部門經(jīng)理簽字后報財務(wù)

8、總監(jiān)， 財務(wù)總監(jiān)在審核了該項物資是否急需購進(jìn)、 倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內(nèi)容后，如果認(rèn)為確需購進(jìn)，簽字認(rèn)可后，報總經(jīng)理最后簽發(fā)， 各環(huán)節(jié)缺一不可。 采購部根據(jù)批準(zhǔn)過的采購單制定采購計劃， 向供應(yīng)商詢價、比價、議價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應(yīng)商書面報價， 以供財務(wù)總監(jiān) ( 或財務(wù)經(jīng)理 ) 稽核。采購過程中要做到不相容職務(wù)相分離：采購單由經(jīng)營部門或使用部門提出。采購部門負(fù)責(zé)實施。采購人員不得同時擔(dān)任貨物驗收人員。付款審批人員及執(zhí)行人員不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)。貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。審核付款人與付款

9、人職務(wù)分離。(2) 加大對餐飲成本的控制力度。餐飲成本是酒店最大的變動成本部分， 它直接影響著企業(yè)的利潤， 對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率， 而是要在保證餐飲服務(wù)質(zhì)量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在 45一 48之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴， 都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單。 制定.標(biāo)準(zhǔn)成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細(xì)致的工作， 每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成， 最后得到的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板。 有了成本控制目標(biāo)， 餐飲部經(jīng)理作為主

10、要責(zé)任人， 就要經(jīng)常到廚房進(jìn)行檢查，對廚師操作過程中的浪費(fèi)及時指出， 比如邊角料是否充分利用， 垃圾箱、下水道里有沒有浪費(fèi)的食物等。 廚師更是要在日常工作中對操作過程進(jìn)行控制，制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費(fèi)。財務(wù)部設(shè)立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進(jìn)行核算、監(jiān)督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當(dāng)月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。(3) 加大對能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項大的支出。 如 x 酒店由于建店較早， 設(shè)備相對落后又陳舊老化，能源消耗占到營業(yè)額的 20以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類酒店的能耗標(biāo)準(zhǔn) (10 ) 。這

11、幾年，為節(jié)約能源， x 酒店專門成立了節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)小組，由財務(wù)總監(jiān)與分管工程的副總牽頭， 加強(qiáng)對日常能源消耗的管理與控制。 一是在餐飲部、 洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、 電表，將責(zé)任落實到人， 每月嚴(yán)格按照下達(dá)的消耗定額進(jìn)行控制、 考核。二是對整個酒店的能源使用情況進(jìn)行調(diào)查， 找出能夠節(jié)能的其他具體措施。 例如：對洗衣房、餐飲部調(diào)整供氣時間， 實行集中、統(tǒng)一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據(jù)溫度調(diào)整空調(diào)使用時間；根據(jù)天氣情況及季節(jié)變化調(diào)整酒店外的路燈、 霓虹燈的開燈時間。 凡此種種，一年預(yù)計可節(jié)約能源消耗 10 萬余元。(4) 加大對設(shè)備的日常控制力度。酒店的設(shè)備很多

12、，如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣設(shè)備等等，設(shè)備的投資 、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項很大的支出， 因此對設(shè)備的管理要建立一種“預(yù)防性維護(hù)”體系。一是在投資購買設(shè)備時要考慮設(shè)備使用的長久、 節(jié)能與方便，以避免日后為了節(jié)能對設(shè)備進(jìn)行改造。比如 x 酒店。由于設(shè)備落后，能源利用率低，經(jīng)常還會發(fā)生故障，造成能源消耗量大、設(shè)備維修費(fèi)高。這幾年， x 酒店先后采取了很多節(jié)能改造措施， 例如：將 6 噸的大鍋爐換成 2 噸的小鍋爐， 這樣在不需要供暖和制冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣， 避免“大馬拉小車”；將溴化鋰機(jī)組改成直燃機(jī)。 酒店空調(diào)制冷時直接通過直燃機(jī)燃燒制冷， 而不需要先通過鍋爐燃燒產(chǎn)生蒸汽、 蒸汽再通過溴化鋰機(jī)組轉(zhuǎn)換成冷氣來制冷， 僅這兩項改造每年可節(jié)約天然氣使用費(fèi)約 30 萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術(shù)。將空調(diào)冷卻水循環(huán)泵 50 馬力換成 30 馬力，將冷凍水循環(huán)泵 30 馬力換成 18 馬力，這樣一年也可節(jié)約電費(fèi) 8 萬余元。二是要做好設(shè)備的日常