《供應鏈管理中供應商的評價與選擇》

1前言11研究背景供應鏈的概念是在20世紀80年代初提出的，但它卻是在90年代后期得到真正的發(fā)展。上世紀九十年代以前，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對與產品制造有關的活動和資源主要采取自行投資和兼并的“縱向一體化”的模式，企業(yè)和為其提供材料或服務的單位是一種所有權的關系。“大而全”，“小而全”的思維方式使許多制造企業(yè)擁有從材料生產，到成品制造，運輸和銷售的所有設備以及組織機構，很多大型的企業(yè)甚至擁有醫(yī)院，學校等單位。但是，這種“大而全”，“小而全”的“縱向一體化”發(fā)展模式存在著一系列的問題。例如，企業(yè)對眾多功能的投資，需要大量的資本。當可用于投資的資金不足時，制約了企業(yè)的發(fā)展。就算資金充裕，這種投資也具有很大的風險。隨著社會化分工的不斷發(fā)展，可以提供各種材料和服務的企業(yè)越來越多，什么項目都投資的方式不利于充分利用現有社會資源。除此之外，經營項目太多，很難專注于企業(yè)的核心競爭力，不利于技術創(chuàng)新，很難在市場上處于優(yōu)勢地位。而且，企業(yè)內部部門眾多，結構復雜，管理難度不斷加大。面對高科技的迅速發(fā)展，全球競爭的日益激烈，顧客需求不斷變化的趨勢，縱向發(fā)展會增加企業(yè)的投資負擔，迫使企業(yè)從事并不擅長的業(yè)務活動，而且企業(yè)也會面臨更大的經營風險。進入九十年代以后，越來越多的企業(yè)認識到了“縱向一體化”的弊端，為了節(jié)約投資，提高資源的利用率，企業(yè)開始采取集中發(fā)展主營業(yè)務的“橫向一體化”的戰(zhàn)略。一方面，當企業(yè)對某種資源或者服務有需求時，主要采用外部購買的方式，盡量減少對各種非主營業(yè)務的投資。另外一方面，企業(yè)也在逐步把主營業(yè)務以外的業(yè)務予以外包，原有企業(yè)和為他提供材料或服務的單位變成了一種平等的合作關系。由于全球化市場競爭越來越激烈，企業(yè)面臨的風險也越來越大，企業(yè)僅靠自身已不能取得競爭優(yōu)勢，不得不聯合起來，形成各種虛擬組織，以取得在市場中的領先優(yōu)勢。在這種形式下，對同一產業(yè)鏈上的不同企業(yè)之間的合作水平，信息溝通，物流速度，售后服務以及技術支持等就提出了更高的要求，供應鏈管理就是適應這一形式產生和發(fā)展起來的。12國內外研究現狀國內外學者對供應鏈管理中供應商的評價選擇進行了大量的研究，主要集中在供應商選擇的評價指標體系的研究和供應商評價方法的研究這兩個方面。林勇、馬士華提出了在供應鏈管理環(huán)境下的供應商分類模型,建立了供應商的綜合評價指標體系結構,并構建了供應商評價的步驟模型1；胡峰、張維潔概述了供應商在供應鏈管理中發(fā)揮的重要作用,建立了供應商選擇的科學步驟,闡述了不同合作模式的供應商選擇,同時提出了在供應商選擇中應注意的主要問題2；陳琦、安茜和張文杰闡明了供應鏈管理的核心思想，提出了在供應鏈管理模式下，如何選擇上游供應商以形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯盟問題3；周新意分析了供應商的評價準則,研究了選擇多供應商的必要性,并給出了定性的決策模型4；戰(zhàn)麗梅分析了供應鏈環(huán)境下供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系的重要性,構建了供應鏈環(huán)境下戰(zhàn)略供應商的綜合評價指標體系,提出先根據層次分析法確定評價指標的權重,再應用模糊綜合評判法評價選擇供應商的模型,并通過實例進行了驗證5；尹傳勇采用分類的方法歸納了供應商選擇問題的研究進展，并指出了各種研究方法的優(yōu)缺點、適用范圍和存在的問題6；馬士華闡述了供應鏈管理中供應商選擇和評價的重要意義,對選擇供應商的評價指標及權重的確定問題進行了分析，并指出了根據已有的評價方法確定指標權重方法的某些不足,提出了一個灰關聯分析模型7。CEMALETTINKUBAT，BARISYUCE指出要選擇最好的供應商，必須在有形和無形的因素之間做出取舍，并結合層次分析法（AHP），模糊層次分析法和遺傳算法（GA）來確定最佳的供應商8；MNAVIDKASIRIAN，ROSNAHMOHDYUSUFF找出了供應商選擇標準的相互依存性，并指出相互依存性的存在會影響供應商的整體排名9；AHAERY,NSALMASI,MMODARRESYAZDI,ANDHIRANMANESH研究了關聯規(guī)則挖掘對供應商選擇標準的影響10；EULLIOGCAMPELOF,WOLFFRIEDSTUCKY對供應商關系管理的市場趨勢進行了研究11。