第7講 績(jī)效管理.ppt

1、第七講 績(jī)效管理,主要內(nèi)容,白銘大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到一家中日合資企業(yè)任銷(xiāo)售員。開(kāi)始兩年，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解市場(chǎng)和產(chǎn)品，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很不理想。但是，隨著業(yè)務(wù)的熟練，以及與零售客戶關(guān)系的建立，他的銷(xiāo)售額開(kāi)始大幅上升，到第三年年底時(shí)，通過(guò)與同事的接觸，他估計(jì)自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是公司最高的。但是公司的政策是：不公布個(gè)人業(yè)績(jī)、不鼓勵(lì)相互比較，所以白銘并不能確認(rèn)。 今年，他干得特別出色，9月底已經(jīng)完成了全年的銷(xiāo)售任務(wù)，但是經(jīng)理對(duì)此卻沒(méi)有任何反應(yīng)。白銘的心里有些不平衡，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也無(wú)人關(guān)注銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的變化，而同市另外兩家中美合資企業(yè)都實(shí)行銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，并且通過(guò)評(píng)選銷(xiāo)售明星讓所有人都知道銷(xiāo)售人

2、員的工作情況。 白銘決定與經(jīng)理談?wù)劊鲃?dòng)向經(jīng)歷說(shuō)明了自己的感受和想法，但日方經(jīng)理卻以公司的既定政策和文化特色為由拒絕了他的建議。 幾天后，白銘辭職離去。,開(kāi)篇案例,【思考】白銘與公司的矛盾是什么？,權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短，物皆然，心為甚。-孟子,第一節(jié) 績(jī)效管理的概述,一、績(jī)效的含義與性質(zhì) 績(jī)效包括兩個(gè)層次的含義：一是指整個(gè)組織的績(jī)效；二是指?jìng)€(gè)人的績(jī)效。 績(jī)效(performance):是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績(jī)是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作的行為。,什么是績(jī)效,績(jī)效是結(jié)果 績(jī)效是最終的工作結(jié)果。

3、對(duì)于公司和企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效可以作為衡量企業(yè)是否盈利以及盈利多少的標(biāo)準(zhǔn)。 績(jī)效是行為 是人們實(shí)際的并能觀察到的行為表現(xiàn)，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來(lái)測(cè)量。 績(jī)效是素質(zhì) 績(jī)效是員工的實(shí)際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強(qiáng)的人可以收到更好的效果。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系。,績(jī)效的性質(zhì),多因性 Pf（S.O.M.E） Performance Skill Opportunity Motivation Environment 績(jī)效 技能 機(jī)會(huì) 激勵(lì) 環(huán)境 多維性：指績(jī)效體現(xiàn)在多個(gè)方面，結(jié)果和行為都是考核范疇。 動(dòng)態(tài)性,績(jī)效的多因性、多維性為進(jìn)行績(jī)效考核與績(jī)效管理提出了多角度、全面系統(tǒng)的績(jī)效考核思

4、路；績(jī)效的動(dòng)態(tài)性解釋了為什么績(jī)效考核和績(jī)效管理存在一個(gè)周期的問(wèn)題。,影響績(jī)效的關(guān)鍵因素： 工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識(shí)、IQ、EQ等等； 工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過(guò)程控制等； 包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法； 工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境； 管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。,內(nèi)因 外因,穩(wěn)定 不穩(wěn)定,能力（技能）,努力（激勵(lì)）,環(huán)境（工作）,機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）,二、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理,績(jī)效評(píng)價(jià)（performance appraisal) 又稱(chēng)為績(jī)效考核，是指企業(yè)對(duì)員工工作表現(xiàn)的鑒定或?qū)ぷ髑闆r的評(píng)定。 績(jī)效管理(performance

5、 management) 比績(jī)效評(píng)價(jià)有著更廣泛的涵義。它是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。它通過(guò)將員工工作和組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，提高組織業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。具體是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效相關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。,績(jī)效管理 一個(gè)完整的管理過(guò)程 側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高 伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程 事先的溝通與承諾,績(jī)效評(píng)價(jià) 管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于判斷和評(píng)估 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 事后的評(píng)估,績(jī)效管理的內(nèi)容系統(tǒng),績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效溝通,績(jī)效反饋,績(jī)效考核,三、績(jī)效管理的作用,績(jī)效管理對(duì)組織的作用 將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

