2014電大企業(yè)集團財務管理名詞解釋、簡答復習考試小抄【最新已排序】

電大企業(yè)集團財務管理簡答、詞解題B、比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯系如下（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。B、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。B、比較優(yōu)勢效應是借用外部力量或通過對外部一切有用資源優(yōu)勢的整合彌補，而使企業(yè)集團自身內部有限的資源能夠取得競爭中的最大優(yōu)勢和最高效率的運轉。B、比較資本型與產業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現。B、并購的資金規(guī)劃（1）增資擴股（2）股權置換（3）金融機構信貸（4）賣方融資（推遲支付）（5）杠桿收購。C、財務公司的最基本或最本質的功能財務公司具有與財務結算中心類似的功能，只是財務公司出除了有財務結算中心的資金管理中心功能外，還有集團企業(yè)的籌資中心和融資中心功能。C、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。C、財務戰(zhàn)略的涵義及特征財務戰(zhàn)略是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征1支持性2互逆性3動態(tài)性4全員性C、財務戰(zhàn)略的內容擴張型財務戰(zhàn)略的實質是企業(yè)集團并購財務戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項1擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現有資產的收益能力和股權資本的報酬率以及現有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權資本融資方式等。C、財務指標和非財務指標有哪些財務指標，現金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。非財務指標有質量因素；供貨速度；新產品開發(fā)和靈活應變能力；降低庫存水平；人員培訓。C、常用的經營者薪酬支付策略有幾種1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經營者的一種策略，包括即期現金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據經營者的業(yè)績表現決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現金支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目標結合在一起的方式。C、成本控制的內容成本控制內容主要包括產品成本控制、資金成本控制和管理費用控制三部分。C、傳統的業(yè)績評價體系的特征傳統的業(yè)績評價體系的特征（1）重視對財務指標的評價，忽視對非財務指標的評價；（2）重視對過去的評價，忽視對未來的評價；（3）重視對企業(yè)內部經營過程的評價，忽視對企業(yè)與環(huán)境關系的評價；（4）重視對傳統資產的評價，忽視對無形資產特別是知識資本的評價（5）重視對經營能力的評價，忽視對企業(yè)創(chuàng)新能力的評價。D、導致公司價值增加的核心變量有哪些通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有三個，一是自由現金流量；二是加權平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。（1）自由現金流量（FCF），自由現金流量是指企業(yè)在經營活動中產生的現金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現金剩余量，這部分現金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計算公式是FCFTST11GTPT1TTSTST1FTWT或息稅前營業(yè)利潤（1所得稅率）（資本支出額營運資本凈增加額）（2）加權平均資本成本，資本成本作為風險折現因素，是投資者（含債權人和股東）最低必要報酬率的體現。公司當且僅當產生的自由現金流量的折現值超過投資者的收益期望底線（WACC）時，方可真正代表著新增價值的創(chuàng)造。從價值計算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權益成本、負債成本及負債/權益間的比例關系，即資本結構。因此，決定公司價值的驅動因素包括第一，權益成本。努力降低權益成本是降低資本成本的關鍵。權益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風險的考量和權衡，風險越低則權益成本越低，反之則相反。第二，負債成本。它是債權人在考慮各種債務風險之后對公司所提出的最低收益要求。注意，負債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務成本。第三，資本結構。一般情況下，負債成本要低于權益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調整公司資本結構，即提高負債比例（增加財務的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當期的資本成本，但卻有可能增加公司未來償債風險，并進而全面觸發(fā)下一輪的權益成本、負債成本的全面提高。因此，如何協調風險與收益、當期與未來之關系，是資本結構調整的關鍵。（3）時間上的可持續(xù)性，任何公司價值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時盈利而犧牲未來增長潛力的“超常式”、“井噴式”增長可能都是不可持續(xù)的。時間性與可持續(xù)增長、價值創(chuàng)造直接相關。D、對比說明并購支付方式的種類答一、現金支付方式，用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式，股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式，杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式，賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。F、分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答一、集權式財務管理體制，優(yōu)點（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理；缺點（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力。二、分權式財務管理，優(yōu)點（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策；缺點（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化。三、混合式財務管理體制，優(yōu)點調和“集權”與“分權”兩極分化；缺點很難把握“權力劃分”的度。F、風險企業(yè)的特點風險企業(yè)的特高風險、高收益。風險企業(yè)的風險來自三方面一是技術風險，二是市場風險，三是財務風險。F、風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風險企業(yè)的融資渠道風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征（1）風險資本是其主要資金來源（2）資金的籌集具有階段性特性。風險企業(yè)的融資渠道；（1）個人資本（2）私募資金（3）租賃（4）風險資本（5）銀行貸款（6）二板市場。F、風險企業(yè)與傳統企業(yè)的不同之處風險企業(yè)與傳統企業(yè)相比較，不同之處主要表現在風險、資產結構和信譽方面。F、風險資本的特點風險資本的特點（1）高風險、高收益性（2）大多投向高新技術領域（3）大多投向新興的，迅速發(fā)展的具有潛在高成長性的中小企業(yè)（4）具有很強的參與性（5）投資的中長期性，即低變現性（6）再循環(huán)性。F、風險資本退出的主渠道（1）大力支持高新科技企業(yè)上市，使之成為現階段我國風險資本退出的方面方式（2）二板市場成為高新技太企業(yè)風險資本退出的最佳場所（3）建立為高新技企業(yè)服務的場外交易市場。G、杠桿收購的實質實質上是收購公司主要借債來獲得目標公司的產權，且用后者的現金流量償還負債的方式。G、公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內容。在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業(yè)務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。G、股本擴張的途徑股本擴張有以下幾條途徑無償增資送股、配股、定向募集增資擴股、公開募集增資擴股、可轉換債券、認股權證等方式。G、國際債券發(fā)行的條件（1）財務穩(wěn)健，資信良好，經在中國境內注冊且具備人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為AA級以上；（2）已為中國境內項目或企業(yè)提供的貸款和股本資金在十億美元以上；（3）所募集資金用于向中國境內的建設項目提供中長期固定資產貸款或提供股本資金，投資項目符合中國國家產業(yè)政策、利用外資政策和固定資產投資管理規(guī)定。主權外債項目應列入相關國外貸款規(guī)劃。J、簡述MBO計劃設計的基本原則。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權結構靜態(tài)劃分與動態(tài)調整相結合；（6）順勢權變。J、簡述并購中審慎性調查的概念及作用。審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。審慎性調查的作用主要有（1）提供可靠信息。