13論文研究方法與結構131研究方法供應商評價選擇的方法有很多種，經歷了定性方法、定量方法、定性與定量相結合的方法這幾個研究階段。常用的幾種方法有主觀判斷法、線性加權法、公開招標法、采購成本比較法、層次分析法、人工神經網絡算法、數據包絡分析法、灰色系統(tǒng)法、模糊綜合評判法以及TOPSIS方法等。本文采用層次分析法進行評價選擇。132本文結構本文具體結構如下第一章為前言，介紹了論文的研究背景，國內外研究現狀以及論文的研究方法等。3第二章是有關供應鏈管理和供應商選擇的相關理論的概述。首先對供應鏈和供應鏈管理的概念、目標進行介紹；然后把供應鏈管理與傳統(tǒng)管理進行了比較，并闡述了開展供應鏈管理的意義；最后分析了選擇供應商的步驟并概述了供應商選擇的重要作用。第三章是對供應商評價指標體系的研究。首先介紹了層次分析法的定義，并分析了采用層次分析法的理由；其次，概括了層次分析法的主要步驟；最后，構建了供應商評價指標體系，并對其中的指標進行了簡要的說明，而且計算了各指標的權重。第四章概括了我國供應鏈管理面臨的問題，并指出了供應商評價方法的不足之處。第五章是全文的總結。這一部分是對論文的研究內容所做出的一個總結，并提出了尚待解決的問題。2供應鏈管理及供應商選擇相關理論21供應鏈管理211供應鏈和供應鏈管理的概念所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由原材料獲取、物料加工和制造直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門所組成的網絡12。供應鏈管理，是指對供應商、制造商、物流者和分銷商等各種經濟活動，有效開展集成管理，以正確的數量和質量，正確的地點，正確的時間，進行產品制造和分銷，提高系統(tǒng)效率，促使系統(tǒng)成本最小化，并提高消費者的滿意度和服務水準12。供應鏈管理是對整個供應鏈上涉及各個參與、組織和部門的物流、信息流、資金流、業(yè)務流及貿易伙伴關系等，開展計劃、組織、協(xié)調和控制等方面的集成管理12。212供應鏈管理的目標（1）以更完整的產品組合，滿足不斷增長的市場需求；（2）面對市場需求多樣化的趨勢，不斷縮短供應鏈完成周期；（3）對于市場需求不確定性，縮短供給與消費的市場距離，實現快速與有效反映；（4）不斷降低整個供應鏈的成本和總費用12。213供應鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別供應鏈管理的基本思想或其與傳統(tǒng)物流管理的顯著區(qū)別，可以歸納為12（1）系統(tǒng)觀念。把供應鏈看成一個整體，而不是將供應鏈看成是由采購、制造、分銷和銷售等構成的一些分離的功能塊。為了有助于整體運作，供應鏈需要有新的業(yè)績評估方法，特別在財務評估方面，這里可以采用基于活動的成本控制法。（2）戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策的出發(fā)點是為滿足消費者的需求和偏好。基于最終消費者對成本、質量、交貨速度、快速反應等多種要求，以及重要性排序，建立整個供應鏈的共同目標和行動方案。（3）動態(tài)管理。對供應鏈的價值增值過程和合作伙伴關系開展動態(tài)管理。供應鏈管理對庫存有不同的看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，庫存只是起平衡作用的最后工具。5（4）建立新型的企業(yè)伙伴關系。通過仔細地選擇業(yè)務伙伴，減少供應商數目，改變過去企業(yè)與企業(yè)之間的敵對關系為緊密合作的業(yè)務伙伴。新型企業(yè)關系表現為信息共享，有共同解決問題的協(xié)調機制等。（5）開發(fā)核心競爭能力。供應鏈上的企業(yè)努力發(fā)展自身的核心競爭能力，即向專業(yè)化方向發(fā)展。企業(yè)核心競爭能力的形成，有助于保持和強化供應鏈上的合作伙伴關系。214開展供應鏈管理的意義（1）提高客戶滿意度。這是供應鏈管理的最終目標，供應鏈管理的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業(yè)賴以生存的根本。（2）提高企業(yè)管理水平。供應鏈管理的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業(yè)管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業(yè)供應鏈流程的推進和實施、應用，企業(yè)管理的系統(tǒng)化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于企業(yè)管理水平的提高。