6、化成實(shí)際的定量目標(biāo)與定性目標(biāo) 組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務(wù)績(jī)效中。 通過(guò)對(duì)高績(jī)效員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，形成良好的組織氛圍，留住高績(jī)效的人才。,績(jī)效管理對(duì)管理者的作用 有利于員工自我管理 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解 及時(shí)得到來(lái)自下級(jí)的信息 通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因，減少錯(cuò)誤和偏差,績(jī)效管理對(duì)員工的作用 了解自己的績(jī)效，提高個(gè)人能力 使個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃更切合實(shí)際 了解別人眼中的自己 得到與自己貢獻(xiàn)相匹配的薪酬,第二節(jié) 績(jī)效考核的內(nèi)容及流程,一、績(jī)效考核的概念 績(jī)效考核:是一種正式的員工評(píng)估制度，是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定員工在履行工作職責(zé)中的工作行為和工作

7、效果。本質(zhì)上是回答“員工干得怎樣？”的問(wèn)題。是對(duì)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)和認(rèn)定的過(guò)程。,林格爾曼著名的“拉繩子”實(shí)驗(yàn)經(jīng)常稱(chēng)之為“林格爾曼效應(yīng)”分析了在拉繩過(guò)程中,單個(gè)人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼測(cè)量拉力大小。當(dāng)他讓越來(lái)越多的人參與拉繩時(shí),林格爾曼發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加,但每個(gè)成員施加的平均拉力減少,這與團(tuán)隊(duì)合作時(shí)成員更賣(mài)力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于所謂的“社會(huì)惰性”，即一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)“隱藏著”缺少個(gè)人努力的現(xiàn)象。,如何消除團(tuán)隊(duì)中的“社會(huì)惰性”？ 明確個(gè)人貢獻(xiàn) 工作再設(shè)計(jì) 按貢獻(xiàn)分配 有效地激勵(lì)和懲罰,二、績(jī)效考核的目的及意義,目的 1.直接目的通過(guò)考核找出員工在履行本崗位職

8、務(wù)上的差距，公平?jīng)Q定職工的待遇和定位。（獎(jiǎng)懲、升降、激勵(lì)） 2.間接目的找出差距以后，加強(qiáng)人力資源的合理開(kāi)發(fā)和充分利用，改良企業(yè)文化，提高工作質(zhì)量。（溝通、引導(dǎo)、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)） 3.根本目的提高和維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效率。,績(jī)效考核的目的,評(píng)價(jià)過(guò)去的工作表現(xiàn)； 改善現(xiàn)在的工作表現(xiàn)； 制定將來(lái)的工作標(biāo)準(zhǔn)； 提供員工任用、升降、調(diào)配的依據(jù)； 評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展的需要； 檢驗(yàn)培訓(xùn)與招聘選拔的效果； 確定薪酬、獎(jiǎng)金的依據(jù)； 收集信息幫助決策； 激勵(lì)員工、協(xié)助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。,績(jī)效考核的意義,1.對(duì)個(gè)人的利益Benefits to Individual （1）認(rèn)同感，有價(jià)值感 （2）對(duì)其技能及行為給予反饋

9、（3）激勵(lì)性 （4）導(dǎo)向性 （5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì) （6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì) （7）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì) （8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量,2對(duì)管理者的利益Benefits to Manager （1）對(duì)管理方式的反饋 （2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn) （3）對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入 （4）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解 （5）更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算 （6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì),3對(duì)公司的利益Benefits to Company （1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí) （2）減免不良行為 （3）使正確的人做正確的工作 （4）人才梯隊(duì)計(jì)劃 （5）獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工,三、績(jī)效考核的內(nèi)容

10、及流程,績(jī)效考核的內(nèi)容 工作業(yè)績(jī) 工作數(shù)量、質(zhì)量、成本 工作態(tài)度 積極性、責(zé)任心、協(xié)作性、服從性、 紀(jì)律性 工作能力 技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、 計(jì)劃力、協(xié)調(diào)力、督導(dǎo)力、決策力、 控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通能力、影響力,績(jī)效考核的三大類(lèi)型：,1、品質(zhì)主導(dǎo)型這個(gè)人怎么樣？ 看被評(píng)估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠(chéng)度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說(shuō)謊話等。評(píng)估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。,一家公司的人力資源主管經(jīng)過(guò)篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見(jiàn)了20分鐘就讓?xiě)?yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門(mén)的時(shí)候，主管會(huì)突然說(shuō)：“哎，你站住，我剛才跟你說(shuō)話時(shí)，覺(jué)得你怎么這么眼熟啊

