中小企業(yè)成長的一般規(guī)律與管理障礙分析

1、1,中小企業(yè)成長的一般規(guī)律與管理障礙分析,中國培訓師大聯(lián)盟 www.china-,2,提 綱,高速成長的中小企業(yè) 企業(yè)成長的影響因素及實證分析 企業(yè)成長的周期規(guī)律 企業(yè)成長的管理障礙 企業(yè)成長的拐點分析 針對中小企業(yè)的咨詢服務,3,快速成長的中小企業(yè),我國中小企業(yè)的特點 快速成長企業(yè)與企業(yè)家型企業(yè) 成長的計劃性和隨機性,4,我國中小企業(yè)的特點,背景 改革開放的產(chǎn)物 經(jīng)濟全球化 體制轉軌時期 中小企業(yè)的特點 所有制區(qū)隔明顯 缺乏合作和網(wǎng)絡 機會型的成長模式,5,我國的快速成長企業(yè),6,高成長企業(yè)與企業(yè)家型企業(yè),7,企業(yè)家企業(yè)的特征,富于創(chuàng)新 善于識別和把握機會 敢于冒風險 強烈的成長欲望 “s”

2、型的成長歷程 快速成長,8,成長的計劃性與隨機性：成長的神話 對進入1996年inc.500的企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查結果,想或計劃成長，才會成長； 沒有商業(yè)諾浩(know-how)，便無法成長； 如果公司是一個成長性的公司，公司的經(jīng)營者一定知道并且了解； 一旦公司快速成長，必須引入專業(yè)化的管理； 如果成長對創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不重要，公司就不會成長； 快速成長的背后往往有正式的計劃； 大企業(yè)是小企業(yè)成長的樣板； 企業(yè)成長后創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不容易處理好與家庭的關系。,9,企業(yè)成長的影響因素及實證分析,小企業(yè)成長決定因素的理論觀點 我國快速成長企業(yè)實證分析：基于天津市萬戶中小企業(yè)的問卷調(diào)查結果 快速成長中小企業(yè)的

3、特點分析,10,小企業(yè)成長決定因素的理論觀點,edith t. penrose 的基于資源的企業(yè)成長理論，強調(diào)中小企業(yè)成長的速度是由內(nèi)部管理能力決定的。 gibrat發(fā)現(xiàn)新興的小規(guī)模企業(yè)成長速度更快。 david c. mccleand 主要分析企業(yè)家特點、企業(yè)戰(zhàn)略與中小企業(yè)成長的關系，強調(diào)企業(yè)家型的中小企業(yè)表現(xiàn)出更強烈的成長欲望和成長業(yè)績。 以william r. sandberg為代表的一批學者研究企業(yè)家、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構、組織結構等因素與中小企業(yè)成長績效之間的關系，結論是企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結構特點直接影響中小企業(yè)的成長。,11,d.j.storey的歸納與梳理,12,數(shù)據(jù)的收集和樣本的挑選

4、,共收集到11000多份問卷， 篩除信息量不足80%和雷同問卷后，得到8723份基本有效問卷。 又進一步排除在財務指標填寫方面明顯無效的和企業(yè)成立初期員工人數(shù)超過500人的問卷，進而使問卷量縮減到3465家企業(yè)。,13,對比樣本描述,14,企業(yè)管理人員的年齡對比,15,主要結論（i）,中小企業(yè)的經(jīng)營者（許多也是創(chuàng)業(yè)者）自身的素質(zhì)在很大程度上決定者企業(yè)的競爭力狀況，素質(zhì)高的經(jīng)營者能夠帶動企業(yè)的成長。 經(jīng)營者以往的工作經(jīng)歷（經(jīng)驗）、受教育程度和年齡對企業(yè)成長的影響更大。受過高等教育、年齡在40歲左右、曾經(jīng)有外資企業(yè)和私營企業(yè)中高層管理工作經(jīng)驗的群體更有助于促進中小企業(yè)的成長。 如果利用增長率衡量企