這些信息包括戰(zhàn)略、經營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據。（2）價值分析。通過審慎調查，發(fā)現與公司現有業(yè)務價值鏈間的協同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。（3）風險規(guī)避。審慎調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據。J、簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。財務公司與財務中心的區(qū)別在于（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。J、簡述財務監(jiān)事委派制的涵義及職責權限。財務監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專司對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務監(jiān)事的主要職責是（1）檢查、監(jiān)督子公司的經營方針、管理政策，特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策（通過母公司）行使批準或否決權；（3）如果財務監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權要求子公司對該決策項目重新論證并進行復議；（4）對子公司經營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標或章程的行為進行監(jiān)督，一旦發(fā)現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正；（5行使對子公司重大的例外事件的決策處置權；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權。J、簡述財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量現金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業(yè)集團陷入了過度經營狀態(tài)與現金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。J、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現金收付、頭寸調劑及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。財務中心有著獨特的運作機制（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實施中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現；（3）財務中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。J、簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據財務總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。（1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。（2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān)，進入子公司經營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。J、簡述產權比率的涵義及功能。產權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應的信用品質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。J、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經營風險與財務特征初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經營風險與財務特征主要有（1）企業(yè)集團產品產量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。J、簡述調整期財務戰(zhàn)略的定位。調整期的財務戰(zhàn)略應包括（1）高負債率籌資戰(zhàn)略，調整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業(yè)集團并不是沒有財務實力，而是未來經營充滿再生機會及各種危險，以其現有產業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰(zhàn)略，在調整期，如果企業(yè)集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以，本著戰(zhàn)略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。（3）高支付率的股利政策，出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，調整期企業(yè)集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。J、簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型（1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。（2）調整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況，扭轉不利局面。就大型企業(yè)集團而言，調整型財務戰(zhàn)略主要以資產剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調整型財務戰(zhàn)略還伴隨著財務上的其它表現，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應當主動地實施放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經營部門，它可能是一個經營單位、一條主要生產線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。J、簡述控股公司的優(yōu)點與專業(yè)化公司相比，以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點（1）以少量資金控股（2）節(jié)約企業(yè)結合的交易費用（3）分散集團整體經營風險（4）防止企業(yè)被并購（5）防止組織一體化的損失（6）獲取規(guī)模經濟的效益（7）法律和稅收方面的利益。J、簡述目標公司并購價格的支付方式。企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。現金支付方式用現金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。杠桿收購方式企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款的收購方式。股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。賣方融資方式賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。J、簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全的現金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經變現以及最終能否變現。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現金（包括抵押變現）方式依法履行納稅責任。J、簡述企業(yè)集團并購審慎性調查中財務風險的核心問題。財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（1）資產質量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產等質量風險。資產質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。（2）資產的權屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產并沒有在被并方賬面上體現，而在賬面體現的資產，其權屬可能并不清楚（如資產已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產的權屬不確定性及未來使用風險。（3）債務風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。（4）凈資產的權益風險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權益不清、股權質押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。（5）財務收支虛假風險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。J、簡述企業(yè)集團財務風險控制的重點。企業(yè)集團財務風險控制的重點包括資產負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制以及財務公司風險控制等方面。（1）資產負債率控制，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。企業(yè)集團資本結構政策最終體現在資產負債率指標上。企業(yè)集團資產負債率控制包括兩個層面，即企業(yè)集團整體資產負債率控制和母公司、子公司層面的資產負債率控制。（2）擔?？刂疲髽I(yè)可能會出于多種原因對其他企業(yè)提供擔保，如母公司為子公司提供擔保、為集團外的長期客戶提供信用擔保等。