（3）節(jié)約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間。（4）降低存貨水平。通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業(yè)已無必要維持較高的存貨水平。（5）降低采購成本。促進供應商管理。由于供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用于采購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。（6）減少循環(huán)周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業(yè)不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。（7）收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業(yè)能履行它們的合同，增加收入并維持和增加市場份額。（8）網絡的擴張。供應鏈本身就代表著網絡，一個企業(yè)建立了自己的供應鏈系統(tǒng)，本身就已經建立起了業(yè)務網絡。22供應商選擇221供應商選擇定義供應商指給生產廠家提供原材料、設備及其它資源的企業(yè)，它既可以是生產企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應商選擇是指企業(yè)在研究所有的建議書和報價之后，選出一個或幾個供應商的過程。廣義的供應商選擇則包括企業(yè)從確定需求到最終確定供應商以及評價供應商的不斷循環(huán)的過程。222選擇供應商的步驟不同的企業(yè)在選擇供應商時，所采用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。（1）建立評價小組。企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。（2）確定全部的供應商名單。通過供應商信息數據庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。（3）列出評估指標并確定權重。上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價。223供應商選擇的重要作用在供應鏈管理的環(huán)境下，供應鏈各成員之間已經不再是純粹的競爭關系，而是合作伙伴的關系。好的供應鏈管理的前提是選擇優(yōu)秀的供應商，優(yōu)秀的供應商是企業(yè)正常生產運營的保證，它可以保證供應鏈的暢通無阻，避免因缺貨、次品等問題而給企業(yè)帶來各方面的損失；同時優(yōu)秀的供應商有助于企業(yè)增加銷售量，降低庫存，降低采購成本。供應商是供應鏈管理的源頭，它的好壞直接影響著企業(yè)的利益。與傳統(tǒng)的管理方式不同，在供應鏈管理中，供應商直接參與產品的開發(fā)和生產線的改進，它幫助企業(yè)降低制造成本，提高產品的質量，加快企業(yè)的流通速度，來提高企業(yè)的效率。除此之外，供應鏈的業(yè)績直接影響著核心企業(yè)的交貨、提前期、產品設計、產品質量、庫存水平和顧客滿意度等多方面，進而影響整條供應鏈的業(yè)績。所以對于企業(yè)來說，供應商的選擇在當今競爭越來越激烈的情形下是不容忽視的。73供應商選擇的評價指標體系的構建31層次分析法的定義與采用理由311層次分析法的定義層次分析法（ANALYTICHIERARCHYPROCESS簡稱AHP）是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于本世紀70年代初，在為美國國防部研究“根據各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配“課題時，應用網絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法13。層次分析法是將決策問題按總目標、各層子目標、評價準則直至具體的備選方案的順序分解為不同的層次結構，然后用求解判斷矩陣特征向量的方法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優(yōu)先權重，最后再用加權和的方法求出各備選方案對總目標的最終權重，此最終權重最大者即為最優(yōu)方案。這里所謂的“優(yōu)先權重”是一種相對的量度，它表明各備擇方案在某一特定的評價準則或子目標下優(yōu)越程度的相對量度，以及各子目標對上一層目標而言重要程度的相對量度。層次分析法比較適合于具有分層交錯評價指標的目標系統(tǒng)，而且目標值又難于定量描述的決策問題。