經(jīng)營思維(陳春花).ppt

1、1,經(jīng)營的思維方式,2009.7,2,1,2,3,面對市場的新的商業(yè)模式,我們該如何思考？,我們能夠做什么？,4,自然界成功的法則,3,現(xiàn)代市場環(huán)境,4,復(fù)雜的格局,全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)（海嘯）： “審慎” “理性消費” “保持增長”,5,結(jié)論： 保守估計 23年,救市 救活,歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期,金融危機(jī)的本質(zhì),冬天的作為,世界經(jīng)濟(jì),6,1929年大蕭條,GDP,銀行,消費,拯救銀行 貨幣改革 匯率改革,1933年 羅斯福新政,美國經(jīng)濟(jì)總量,救市只是阻止了經(jīng)濟(jì)下滑的速度，但真正恢復(fù)還得依靠市場本身的力量,7,歷次金融危機(jī)總結(jié)(上世紀(jì)80年代以來),7,周期至少2年,注: 危機(jī)起始時間表示的是正式爆發(fā)時間

2、; 對銀行業(yè)危機(jī)而言,起止時間是指危機(jī)爆發(fā)至經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升的時期,不包括危機(jī)潛伏期和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期這樣前后兩個階段,8,財務(wù)保守, 現(xiàn)金為王,由于改革開放30年太成功了，中國的企業(yè)家沒有經(jīng)歷過真正意義上的大蕭條，所以才會盲目樂觀，在很悲觀的情況下還是太樂觀。 一名卓越的企業(yè)家，不論你是不是首富，不論你賺了多少錢，你都必須是一名最好的風(fēng)險管理者。只有最好的風(fēng)險管理者才能讓企業(yè)永續(xù)長存。,8,保守,穩(wěn)定的現(xiàn)金流,資本負(fù)債率20% 大量現(xiàn)金儲備 停止投資,體現(xiàn),現(xiàn)金打底 行業(yè)對沖,結(jié)果,最好的風(fēng)險控制 企業(yè)永續(xù)長存,9,結(jié)論：至少要做好兩年的過冬準(zhǔn)備,9,危機(jī)性質(zhì),危機(jī)周期,救市時間和規(guī)模,IMF：屬于銀

3、行業(yè)危機(jī) 危害較大,內(nèi)容,銀行業(yè)危機(jī)-5.2年 貨幣危機(jī)-2.4年,1年后開始救市 2萬億美元,結(jié)果,保守估計：5年 樂觀估計：2年 美國經(jīng)濟(jì)見底: 大約在2010-2011年,10,中國經(jīng)濟(jì),10,結(jié)論： 保守估計 23年,GDP增長 經(jīng)濟(jì)真正增長,4萬億能否救得了市場？,內(nèi)需能不能拉動起來？,誰才能活下來？,11,GDP增長 經(jīng)濟(jì)真正增長,11,21%,2000年,2006年,出口,消費,投資,46%,35%,37%,38%,45%,32%,37%,45%,2007年,結(jié)果,典型的3/3/3結(jié)構(gòu) 出口的1/3受影響最大，剩余產(chǎn)能容易導(dǎo)致工廠倒閉和工人失業(yè) 投資過度拉動，容易帶來經(jīng)濟(jì)增長，但

4、不解決核心的問題,資料來源：根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)整理,12,4萬億是如何構(gòu)成的？,容易造成公共部門過熱 中國雇傭了90%就業(yè)人員的是占據(jù)經(jīng)濟(jì)總量70%的民營經(jīng)濟(jì),12,資料來源：國家發(fā)改委,13,4萬億的風(fēng)險,13,輸入性通脹,美元貶值,石油等上漲 輸入性通脹 收緊信貸,體現(xiàn),美國超寬松貨幣政策 美元3月-5月貶值7.5%,結(jié)果,GDP下降 外匯縮水,14,內(nèi)需能否拉動得起來？,根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，我國1992年勞動報酬占GDP比重為59.9%，1998年為58.7%，2005年降低到50.6%，低于大多數(shù)國家。,14,拉動內(nèi)需,不是內(nèi)需不足 而是老百姓購買力不足 更何況教育、醫(yī)療等問題,基礎(chǔ)設(shè)