其中，企業(yè)集團（包括總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務擔保，如果被擔保單位不能在債務到期時償還債務，則企業(yè)集團需要履行償還債務的連帶責任，因此，債務擔保有可能形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務風險。為此，集團財務管理要求嚴格控制擔保事項、控制擔保風險。具體包括建立以總部為權力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理，財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。因此，除要求對集團總部及各成員單位進行資產負債率管理外，集團還應加強對財務公司的風險管理，要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。J、簡述企業(yè)集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現在（1）集團整體價值最大化的目標導向，在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權管理的經營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現為母公司股東價值最大化（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展，針對企業(yè)集團大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現“集團總部下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務監(jiān)督、控制責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰(zhàn)略化，與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現。（4）總部管理模式的集中化傾向，企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、管理體系的統一。財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系，為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內部“管理關系”需要超越“法律關系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內部管理體制有助于提升集團內部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內部“治理”與內部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。J、簡述企業(yè)集團財務管理體制及其主要內容。企業(yè)集團財務管理體制是指依據集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有第一，集團總部統一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現在第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點主要是第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經營風險與財務風險。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發(fā)，集團內部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。J、簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義答在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略。J、簡述企業(yè)集團產生的理論解釋。企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產組合與風險分散理論。此外，還有規(guī)模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論，交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。當人們需要某種產品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現在交易成本較高和可能缺乏中間產品交易市場。與市場交易相對應，企業(yè)則被視為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內部得以實現、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內部）管理上的協調（成本）比市場機制的協調能帶來更大的生產力、較低的成本與較高的利潤時，現代企業(yè)就會取代傳統小公司。企業(yè)集團產生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產組合與風險分散理論，單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險?？梢?，資產組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質上是一個“資產組”，它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產”構成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋，除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經濟理論規(guī)模經濟是指在技術水平不變的情況下，產出倍數高于要素投入倍數，當產量達到一定規(guī)模后，單位產品的成本逐漸降低，出現要素報酬遞增的現象?？梢?，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產經營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內部分工、協作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協作提高企業(yè)勞動生產率，降低成本，從而實現了規(guī)模經濟效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產或被并購。而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經濟理論范圍經濟是企業(yè)從事多產品生產所帶來的成本節(jié)約現象，比如，當兩個或多個產品生產線聯合在一個企業(yè)中生產比把它們獨立分散在只生產一種產品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術、管理方式、經營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯合，提升了集團內的范圍經濟效益。角色缺失理論針對轉型經濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經濟中，企業(yè)集團的產生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉型經濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經濟轉型過程中自發(fā)產生的。從計劃經濟向市場經濟過渡進行中，國家所有權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產生與發(fā)展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產業(yè)結構調整和集團整體業(yè)績提高。J、簡述企業(yè)集團的概念及特征。企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產權關系）為紐帶、以協同運營為手段、以實現整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征（1）產權紐帶，企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產權體現為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資控股”關系。產權具有排它性，它衍生或直接體現為對被投資企業(yè)重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產權關系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。（2）多級法人，企業(yè)集團是一個多級法人聯合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構。在這里，“級”是指企業(yè)集團內部控股級次或控股鏈條，它包括第一級集團總部（母公司）、第二級子公司、第三級孫公司、等等。（3）多層控制權，企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。J、簡述企業(yè)集團的基本組織結構及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團的基本結構，現代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構。其一，U型結構“總公司分公司”型，U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業(yè)的早期階段，是現代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。