5、業(yè)成長，規(guī)模小的企業(yè)更容易成長，因為它們的基數(shù)小。調(diào)查顯示，中小企業(yè)群體中的那些“中型”企業(yè)成長性更好。,16,主要結論（ii）,中型企業(yè)人員規(guī)模小但資金相對雄厚，一般通過創(chuàng)建分支機構和拓展市場而不是靠促進原有企業(yè)的擴張實現(xiàn)成長。 中小企業(yè)不是規(guī)模小的大企業(yè)。要促使中小企業(yè)快速成長，需要相應的組織機制。比較而言，有限責任公司、股份有限公司、私營企業(yè)、獨資企業(yè)等性質(zhì)的中小企業(yè)成長速度更快，全民所有制中小企業(yè)成長性最差。處于不同行業(yè)的中小企業(yè)存在著成長性的差異，但不明顯。,17,主要結論（iii）,從經(jīng)營策略來看，重視創(chuàng)新、合作、質(zhì)量、速度、品牌、服務和管理規(guī)范化等是促使中小企業(yè)快速成長的主要動力

6、?？焖俪砷L的中小企業(yè)更重視戰(zhàn)略，那些符合時代特點、對一般企業(yè)來講有用的發(fā)展戰(zhàn)略同樣有助于中小企業(yè)的健康發(fā)展。 比較而言，快速成長的中小企業(yè)更加關心成長的空間和良好的經(jīng)營環(huán)境，它們更渴望改善經(jīng)營環(huán)境和條件，更希望政府在融資、稅收、培訓和技術等方面給予支持。,18,企業(yè)成長的周期規(guī)律,企業(yè)生命周期 企業(yè)成長：演變與變革 影響因素與成長階段的整合,19,中小企業(yè)成長規(guī)律：成長階段理論,20,企業(yè)成長：演變與變革,21,影響因素與成長階段的整合,22,企業(yè)成長的管理障礙,成長的痛苦 企業(yè)經(jīng)營失敗的原因 體制轉軌時期中小企業(yè)面臨的管理障礙,23,成長的“痛苦”,(1)大家都感覺時間不夠，事情越干越多。企

7、業(yè)家、各部門各單位、個人都是如此。企業(yè)家更多地投入并陷入日常瑣事之中。員工感到負擔太重，壓力太大而較多離職，人員流動性大。 (2)大量的時間被用于“救火”。人們利用很多的時間去處理一個又一個危機(crisis)，沒有時間及時做出正確的決策，組織完全陷入日常事務。 (3)缺乏協(xié)調(diào)。人們不知道自己的工作，也不知道自己的工作與別人工作間的聯(lián)系，他們做他們想做或認為應該做的事情，余下的事情便認為不是“自己的職責”。結果大家都在做很多重復性的工作，而有的工作卻沒有人去做。,24,成長的“痛苦”,(4)缺乏被理解的發(fā)展方向。人們對公司的發(fā)展方向感到迷惑不解，不知道企業(yè)將往何處走，企業(yè)家(創(chuàng)業(yè)者更為準確些)

8、成了“瓶頸”。 (5)缺少稱職的管理人員。許多人都被冠以“管理者”或“經(jīng)理”的頭銜，但公司里稱職的管理者很少。許多人認為自己有責而無權，工作人員不知道該干什么，企業(yè)借助在崗培訓而不是正式的組織開發(fā)項目來提升管理水平。 (6)什么事情都自己做。大家感覺在組織系統(tǒng)中工作難以開展，所以干脆自己干。 (7)感覺會議是在浪費時間。由于缺少溝通和協(xié)調(diào)，事情又多，所以便召開更多的會議，會議成了大家討論的場所，會議沒有日程表，沒有事先充分的溝通，無法做出決策。,25,成長的“痛苦”,(8)計劃缺乏溝通，因為沒有控制系統(tǒng)。 (9)員工的不安全感增大。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)問題后，往往從外部聘請高人，組織成員看不到自己目前的