312層次分析法的采用理由企業(yè)在評價選擇供應商時存在很多的問題有些企業(yè)在選擇供應商時，通常會存在一些主觀的成分，往往根據自己對供應商的印象好壞來選擇供應商，有時甚至帶著個人情緒；除此之外，供應商選擇的標準不是很全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價14。對于這種涉及到多層次的問題，一些傳統(tǒng)的方法都不太適用，因此，我們考慮用層次分析法（AHP）來解決實際問題，通過判斷矩陣來對供應商進行嚴格的篩選。層次分析法把研究對象作為一個具體的系統(tǒng)，按照分解、比較判斷、檢驗這一套綜合的思維方式來進行評價與選擇，成為繼機理分析、統(tǒng)計分析之后發(fā)展起來的一套非常重要的系統(tǒng)分析工具。層次分析法所需要的定量數據信息較少，主要依據定性的分析和判斷，它把定性與定量分析方法有機地結合起來，把復雜的系統(tǒng)進行合理的分解，對于解決多目標、多層次的問題非常有效，而且，它將人們的思維過程系統(tǒng)化、數學化，便于接受并容易計算，此外，每個層次的每個因素對于結果所產生的影響都是量化的，非常之清晰，所得結果也簡單明確，很容易被決策者了解和掌握。32層次分析法的主要步驟層次分析法的主要步驟為15（1）分析評價系統(tǒng)中各基本要素之間的關系，建立目標決策問題的層次結構模型。目標層準則層1準則層2方案方案方案方案層圖31層次結構模型（2）對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣，并進行一致性檢驗。表31判斷矩陣的基本形式AB1B2BNB1B11B12B1N9B2B21B22B2NBNBN1BN2BNN（3）由判斷矩陣計算被比較要素對于該準則的相對權重。（4）計算各層次要素對系統(tǒng)目的（總目標）的合成（總）權重，并對各備選方案排序。33綜合評價選擇最優(yōu)供應商331建立供應商的評價指標體系（1）目標層A選擇最優(yōu)供應商。（2）準則層B經過綜合分析，在目標層A下列出了適用于大多數公司的六項評價準則，分別為人力資源，企業(yè)基本狀況，生產管理和生產能力評價，價格水平，質量水平，企業(yè)文化與環(huán)境。而每項準則層下面又分為若干項子準則層。人力資源分解為經營團隊和員工素質；企業(yè)基本情況分解為行業(yè)中的位置，企業(yè)信譽，企業(yè)穩(wěn)定性和企業(yè)發(fā)展前景；生產管理和生產能力評價分解為生產控制能力，設計開發(fā)能力，設備狀況和生產狀況；價格水平分解為產品報價和成本控制能力；質量水平分解為質量保證體系，樣品質量，優(yōu)良品率和質量問題處理能力；企業(yè)文化與環(huán)境分解為企業(yè)文化，企業(yè)環(huán)境和企業(yè)創(chuàng)新能力。（3）方案層C待選的各個供應商。選擇最優(yōu)供應商A供應商D1供應商D2供應商DN人力資源B1企業(yè)基本情況B2生產管理和生產能力評價B3質量水平B5企業(yè)文化與環(huán)境B6價格水平B4經營團隊C1員工素質C2行業(yè)中的位置C3企業(yè)信譽C4企業(yè)穩(wěn)定性C5企業(yè)發(fā)展前景C6生產控制能力C7設計開發(fā)能力C8設備狀況C9生產狀況C10產品報價C11成本控制能力C12優(yōu)良品率C15樣品質量C14質量保證體系C13質量問題處理能力C16企業(yè)環(huán)境C18企業(yè)創(chuàng)新能力C19企業(yè)文化C17圖32供應商評價指標體系11332對各項評價指標的說明供應商的評價準則有多項，例如，信用度，人力資源，企業(yè)基本情況，價格水平，生產管理和生產能力評價，質量水平，企業(yè)文化與環(huán)境，交付能力，配合度，企業(yè)業(yè)績，服務水平，合作關系的促進等。本文從中選取最具有代表性的6項準則進行評價，即人力資源，企業(yè)基本狀況，生產管理和生產能力評價，價格水平，質量水平，企業(yè)文化與環(huán)境。（1）人力資源人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。它的主要功能是進行人力資源的規(guī)劃，負責招聘人員，并進行培訓，還有員工薪酬和福利的發(fā)放，績效的考核等。人員是企業(yè)進一步發(fā)展的新動力，培訓出來的員工的素質水平和團隊的團結精神直接影響著他們的工作效率和質量，而這些資源會直接或間接的影響企業(yè)的發(fā)展。該評價指標包括經營團隊和員工素質。（2）企業(yè)基本狀況企業(yè)在該行業(yè)中所在位置的高低是他們實力水平最直接的體現，而企業(yè)的信譽是企業(yè)表現良好的重要標志，此外，企業(yè)的穩(wěn)定性和良好的發(fā)展前景也是選擇供應商的重要因素。