11、？你等等啊，我終于想起來(lái)了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺(tái)下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來(lái)了，我有印象?！泵看味颊f(shuō)這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說(shuō)：“我也想起來(lái)了，我做的很不好，挺不成熟的，沒(méi)想到您在臺(tái)下，請(qǐng)您多指教?！倍挥幸粋€(gè)人說(shuō)：“真對(duì)不起，我從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫(xiě)論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了。”最后誰(shuí)入選了？是這位說(shuō)老實(shí)話的人。,2、行為主導(dǎo)型工作是如何做的？ 行為主導(dǎo)，是說(shuō)具體都干了些什么。主要對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，衡量其是否符合企業(yè)要求、是否有成效。 適合于那些績(jī)效難以量化考核或需要規(guī)范行為完成任務(wù)的工作崗位。,考核項(xiàng)目 考

12、核指標(biāo) 計(jì)分,職 務(wù) 行 為,是否準(zhǔn)確擬定了檢查項(xiàng)目； 是否按正確方法檢查爐內(nèi)溫度； 是否在規(guī)定溫度時(shí)刻作業(yè)； 是否在工作中配備滅火器材； 作業(yè)時(shí)是否佩戴安全帽、安全鞋； 是否正確穿戴作業(yè)服； 材料放置合乎要求； 準(zhǔn)備工作是否到位；,例：鍋爐作業(yè)人員考核表,有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來(lái)向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚(yú)吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說(shuō)咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過(guò)來(lái)咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來(lái)，我再

13、咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚(yú)，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。,3、效果主導(dǎo)型工作結(jié)果怎樣？ 考核的重點(diǎn)是工作的產(chǎn)出和結(jié)果，強(qiáng)調(diào)干出了什么成績(jī)。適用于工作成果易于量化考察的崗位。（售貨員、服務(wù)員、技術(shù)員）,考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)分,銷(xiāo)售計(jì)劃 銷(xiāo)售費(fèi)用 回款率 市場(chǎng)占有率 已有重要客戶 新客戶 客戶滿意度 銷(xiāo)售表格 銷(xiāo)售分析及總結(jié),及時(shí)、全部完成 合理控制 100% 不斷增加 流失率低 不斷增加 高 及時(shí)上交 質(zhì)量高,例：銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核表,克萊爾，女性，MBA學(xué)位，曾經(jīng)在華爾街某公司當(dāng)過(guò)經(jīng)濟(jì)人，被應(yīng)聘到某公司研究“成本分析系統(tǒng)”?？巳R爾的崗位以前曾有過(guò)三任前

14、職，但均未把“成本分析系統(tǒng)”研究出來(lái)，因此三位均被解聘。克萊爾任職的過(guò)程中收集大量的信息并進(jìn)行調(diào)查和研究，但由于克萊爾沒(méi)有明確的完成工作的時(shí)間要求，因此每周參加老板召開(kāi)的例會(huì)，均未在會(huì)上匯報(bào)過(guò)工作內(nèi)容和進(jìn)度，老板一直認(rèn)為她工作不得力?？巳R爾經(jīng)過(guò)努力，很成功地完成了這項(xiàng)工作，但由于公司沒(méi)有對(duì)她完成的任務(wù)進(jìn)行正確的考核，她的工作成果并未受到重視，年終只獲得很少的獎(jiǎng)金和報(bào)酬，在失望之余，克萊爾離開(kāi)了公司。此后，公司老板在應(yīng)用她開(kāi)發(fā)的“成本分析系統(tǒng)”為企業(yè)管理帶來(lái)效益的時(shí)候，才認(rèn)識(shí)到公司失去了一位難得的人才。,績(jī)效考核流程,績(jī)效考核流程的步驟: 步驟1制定考核標(biāo)準(zhǔn) 步驟2實(shí)施考核并記錄績(jī)效 步驟3考核

15、結(jié)果的分析與評(píng)定 步驟 結(jié)果反饋與實(shí)施糾正 步驟5結(jié)果的運(yùn)用,第三節(jié) 常用的績(jī)效考核方法,1、排序法（Ranking Method） 排序法的重點(diǎn)是：在部門(mén)里選取一個(gè)衡量因素。（銷(xiāo)量、產(chǎn)量、客戶數(shù)量和建議數(shù)量等） 排序法的特點(diǎn)是：績(jī)效考評(píng)人跟人比，非常簡(jiǎn)單，但是，它最大的劣勢(shì)是，人的主觀性比較大一些，對(duì)經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評(píng)價(jià)。,2、對(duì)偶比較法（Paired Comparison Method）,對(duì)偶比較法是員工和員工之間進(jìn)行比較。,注：好于：差于 根據(jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“”的個(gè)數(shù)之和排序。,3、硬性分布法（Forced Distribution Method）,硬

