ad安佑生物科技公司薪酬管理改進

AD安佑生物科技公司薪酬管理改進3AD公司的薪酬管理現(xiàn)狀31AD公司簡介311AD公司概述AD公司品牌，1992年創(chuàng)立于臺灣。AD公司自成立之初，就提出乳豬斷奶專用飼料的新觀念，并配合提供全面的生豬飼養(yǎng)管理技術(shù)，為提升養(yǎng)豬成績做出貢獻。1999年，AD公司進入大陸，為中國傳統(tǒng)的乳豬養(yǎng)殖注入了新的理念，本著“品質(zhì)、科技、服務(wù)永遠爭先”的經(jīng)營宗旨，經(jīng)過二十余年的不懈努力，AD公司己發(fā)展成為集科研、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的高科技生物飼料集團企業(yè)。目前，在大陸地區(qū)己擁有40余家子公司，產(chǎn)品銷售覆蓋全國26個省市和東南亞地區(qū)，是業(yè)內(nèi)公認科技含量最高和規(guī)模增長速度最快的飼料企業(yè)之一。歷年發(fā)展的大事件見表31AD公司的研究成果在中國飼料業(yè)界處于領(lǐng)先水平，目前己擁有50余項知識產(chǎn)權(quán)，其中20余項發(fā)明專利、6項實用新型專利、10項外觀專利及15項著作權(quán)。AD公司的科技創(chuàng)新得到政府的認可和支持，近幾年，AD公司獲得“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”、“蘇州市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)“等認證。AD公司采用獨特目糧配方，科學(xué)的飼養(yǎng)管理模式，提高豬只成活率，實現(xiàn)瘦肉日增量最大化，達成高效養(yǎng)豬目標。該公司通過環(huán)保配方體內(nèi)減量、改善豬舍設(shè)計體外減量、配合功能性有機肥計劃豬糞變綠金，同時達到優(yōu)化環(huán)境、降低成本的環(huán)保目標。近幾年，該公司也取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。從表32可以看出該集團公司近幾年呈現(xiàn)了快速擴張的態(tài)勢，子公司的發(fā)展數(shù)量增速明顯，銷售產(chǎn)量和凈利潤也呈LO現(xiàn)正比例的增長。312AD公司優(yōu)勢與組織架構(gòu)AD公司在整個飼料行業(yè)具有很高的知名度，在近幾年的發(fā)展呈現(xiàn)出快速擴張的態(tài)勢，這一切得益于該公司具有比其他同行企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢。對于該公司的比較優(yōu)勢，具體整理如下見表33。313AD公司文化該公司的使命為科技飼料，幸福中國，低碳全球；未來的發(fā)展愿景為全球幼畜料及低碳農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；人才理念為人才是最寶貴的資源；經(jīng)營宗旨品質(zhì)、科技、服務(wù)永遠爭先核心價值觀愛與感恩愛我們愛父母、愛自己、愛豬、愛工作、愛客戶、愛AD公司、愛眾人、愛中華、愛世界因為有愛我們更快樂、更幸福、更能感恩。感恩感謝上天、感謝大地、感謝領(lǐng)導(dǎo)、感謝家人、感謝師友、感謝我們賴以生存及成長的客戶。32AD公司薪酬管理現(xiàn)狀321AD公司人力資源整體管理現(xiàn)狀該集團公司設(shè)立了總管理處，總管理處下面有人力資源中心詳細下屬部門設(shè)置見圖32、財務(wù)中心、信息中心、采購中心、投資中心五大職能部門，負責(zé)對集團總部的全面管理和下屬子公司之間的垂直管理，是整個集團的指揮中樞機關(guān)，在集團公司中具有重要的位置。