因此，該評價指標包括行業(yè)中的位置，企業(yè)信譽，企業(yè)穩(wěn)定性和企業(yè)發(fā)展前景。（3）生產管理和生產能力評價生產管理和生產能力評價是反映供應商核心能力的重要指標。生產管理是對企業(yè)生產系統(tǒng)的設置和運行的各項管理工作的總稱。生產能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業(yè)的生產規(guī)模。該評價指標包括生產控制能力，設計開發(fā)能力，設備狀況和生產狀況。（4）價格水平價格優(yōu)勢是評價選擇供應商的一個重要因素。雖然，在當今的供應鏈管理中，價格水平不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍然是一個影響較大的因素。該評價指標主要包括產品報價和成本控制能力。（5）質量水平質量水平是選擇供應商最重要的一個因素。因為供應鏈管理追求“零庫存”，所以制造商沒有緩沖庫存，因此，供應商必須給他們提供全質量的產品，并從根源上保證供應鏈所要求的全質量產品。該評價指標包括質量保證體系，樣品質量，優(yōu)良品率和質量問題處理能力。（6）企業(yè)文化與環(huán)境企業(yè)文化是企業(yè)員工共同信奉的價值觀和企業(yè)員工共享的一些內在假設。企業(yè)文化由物質文化、制度文化和精神文化構成。企業(yè)文化具有導向、凝聚、激勵和約束的作用。它通過影響企業(yè)的決策進而影響企業(yè)的發(fā)展方向，通過影響員工的行為方式和行為習慣進而影響企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力。企業(yè)環(huán)境是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產經營活動的現實各因素的集合。企業(yè)環(huán)境由自然地理環(huán)境、經濟環(huán)境、科技環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境等構成。該評價指標包括企業(yè)文化，企業(yè)環(huán)境和企業(yè)創(chuàng)新能力。333數據處理（1）采用19標度建立判斷矩陣，標度定義如下15表32判斷矩陣標度定義標度含義1兩個要素相比，具有同樣重要性3兩個要素相比，前者比后者稍重要5兩個要素相比，前者比后者明顯重要7兩個要素相比，前者比后者強烈重要9兩個要素相比，前者比后者極端重要2，4，6，8上述相鄰判斷的中間值倒數兩個要素相比，后者比前者的重要性標度（2）求各要素相對于上層某要素的歸一化相對重要度向量WI0。方根法歸一化的步驟如下先計算WI，31NJIJIAW1式中AIJ要素I與要素J相比的重要性標度。然后求出規(guī)范化后的WI0，32III0（3）一致性檢驗因為主觀判斷具有一定程度上的片面性，所以兩兩比較后的判斷矩陣不一定具有客觀一致性，因此，在求出權重向量后，要進行一致性檢驗，如果不能13通過一致性檢驗，就要對判斷矩陣進行調整，重新求解權重向量，直到矩陣具有滿意的一致性為止。一致性檢驗的步驟如下1計算判斷矩陣的最大特征值MAX33NIIJJINIIWAA11MAX式中，AWI表示向量AW的第I個分量。2計算一致性指標CI341MAXNIC3查找相應的平均隨機一致性指標RI（RANDOMINDEX）。表32給出了114階正互反矩陣計算1000次得到的平均隨機一致性指標。表33平均隨機一致性指標N1234567891011121314RI00052089112126136141146149152154156158RI是同階隨機判斷矩陣的一致性指標的平均值，它的引入可以在一定程度上克服一致性判斷指標隨N的增大而明顯增大的弊端15。4計算一致性比例CR（CONSISTENCYRATIO）3510IRC具體數據如下所示表34ABI判斷矩陣AB1B2B3B4B5B6WIWI0MIB1131/41/31/54076500906392B21/311/51/41/62042100506211B345121/26222102636171B4341/211/35146801746201B5562317328603896243B61/41/21/61/51/71029000346293MAX6252CI00504RI126CR00401表35B1CI判斷矩陣B1C1C2WIWI0MIC113173207501999C21/31057702502001MAX2CI0RI0CR001表36B2CI判斷矩陣B2C3C4C5C6WIWI0MIC311/332118902334047C43154278