5、施,社會投資,一錘子買賣 雇傭人數(shù)有限 拉動GDP立竿見影,體現(xiàn),企業(yè)盈利增加 員工收入提升 滾雪球效應(yīng),結(jié)果,15,誰才能活下來?,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，政府的力量只是讓經(jīng)濟(jì)止跌 而經(jīng)濟(jì)的真正復(fù)蘇，一定要靠市場的力量，靠社會投資，形成新的增長點,15,剩者為王,國企,其他企業(yè),直接受益于4萬億 國家重點扶持,體現(xiàn),保持充沛現(xiàn)金流,結(jié)果,16,結(jié)論：至少要做好兩年的過冬準(zhǔn)備,16,至少做好2年的過冬準(zhǔn)備,4萬億,內(nèi)需,經(jīng)濟(jì)止跌,體現(xiàn),需要被大規(guī)模拉動,結(jié)果,17,我們該如何思考？,18,新的商務(wù)思維模式,不是孤立的采用最佳商業(yè)行為 而是整個過程中，永遠(yuǎn)將自己的視線關(guān)注消費者身上 依靠自身能力和消費

6、者連結(jié)在一起 記?。侯櫩褪俏ㄒ荒芙夤臀覀兯腥说娜?19,IBM,IBM的利潤來源逐漸由原來主要靠出售IT硬件設(shè)備向咨詢與服務(wù)轉(zhuǎn)變。伴隨著PC、硬盤、驅(qū)動器、顯示器和打印機(jī)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的剝離，IBM在過去5年中進(jìn)行了超過60次收購，以及向更高價值服務(wù)合同轉(zhuǎn)變這些行動為公司帶來了更高的利潤率。在這一過程中，IBM重新組合了自己的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)占公司稅前收入的40%；服務(wù)占37%；硬件和全球融資占23%。僅在3年之前，軟件和服務(wù)在公司的獲利指數(shù)(PTI)中所占的比例都只有35%。 周偉焜：我們面對市場，還是靠我們的銷售代表，靠我們的服務(wù)人員，他們要想辦法了解客戶的需要，把我們的硬件、軟件和服

7、務(wù)等能力整合在一起，來做客戶所需要的事情。其中最關(guān)鍵的是，我們的銷售人員、服務(wù)人員能力強(qiáng)不強(qiáng)。,20,對市場有清醒的認(rèn)識 不斷超越自我的技術(shù) 總持有成本不斷降低 應(yīng)用解決方案可靠性 網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化 服務(wù)的專業(yè)化,21,對自己有清醒的認(rèn)識 產(chǎn)品銷售、服務(wù)銷售 可靠性、安全性 貼近顧客的能力 創(chuàng)新的能力、速度,22,我們能做什么？,23,第一原則：集中力量 第二原則：找準(zhǔn)焦點 第三原則：尋求簡單 第四原則：重強(qiáng)避弱 第五原則：無形資產(chǎn)導(dǎo)向 第六原則：目標(biāo)客戶導(dǎo)向 第七原則：時間原則 第八原則：實驗原則,第一原則：集中力量,25,第一條原則：集中原則,做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功 企

8、業(yè)：要集中，不要盲目多元化 個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就 軍事學(xué)的第一原則：“集中兵力”,26,集中力量,所有的生產(chǎn)要素都是某一種能量，能量只有集中起來才有力量 世界上沒有”奇跡“，只有集中和聚焦的力量 物理學(xué)的一個極端例子：一個麻雀如果一再跳到一個大橋的同一點并保持節(jié) 奏，則可以把大橋弄塌 我們要求人和企業(yè)一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能 量分散到新的領(lǐng)域、人事、功能或問題上 不要：一千個問題解決得和競爭對手一樣好，而要：一個問題解決得比對手 好得多 歌德：“誰想成就大事，必須振作精神。從自我限定中看得出真正的大師”,27,第一的力量,兩個世界級短跑手，一個