而其中的人力資源中心是重點負責(zé)集團公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、圍繞人才的“選、用、育、留，為企業(yè)發(fā)展提供人才和智力支持。人力資源中心下的子部門人事部則是重點規(guī)劃人事政策和相關(guān)人力資源工作制度流程的歸口部門。322AD公司薪酬管理部門人事部在集團公司中，對于薪酬管理具有制度政策的草擬和解釋權(quán)。具有以下幾方面的薪酬職責(zé)負責(zé)制定集團總部和子公司薪酬管理制度；負責(zé)制定薪酬等級結(jié)構(gòu)表，負責(zé)制定集團總部和子公司績效管理制度；對全集團的薪酣、績效工作具有指導(dǎo)和解釋權(quán)利；根據(jù)經(jīng)濟形勢的變化，實時更新集團公司的薪酬、績效管理制度，以增強適應(yīng)性。而對于薪酬制度的最終決定權(quán)則有公司董事會審核確定，由公司董事長代理簽發(fā)，生效實施。該公司的薪酬管理部門是人事部，屬于總管理處的下屬部門?，F(xiàn)階段人事部有一名部門經(jīng)理，四名工作人員，主要職責(zé)就是考核員工的績效、對人員的升遷加以復(fù)核、設(shè)計薪酬、辭退和招聘職員等等。該公司對生產(chǎn)與營銷十分的重視，又加上企業(yè)采取將財務(wù)管理當(dāng)作核心這樣的管理模式，所以在公司內(nèi)財務(wù)部門有著很高的地位，人力資源的管理部門雖擔(dān)負著將人力資源支持提供給企業(yè)發(fā)展這一重任，卻未得到公司十分的重視。就構(gòu)成部門的人員來看，五名在人事部的職員，沒有一名出身于人力資源管理這一專業(yè)，缺少管理人力資源的相應(yīng)知識。323AD公司的薪酬制度現(xiàn)狀1薪酬職責(zé)劃分該公司的薪酬制度是由集團人力資源中心人事部負責(zé)政策擬定、指導(dǎo)、監(jiān)督。主要職責(zé)擬定和修訂薪酬管理制度及相關(guān)制度，審核子公司的薪酬管理相關(guān)規(guī)定；組織推行集團總部和子公司薪酬管理工作，提供相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)；負責(zé)集團總部薪酬核定、計算、發(fā)放等工作；建立集團總部員工薪酬檔案。集團董事長是薪酬管理的最高核決人。各子公司薪酬負責(zé)人由總經(jīng)理指定人事行政部或財務(wù)部相關(guān)人員。主要職責(zé)執(zhí)行集團薪酬管理制度及相關(guān)薪酬管理規(guī)定；負責(zé)本公司薪酬核定、計算、發(fā)放等工作；建立本公司員工薪酬檔案。2薪酬構(gòu)成員工薪酬結(jié)構(gòu)包括以下項目工資、獎金、津貼補貼、福利等。工資項目包括基本工資、崗位工資職務(wù)加給、工齡工資等。獎金項目包括全勤獎、月度績效獎金基本工資的20為基數(shù)，根據(jù)考核打分確定績效等級、年終績效獎金基數(shù)為15月工資乘以考核等級系數(shù)、業(yè)績提成獎金等。津貼補貼包括技術(shù)津貼技術(shù)加給、特崗津貼、加班補貼、學(xué)歷補貼、保密津貼、中夜班補貼、高溫津貼等。福利包括社會保險費、住房公積金公司為員工繳納的社會保險費養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷及生育和住房公積金中應(yīng)由員工個人繳納的部分，由公司代扣代繳；各公司可根據(jù)實際需要確立薪酬結(jié)構(gòu)。3薪酬類別崗位績效工資制是指以崗位價值評估和員工工作績效為依據(jù)支付勞動報酬的工資制度，適用于集團總部和子公司全體正式員工。市場價位工資制是指以地區(qū)勞動力市場及行業(yè)指導(dǎo)工資和公司的實際情況為依據(jù)支付勞動報酬的工資制度，適用于工勤人員，包括操作工、叉車工、裝卸工、養(yǎng)殖工、保安、保潔、廚工等。