305454065C51/31/511/2042700844059C61/21/421070701384033MAX4051CI0017RI089CR00201表37B3CI判斷矩陣B3C7C8C9C10WIWI0MIC71134186103854010C81134186103854010C91/31/312068701424029C101/41/41/21042000884033MAX4021CI0007RI089CR000801表38B4CI判斷矩陣B4C11C12WIWI0MIC1113173207501999C121/31057702502001MAX2CI0RI0CR001表39B5CI判斷矩陣15B5C13C14C15C16WIWI0MIC131533259005224082C141/511/31/2042700864031C151/3312118902394082C161/321/21076001534042MAX4059CI0020RI089CR002201表310B6CI判斷矩陣B6C17C18C19WIWI0MIC17111/30693020030005C18111/30693020030005C19331208006002999MAX3CI0RI052CR001表311BC組合權重B1B2B3B4B5B6009000500263017403890034組合權重C10750000000068C20250000000023C30023300000012C40054500000027C50008400000004C60013800000007C70003850000101C80003850000101C90001420000037C100000880000023C110000750000131C120000250000044C130000052200203C140000008600033C150000023900093C160000015300060C170000002000007C180000002000007C190000006000020用同樣的方法可以求得CID判斷矩陣，并進行一致性檢驗，然后求出CD組合權重，權重最大的D即為最優(yōu)供應商。174我國供應鏈管理面臨的問題及供應商評價方法的不足41供應鏈管理的現狀分析隨著經濟的發(fā)展和科技的進步，進入21世紀以后，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境已經發(fā)生了相當大的改變，傳統(tǒng)的管理模式只關注企業(yè)的內部資源和競爭力，已經不再適合當前激烈的競爭形勢。此時，供應鏈管理進入了人們的視線，它順應時代的發(fā)展，不僅關注企業(yè)的內部資源和競爭力，而且關注企業(yè)外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想和方法。近年來，供應鏈管理越來越受到人們的重視，也有越來越多的人對供應鏈進行深入的研究。（1）條碼技術在企業(yè)中的應用已經相當普遍。我國已經有很多企業(yè)應用條碼POS系統(tǒng)。但條碼技術的應用大多是為了滿足零售商的要求，提高零售企業(yè)的結算速度，并沒有充分發(fā)揮它在提高物流整體運作效率上的作用。（2）對于我國大多數中小型企業(yè)，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷管理，未能形成有效的管理體系。由于相關的業(yè)務合作伙伴（供應商、代理分銷商）較少，業(yè)務較為單純，很少考慮進一步改進供應鏈管理，使自身更具競爭力。通過提高自身管理水平以達到和主要客戶建立更加密切業(yè)務合作從而進一步擴大生產、銷售規(guī)模的意識普遍較弱。（3）供應鏈的結構比較具有穩(wěn)定性。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)間的合作時間比較長，合作伙伴之間建立了長期的伙伴關系。（4）電子商務有了一定的發(fā)展。電子商務的發(fā)展，為信息流的快速、準確提供了保證。電子商務的發(fā)展非常有利于提高市場占有率，并可以使供應鏈對整個市場的需求做出迅速的反映，從而帶給供應鏈巨大的效益。總而言之，我國對供應鏈管理的實施和推廣才處于剛剛起步的階段，我們還有很長的路要走，我們需要在不斷的探索中，加強對供應鏈管理的運用和發(fā)展。42我國供應鏈管理面臨的問題盡管供應鏈管理的各種方法和技術已經在我國的一些先進企業(yè)中得到了初步的應用，但總體而言，我國供應鏈管理的實現仍然面臨著極大的困難。實施供應鏈管理面臨的問題主要是技術問題、標準化問題、觀念問題、人才問題、組織結構問題、貿易協(xié)作問題、信息共享問題等。