9、集中在100米，另一個則同時跑100、200、 400、800米 一個成了世界冠軍，另一個每項都成了第二 世界冠軍人人盡知，也因此有社會上、財富上的“成功” 第二做的其實是一件比冠軍更難的事情，卻并不成功 歌星的例子：帕瓦羅蒂的收入幾億美元，而眾多“幾乎同樣好”的歌唱 演員卻只能維持簡單的生活,在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍，卻要容易許多倍。前者的思維方式對了，后者錯了！,28,品牌價值,世界品牌,可口可樂 480億美元 萬寶路 476億美元 麥當(dāng)勞 199億美元 迪斯尼 171億美元 索尼 147億美元 柯達(dá) 144億美元 英特爾 133億美元 吉列 120億美

10、元 百威 120億美元 耐克 111億美元,29,集中的效應(yīng),專業(yè)化效果 - 質(zhì)量的提升 市場領(lǐng)先者的效應(yīng) 價格效應(yīng) 名(字)牌效應(yīng) 營銷利處 心理優(yōu)勢：領(lǐng)先者擁有客戶的信任和安全感,30,隱藏的冠軍：市場觀,“我是專家”。 “我們集中在我們能做的地方”。 “市場空缺！” “我們有一個很深，不寬的產(chǎn)品組合”。 “一條小河中的大魚”。,31,集中,為某一類客戶服務(wù) 在某一個行業(yè) 某一些產(chǎn)品領(lǐng)域 解決某些永恒的長期問題,32,80/20 原理 “少數(shù)重要因素原則”,33,80/20原則的運用：質(zhì)量革命,J. M. Juran, E. Deming Quality Control Handbook,

11、 1951 80/20原則是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原則” - 原則：很少百分比的質(zhì)量因素導(dǎo)致極大百分比的質(zhì)量缺陷 - 分析：發(fā)現(xiàn)重要的導(dǎo)致質(zhì)量問題的因素 - 解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題 - TQC：事先解決，而不是事后校正 日本企業(yè)50 - 60年代運用這一原則在眾多領(lǐng)域達(dá)到世界領(lǐng)先水平,34,80/20不同于普通思維的地方,80 / 20思維,50 / 50思維,1. 超常的創(chuàng)造力 2. 尋找解決問題的捷徑 3. 有選擇地做 4. 在少數(shù)領(lǐng)域卓越 5. 盡量多放權(quán) 6. 只做能做得最好，最有興趣做的 7. 在每個重要領(lǐng)域問：做哪些20% 導(dǎo)致80%

12、 8. 少工作，多思考,1. 超出平均水平的努力 2. 走完全程 3. 全面，找盡一切可能 4. 在許多領(lǐng)域良好 5. 盡量自己做一切事情 6. 做一切必須做的 7. 一份辛勤，一份收獲 8. 抓著每一個機(jī)會,35,80/20世界中的成功原則,1. 在一個領(lǐng)域發(fā)展自己的核心能力 2. 選擇一個“市場缺口”, 你樂意在這里成為出色、領(lǐng)先的競爭者 3. 認(rèn)識到知識就是力量 4. 找到自己的市場及主要客戶,為之提供優(yōu)異服務(wù) (80/20!) 5. 發(fā)現(xiàn)在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 6. 向最好的學(xué)習(xí) (80/20!) 7. 盡早獨立(80/20!) 8. 盡量多招收有價值的員工(80/2

13、0!) 9. 把所有的不在核心能力之內(nèi)的事情外包(80/20!) 10. 利用資本的力量,來源：R. Koch,成為你自己領(lǐng)域中的比爾蓋茨,36,第二原則：找準(zhǔn)焦點,37,第二條原則：找準(zhǔn)焦點,找準(zhǔn)焦點，才能把力量發(fā)揮出來 企業(yè)：要不斷地尋找 / 更新企業(yè)發(fā)展的突破點 個人：放棄“全面發(fā)展” 軍事學(xué)的第二條原則：“出其不意”,38,集中 - 聚焦 - 深入,集中力量,擊中要害,向深處發(fā)展,39,15把長期聚焦的鑰匙,1. 焦點總是簡單的 2. 焦點總是容易記憶的 3. 焦點總是強(qiáng)有力的 4. 焦點總是革命性的 5. 焦點需要有一個敵人 6. 焦點意味著未來 7. 焦點即對內(nèi)也對外 8. 一個國