其二，H型結構“母公司子公司”型，H型結構大體采用“母公司子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系，發(fā)揮集團業(yè)務經營、管理的協同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M型結構“母公司事業(yè)部工廠”型，M型結構也稱事業(yè)部制。在M型結構中，總部按產品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經營權、管理權，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產品設計、采購、生產制造、營銷、財務與資金管理等，行使統一或集中管理。（2）企業(yè)集團組織結構的新發(fā)展，其一，混合組織結構，不同組織結構各具優(yōu)缺點，并適應不同情況?，F代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織網絡型組織N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯系的網絡，其主要特點是組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。J、簡述企業(yè)集團的預算構成。根據企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。（1）集團總部職能預算，集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據其管理職責及組織框架所確定的管理預算。主要包括第一，總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體，根據總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等，而確定的集團總部分紅收益預算，它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。（2）集團下屬成員單位預算，集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據集團戰(zhàn)略與各自年度經營計劃，就其生產經營活動、財務活動等所編制的預算。包括第一，業(yè)務經營預算。如銷售預算、生產預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等；第二，資本支出預算。它是根據集團統一投資規(guī)劃及經審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三，現金流預算。它是根據業(yè)務經營預算、資本支出預算等所確定的年度經營活動現金流入量、現金流出量、投資支出等所確定的現金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。第四，財務報表預算。即根據相關預算資料，編制利潤預算表、資產負債表預算及現金流量表預算。（3）集團總預算，集團總預算是根據集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內利潤、資本支出規(guī)模、現金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預算、投資規(guī)模預算、現金流量預算等。集團總預算具有雙重作用第一，事先規(guī)劃作用?？傤A算是對企業(yè)集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目標與編制依據，體現企業(yè)集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預算的全面總結。J、簡述企業(yè)集團融資決策權的配置原則。集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（1）統一規(guī)劃。統一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統一部署，并由總部制定統一操作規(guī)則等。如統一融資戰(zhàn)略、統一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結構、統一擔保與抵押規(guī)則、統一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括所有涉及股權融資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產負債率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集團整體風險產生較大影響的其他籌資事項。（3）授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據“決策權執(zhí)行權監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。如，集團統一授信由總部財務（或相關部門）統一決策，子公司財務部門根據相關規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務，總部財務部（或集團結算中心、集團財務公司）則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。J、簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現集團整體戰(zhàn)略，也是體現集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進型融資戰(zhàn)略，激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高）意味著第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結構“短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結構型態(tài)，其典型表現為“利用短期貸款用于長期資產占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略，與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略，這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。J、簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略）擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰(zhàn)略，企業(yè)集團發(fā)展應該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務上的表現，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經營范圍、財務集權控制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略，大多數企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求第一，集團總部根據集團戰(zhàn)略、自身經營狀況和財務實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調財務穩(wěn)健，控制負債額度與負債比率、強調稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領域的財務要求、標準，如資本報酬率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經營并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構進行微調，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。J、簡述企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點。業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負責人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調整提供前提。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有以下特點1）多層級性，企業(yè)集團由多級法人構成，其控股結構復雜、控股鏈條較長，體現在業(yè)績評價上呈現出多層級特征。（2）戰(zhàn)略導向性，不同企業(yè)集團、同一集團不同時期、同一集團同一時期內不同業(yè)務部，因其戰(zhàn)略不同，而體現出業(yè)績評價體系的差異性（尤其體現在指標體系及指標權重設置上）。評價指標體系設計對未來管理導向具有誘導性。如，集團以“做大”為導向，“營業(yè)收入”、“市場占有率”等將可能成為業(yè)績評價的主導指標；反之，集團以“做強”為導向，“凈利潤、凈資產收益率、營業(yè)活動現金利潤率（營業(yè)活動現金凈流量/營業(yè)利潤）”等將可能成為業(yè)績評價的主導指標。（3）復雜性，相對于單一企業(yè)組織，企業(yè)集團業(yè)績評價更為復雜，這主要因為第一，關聯交易復雜。企業(yè)集團是業(yè)務內部化的產物，尤其是產業(yè)型企業(yè)集團。關聯交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內部各子公司之間，關聯交易業(yè)務及其關聯交易定價的復雜性，使得集團內部“業(yè)績切分”存在不確定性、甚至利益沖突。如何避免集團總部與子公司、子公司與子公司之間因關聯交易存在所引起的經營不確定、各經營主體間的利益沖突等，既是集團業(yè)務管理的難點，同時也是集團業(yè)績評價尤其是在進行業(yè)績“切分”時需要考慮的難點。第二，業(yè)績影響因素復雜。除關聯交易影響業(yè)績因素外，還有很多其他復雜的業(yè)績因素影響集團業(yè)績評價。企業(yè)集團作為法人聯合體，集團下屬各成員單位因行業(yè)或產業(yè)屬性、產品（或產品