（1）技術問題條碼技術的應用問題條碼技術雖然在我國很多企業(yè)中得到了應用，但是這些企業(yè)應用商品條碼的廣度和深度跟世界發(fā)達國家相比還有很大的差距。這主要表現在首先我國很多生產企業(yè)使用條碼是迫于國際和國內的壓力，一是有些地方的行政部門強制企業(yè)在商品上使用條碼；二是來自市場的壓力，如果企業(yè)的產品沒有條碼，那國內零售商就不進你的貨，而且更無法出口，國際上出口商品必須要有條形碼。除此之外，我國生產企業(yè)應用條碼的比例很少，有些企業(yè)雖然申請了商品條碼，但卻沒有給自己的商品印上條碼，或者，只給出口（或進入超市）的部分商品印上條碼。多數零售企業(yè)使用條碼掃描POS系統(tǒng)，主要是用于自動結算，而很少將信息在整個供應鏈上共享。條碼的質量也不是太好，有時會出現編碼錯誤、印刷質量不合格等問題。而在國外廣泛使用的供應鏈物流中的ITF條碼、EAN/UCC128條碼在我國的應用至今還是空白16。EDI（ELECTRONICDATAINTERCHANGE）技術的應用問題EDI（電子數據交換）是一種在公司之間傳輸訂單、發(fā)票等作業(yè)文件的電子化手段。它通過計算機通信網絡將貿易、運輸、保險、銀行和海關等行業(yè)信息，用一種國際公認的標準格式，實現各有關部門或公司與企業(yè)之間的數據交換與處理，并完成以貿易為中心的全部過程。EDI最重要的目的是業(yè)務處理的自動化，減少人工操作，減少差錯率，提高效率16。由于EDI標準體系非常復雜，而實施EDI花費較大，加之我國許多生產企業(yè)的信息化水平過低，并且缺乏EDI方面的人才，因此，自從20世紀90年代我國開始研究EDI以來，盡管在交通、海關、商檢等部門都曾經進行過EDI嘗試，但至今仍然只有中遠集團、山東抽紗進出口公司等少數幾家大企業(yè)在與外商進行EDI交換，而國內企業(yè)之間進行EDI交易的非常之少16?；ヂ摼W和電子商務的應用問題隨著信息技術的發(fā)展，電子商務日益成為供應鏈有效運作的一種技術手段。一個完整的電子商務過程，與傳統(tǒng)的商務過程一樣，都是由商流、物流、信息流和資金流四部分組成的。但由于我國企業(yè)普遍水平低，物流市場組織及信息化程度嚴重落后，有的甚至連硬件設施都不具備，今天物流已成為網上電子商務實施的一個重要瓶頸。比如在網上實現商流活動后，企業(yè)很難找到一個有效的社會物流配送體系對實物提供低成本的、適時和適量的轉移服務16。（2）標準化問題標準化是供應鏈高效運作的關鍵措施之一。目前，我國使用的標準非常混亂，有的采用歐美的標準，即澳大利亞采用的標準，有的采用日本的標準，還有少量是自己制定的標準16。因此可能出現整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)沒有統(tǒng)一的標準。目前，我國許多單位和部門都在建立自己的商品信息數據庫，但是，數據19庫的字段、長度和類型都不一致，因此，形成一個個的“信息孤島”，而不一致的數據，無法實現交換和共享，嚴重地影響了供應鏈管理和電子商務的運作16。（3）觀念問題由于我國企業(yè)領導受“大而全”、“小而全”思想的影響，大部分企業(yè)都有自己的倉庫，并且自己辦運輸，因此，第三方物流在我國的發(fā)展很艱難，我國的企業(yè)觀念離供應鏈管理思想還有很大的差距。由于陳舊觀念的影響，很多企業(yè)要建成自己的物流配送中心。建一個物流配送中心，不僅僅需要大量的資金，還需要大片的土地和昂貴的軟硬件設備，最重要的是要有經驗豐富的管理人才，而且，由于配送點少，物流量少，利用率低，因此，很難達到預期的效果16。（4）人才問題供應鏈管理雖然在我國有了一定程度上的應用，但是要想獲得長足的發(fā)展，人才是必不可少的。供應鏈管理是一個跨行業(yè)、跨組織的管理方法，它涉及諸多領域的高新技術，不僅需要專門的技術人才，而且需要既精通各種管理理論、方法、手段，又熟諳與供應鏈相關的諸多技術的綜合型人才，以便于在供應鏈某環(huán)節(jié)發(fā)生故障時，能及時給予合理有效的解決，除此之外，還可以促進供應鏈管理思想的發(fā)展、傳播和實施。（5）組織結構問題目前，我國大多數企業(yè)仍是采取傳統(tǒng)的組織結構，這種結構建立在職能的基礎上，組織內的部門劃分非常細，各部門專業(yè)化程度較高，這種組織形式適合于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境，但隨著經濟的發(fā)展和科技的進步，市場競爭越來越激烈，顧客的需求也越來越多樣化，在這種組織結構下，企業(yè)很難滿足多方的要求，在當今的形勢下，這對企業(yè)來說是非常不利的。（6）貿易協(xié)作問題在現有企業(yè)內部，每個人都習慣于關注系統(tǒng)中單一組件的效率，而很少有人去考慮整體效益。比如說，運輸