9、工作對組織發(fā)展的價值。 (10)銷量增加但利潤沒有增加。只見銷量不見利潤。企業(yè)初創(chuàng)時期的銷售導向還在起作用。,26,美國企業(yè)經(jīng)營失敗的原因,27,企業(yè)成長的管理障礙,企業(yè)資源個人化,創(chuàng)業(yè)元老的處理,人才引進無法做到德、 才兼?zhèn)?，只能重德輕才,從工作、業(yè)務“救火” 轉向制度“救火”,年限,規(guī)模,機會型成長模式,經(jīng)營管理系統(tǒng),28,企業(yè)成長的拐點分析,快速成長企業(yè)s型的成長軌跡 成長過程中的“拐點”分析 組織發(fā)展金字塔,29,企業(yè)家型企業(yè)的成長軌跡,管理型,企業(yè)家型,手藝型,30,中小企業(yè)成長研究思路,依據(jù)小企業(yè)成長度量指標體系，收集序列化的數(shù)字信息,識別出企業(yè)成長過程中的“拐點（快速成長或下降點

10、）,從市場變化、競爭程度、行業(yè)變化、政府政策等多方面尋找解釋“拐點”的證據(jù)，與企業(yè)主要管理人員共同分析“拐點”產(chǎn)生的原因,用關鍵事件技術對分析得到的現(xiàn)象或證據(jù)進行編碼，使之轉換為成長決定因素,驗證決定因素的有效性及綜合作用，并將決定因素與成長階段匹配起來,31,企業(yè)成長的組織管理：組織發(fā)展的金字塔,32,解析組織發(fā)展金字塔 企業(yè)成長面臨的層次性問題,獲取資源以便生存 發(fā)展是生存的最好途徑！ 緩沖：整合資源 擺脫“救火”的局面以便更好地成長 二次創(chuàng)業(yè)：促使資源增值 協(xié)調(diào)、有序 構建機制：持續(xù)發(fā)展 降低組織中的非制度因素,組織上怎么辦？,？！,33,解析組織發(fā)展金字塔,企業(yè)成長實際上是獲取、整合資

11、源并使資源得以增值的過程 構建管理系統(tǒng)是促使創(chuàng)業(yè)者/高層管理團隊擺脫“救火”式工作方式的重要基本途徑 構建企業(yè)組織管理系統(tǒng)/模式是確保管理系統(tǒng)正常運轉，并使資源得以增值的基本前提 集權與分權的整合：構建企業(yè)組織管理系統(tǒng)/模式的核心,34,針對中小企業(yè)的咨詢服務,中小企業(yè)接受或拒絕咨詢服務的理由 咨詢師面臨的挑戰(zhàn),35,小企業(yè)接受咨詢服務的理由,大量的小企業(yè)經(jīng)營者想讀書，從中找到與企業(yè)實際問題相關的建議，但沒有時間； 小企業(yè)經(jīng)營者不僅需要有創(chuàng)見性的建議，更需要工作過程中的協(xié)助。,36,小企業(yè)主拒絕咨詢服務的原因,擔心費用太高； 擔心咨詢不起作用； 對咨詢師不放心； 擔心信息外泄； 怕占用時間過多。,37,咨詢師能提供的,開發(fā)組織和運營管理的新的科學的方法； 介紹生產(chǎn)、營銷工作的新方法； 改進招聘、選拔和培訓工作效果； 幫助企業(yè)掌握長期規(guī)劃技術，以便降低企業(yè)未來的風險和擴大利益。,38,咨詢師面臨的挑戰(zhàn),小企業(yè)經(jīng)營者特別關注誰具體為企業(yè)提供咨詢服務，并希望了解他； 小企業(yè)經(jīng)營者一般對咨詢工作本身