16、性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，對(duì)很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。也就是說(shuō)，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過(guò)10%。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個(gè)正常的曲線分布。,4、范例對(duì)比法,此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即以品德、智力、能力、貢獻(xiàn)和體格作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)。然后就每一維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施考績(jī)時(shí)，將每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一對(duì)照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來(lái)給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分。最后將各維度分?jǐn)?shù)總和，作為

17、被考評(píng)員工的績(jī)效等級(jí)。,舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、4、3、2、1作為一個(gè)評(píng)定尺度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評(píng)定方法叫尺度評(píng)價(jià)，又稱(chēng)量表法。,5、尺度評(píng)價(jià)表法（Rating Scale Method）,6、行為觀察量表法（Behavior Observe Scale）,行為觀察量表法(BOS)，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單，又稱(chēng)行為清單法。 行為觀察量表 舉例：考評(píng)中層管理人員的管理技能,行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn):,優(yōu)點(diǎn) 有效指導(dǎo)員工行為 有利于監(jiān)控員工行為 有利于反饋 缺點(diǎn) 花大量精力和時(shí)間開(kāi)發(fā) 每一種工作需要一種單

18、獨(dú)的工具 除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際,7、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）,Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS 把量表測(cè)評(píng)法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，使之具備二者的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。,建立行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟： 1、獲取關(guān)鍵事件 2、開(kāi)發(fā)績(jī)效維度 3、重新分配關(guān)鍵事件 4、將這些關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)價(jià) 5、建立最終的績(jī)效評(píng)價(jià)工具,舉例：考評(píng)銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系的等級(jí)評(píng)定。,績(jī)效管理與開(kāi)發(fā)的工具平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡（Balance Score

19、 Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和咨詢(xún)公司總裁大衛(wèi)P諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。,財(cái)務(wù)維度 為了財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)該如何面對(duì)股東？,顧客維度 為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該如何面對(duì)顧客？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度 為了讓股東和顧客滿意，應(yīng)該擅長(zhǎng)哪些流程？,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 為了實(shí)現(xiàn)使命，應(yīng)如何保持革新與改善能力？,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡為組織衡量績(jī)效提供了四個(gè)基本維度：,1、財(cái)務(wù)維度 Financial Perspecti

20、ve： 財(cái)務(wù)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，反映組織的盈利狀況。如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、投資回報(bào)率、股東收益、營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售成本等。,2、顧客維度（Customer Perspective）,在選擇顧客維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，組織必須回答的兩個(gè)重要問(wèn)題： “誰(shuí)是我們的目標(biāo)顧客？” “我們?yōu)橹?wù)的價(jià)值定位是什么？” 評(píng)估指標(biāo)如：客戶滿意度、客戶投訴率、市場(chǎng)份額、客戶獲利能力等,3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（Internal Process Perspective）,為了更好地服務(wù)顧客，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值定位，要求每一項(xiàng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程都要有效地運(yùn)作。 研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后等業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。,4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度（Learning Gro

21、wth Perspective）,主要以員工技能，信息系統(tǒng)以及組織文化為主要內(nèi)容。是實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)維度目標(biāo)的“強(qiáng)化劑”和“根基”。 如：?jiǎn)T工培訓(xùn)支出、員工滿意度、信息系統(tǒng)的建設(shè)和使用方面的指標(biāo)、組織凝聚力、組織價(jià)值的認(rèn)同感,平衡計(jì)分卡是： 績(jī)效考核的工具 組織戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 績(jī)效溝通的工具,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（Key Performance Indicator， KPI）,KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則。一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，20%的關(guān)鍵構(gòu)成考核的主體。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。,KPI的具體內(nèi)涵：,1、KPI來(lái)自組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 2、KPI是用于評(píng)估和考核被評(píng)價(jià)者績(jī)效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系 3、KPI是組織中關(guān)于績(jī)效溝通的共同詞典,360度績(jī)效評(píng)估,通過(guò)不同的評(píng)估主體對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全方位、多角度評(píng)估的績(jī)效評(píng)估方法。 企業(yè)管理中，360度績(jī)效評(píng)估的評(píng)估主體有： 自我評(píng)估 上級(jí)評(píng)估 下級(jí)評(píng)估 同事評(píng)估 顧客評(píng)估,360度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)：,1、通過(guò)全面的測(cè)評(píng)能夠獲得對(duì)被考評(píng)人的全面意見(jiàn) 2