14、家/區(qū)域一個焦點,9. 焦點不是產(chǎn)品 10. 焦點不是雨傘 11. 焦點不讓所有人滿意 12. 焦點能找到更好的焦點 13. 聚焦并不能馬上成功 14. 聚焦還不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的一步 15. 沒有一個焦點是永恒的,40,企業(yè)焦點的轉(zhuǎn)換,戰(zhàn)略能力,管理能力,銷售能力,創(chuàng)新能力,創(chuàng)業(yè)期,發(fā)展期,成熟期,市場格局成型期,41,向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展,所有突破阻力的工具都是堅的 所有用來增加阻力的工具都是寬的 向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手 向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作 向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)”,42,成功者尋找并首先解決核心問題,成功者首先解決核心問題 把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上 問題

15、有層次及級別之分,43,第三原則：尋求簡單,44,第三條原則：尋求簡單,優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式 對企業(yè) / 個人都適用一個原則：少就是多 科學(xué)哲學(xué)的原則：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論,45,復(fù)雜化的陷阱,“復(fù)雜才能體現(xiàn)水平” “折衷的必要” “通過產(chǎn)品線、品牌等的延伸可以得到更多贏利”,46,簡單原則,管理者常犯的錯誤：一個簡單的業(yè)務(wù)模式剛剛開始取得成功，就開始把它變得復(fù)雜，難以 控制 復(fù)雜性帶來的成本上升及效率的下降，比其帶來的好處要大得多 越是復(fù)雜的產(chǎn)品，越是要一個有簡單結(jié)構(gòu)的企業(yè)來銷售 僅僅注意最簡單的20%，在所有領(lǐng)域找最簡單的20%。如果太復(fù)雜，簡化之。若做不到，取 消

16、之！ 簡單化的領(lǐng)域：產(chǎn)品種類、流程、營銷口號、銷售渠道、產(chǎn)品設(shè)計、客戶調(diào)查,47,企業(yè)的類型 （組合分析）,復(fù)雜,簡單,A,B,C,D,大,小,最好的企業(yè)是大而簡單的企業(yè)（GE，麥當(dāng)勞-） 誰想做大，必須做簡單,48,企業(yè)最重要的內(nèi)部指標(biāo),訂單 營業(yè)額,毛利率 庫存/應(yīng)收款,現(xiàn)金流 利潤,看市場發(fā)展情況,看效益情況,看財務(wù)情況,49,努力與結(jié)果之不對稱性,每個市場都有少數(shù)幾個供應(yīng)商比其它企業(yè)更好地為客戶服務(wù)。他們得到最好的價格，擁有最大市場占用率 在每個市場有少數(shù)幾個企業(yè)使其成本最低 少數(shù)一些企業(yè)能比其它企業(yè)有更高贏余 20%企業(yè)供應(yīng)80%市場，他們?nèi)兆幼詈眠^ 每個細(xì)分市場都適用80/20原則

17、 80%的贏余來自20%的員工 “努力與結(jié)果之不對稱原則”適用所有層次：市場、細(xì)分市場、產(chǎn)品、客戶、品牌、部門、員工,50,80/20分析的后果,成功企業(yè)在“成功市場”上，即用最小的成本得到最大的收益 如果集中在市場/客戶細(xì)分后最能盈利的地方(對外)，每個企業(yè)都能提高其贏余 每個企業(yè)都能提高贏余，如果把成本/收益的不對稱減?。?員工、工廠、銷售部門、管理單位、區(qū)域 )：給成功者更多資源，給不成功者更多壓力,51,第四原則：重強(qiáng)避弱,52,第四原則：重強(qiáng)避弱,每個人，每個企業(yè)都不可避免地存在弱點。不要過多關(guān)注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來！ 軍事學(xué)的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方！,5

18、3,棄強(qiáng)補(bǔ)弱的陷阱,“企業(yè)應(yīng)該追求完美，因此要消滅弱點” “勤奮致勝 / 投入致勝” 獨占的想法,54,錯誤的觀念,要全面發(fā)展 勤奮致勝 要做得完美 “科學(xué)管理”,一個專注的常人比一個分散在許多領(lǐng)域的天才更有用、有效 錯誤的用力導(dǎo)致對自己的失望和自卑 做正確的事情，要比把事情做完美重要100倍 發(fā)揮人的積極性比精確的管理手段更重要,錯誤,正確,55,重強(qiáng)不重弱,在一個競爭市場上作為追隨者（放棄是最好的方式） 生物學(xué)：沒有兩個物種靠同一方式生存,建立自己的壟斷領(lǐng)域 不要象競爭對手一樣解決100個問題，而是把一個問題解決得比所有對手都好 得多（核心競爭力） 退出競爭領(lǐng)域，通過創(chuàng)新建立自己的“王國”

19、 找到客戶持久的、決定性的、原則性的問題加以解決,在一個競爭市場上成為市場領(lǐng)先者 找到保持領(lǐng)先地位的手段（成本領(lǐng)先？技術(shù)領(lǐng)先？） = 核心競爭力,下策,56,銷售領(lǐng)域的趨勢,今 天,未 來,推銷員 產(chǎn)品導(dǎo)向 功能思維 個人銷售 日、月報表 價格戰(zhàn),“成功顧問” 問題解決方案 流程思維 團(tuán)隊銷售 和重要客戶共同制訂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟,57,第五原則：無形資產(chǎn)導(dǎo)向,58,什么是無形資產(chǎn),業(yè)務(wù)模式，領(lǐng)先的訣竅 知識產(chǎn)權(quán) 知名度 / 品牌 / 信譽(yù) 吸引力 大眾的愛戴 信任 客戶關(guān)系 杰出的員工 關(guān)系 影響力 經(jīng)驗 - 能做什么，不能做什么,59,這些曾經(jīng)輝煌一時的品牌現(xiàn)在都怎樣了？,古橋（空調(diào)） 金魚（

20、洗衣機(jī)） 長峰（電器） 凱歌（電器）,雪花（冰箱） 上海（彩電） 海棠（洗衣機(jī)） 白蘭（洗衣機(jī)）,香雪海（冰箱） 金星（彩電、音響） 白菊（洗衣機(jī)） 揚子（冰箱、空調(diào)）,60,營銷災(zāi)難,越來越多的產(chǎn)品，越來越少的客戶 70%的消費者認(rèn)為產(chǎn)品都可以互換 價格越來越成為決定性因素 / 世界范圍的價格戰(zhàn) / 發(fā)展得最快的是 “折扣品牌” 信息泛濫 / 越來越多的電視臺、報紙 40-60%品牌在上市第一年就被收回,61,突破點：品牌引發(fā)的連鎖反應(yīng),營銷與銷售的不同：營銷讓客戶找上門來。銷售則要你去找客戶 名牌的建立是營銷的最高階段 建造名牌的三步曲：知名度 - 忠誠度 - 壟斷,62,第六原則：目標(biāo)客

21、戶導(dǎo)向,63,第六個原則：目標(biāo)客戶導(dǎo)向,并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競爭力就越強(qiáng) “裁減客戶”,64,傳統(tǒng)思維的錯誤,只考慮直接的后果，不考慮間接的后果(任何決策都有看不見的、意料之外 的后果) 利潤導(dǎo)向。為目標(biāo)客戶解決問題比關(guān)注自己利潤能帶來更大的利潤 傳統(tǒng)的成本核算和利潤導(dǎo)向?qū)е卤M量高的價格、盡量低的工資，但這并不 正確 大部分企業(yè)、行業(yè)在走通過更大的投入增加收益的老路子。因此市場上有 大量無用的生產(chǎn)能力(也產(chǎn)生了許多無用的飽學(xué)之士) 外向型企業(yè)考慮如何把利潤還給目標(biāo)客戶以期更大的利潤。內(nèi)向型企業(yè)則 在象過去的地主藏錢一樣積累利潤,65,問題一：,誰是我的目標(biāo)客戶？,能否更窄一些？更準(zhǔn)確一些？,1. _,2. _,3. _,1. _,2. _,3. _,4. _,5. _,66,戰(zhàn)略問題二：,我能為目標(biāo)客戶解決什么問題？,1. 什么是目標(biāo)客戶的瓶頸問題?,2. 什么問題我解決得比競 爭對手好得多?,3. 我要培育什么樣的特 征/核心能力/優(yōu)勢?,67,問題三：,我能否在選定的領(lǐng)域成為第一/唯一?,我以什么樣的方式成為第一/唯一? (業(yè)務(wù)模式、成功要素、獨特之處等）,我如何阻止競爭對手模仿我的模式？,68