其他工資制是指針對公司特殊形式用工人員如實習(xí)生、退休人員、臨時協(xié)議人員、顧問等的工資制度。實習(xí)生的工資標準，按實習(xí)生管理規(guī)定執(zhí)行；臨時工、勞務(wù)工的工資標準，按勞務(wù)協(xié)議規(guī)定執(zhí)行。4薪酬的計算辦法與發(fā)放標準工作日為2175天，日工資標準月工資標準2175天，小時工資標準月工資標準2175天8小時。新進、離職工資。新進員工第一個月工資或離職員工最后一個月工資根據(jù)當(dāng)月實際出勤天數(shù)計算。晉升、職務(wù)調(diào)動工資。晉升及職務(wù)調(diào)動的員工工資自晉升、調(diào)動生效之日起調(diào)整。員工薪資每月發(fā)放一次，具體發(fā)薪日期由各公司依實際情況決定，報集團人資中心備案，但不得晚于每月10號。工資條需在發(fā)薪后5個工作日內(nèi)以紙質(zhì)或電子檔案方式發(fā)放給員工本人。5薪酬調(diào)整當(dāng)員工個人發(fā)生職務(wù)異動晉升、調(diào)崗或降級，員工薪酬按規(guī)定調(diào)整。晉升條件為須符合本部門定崗定編計劃；須符合擬晉升崗位職務(wù)說明書之任職要求；擬晉升員工上年度績效考核成績在B含以上，且本年度無記大過含以上的處罰；入職年資至少連續(xù)滿半年指AD集團內(nèi)的任職年資，不含實習(xí)期；必須參加過擬晉升職級所需的學(xué)習(xí)培訓(xùn)并考試合格；擬晉升職務(wù)為經(jīng)理級及以上的含同職等其他職務(wù)系列的對應(yīng)職級候選人需進行公開述職報告，并評審合格。薪酬調(diào)整依據(jù)包括國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)市場薪酬水平、公司經(jīng)營狀況確定、員工個人績效等。最低工資調(diào)整根據(jù)當(dāng)?shù)卣咭?guī)定執(zhí)行。6薪資定級及調(diào)整權(quán)限集團總部1經(jīng)理級以下員工定級定薪，由員工部門經(jīng)理提議，人力資源中心負責(zé)人審核，員工所在部門總監(jiān)核定。2經(jīng)理級員工定級定薪，由員工部門總監(jiān)提議，人資中心分管總裁審核，員工所在部門分管總裁核定；3總監(jiān)級員工定級定薪，由員工部門分管總裁提議，人資中心分管總裁審核，由集團董事長核定。4分管總裁級、事業(yè)部總裁級員工定薪，按照集團董事會審議通過的集團總裁薪酬及績效考核辦法，由集團董事長核定。子公司1經(jīng)理級以下員工定級定薪，由部門經(jīng)理提議，人事單位負責(zé)人審核，總經(jīng)理核定。2銷售和生產(chǎn)職能條線的經(jīng)理級含以上員工定級定薪，由總經(jīng)理提議，片區(qū)總裁核定，集團人力資源中心備案；財務(wù)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、配方部經(jīng)理，由總經(jīng)理提議，集團職能中心負責(zé)人核定，集團人力資源中心備案；其他職能條線經(jīng)理含以上，由總經(jīng)理提議，子公司董事長核定，集團人力資源中心備案。3總經(jīng)理的定級定薪，按照集團董事會審議通過的總經(jīng)理薪酬及績效考核辦法，由集團人資中心分管總裁及片區(qū)總裁審核，集團董事長核定。從以上內(nèi)容可以看出該集團公司己初步勾勒出薪酬體系方案，為全體公司做指引。內(nèi)容上往往比較粗簡，很多方面還只是一些大的方針和標準，為薪酬工作的開展設(shè)立了一些原則。該公司的薪酬管理還需要在以后的發(fā)展中不斷完善和細化，才能將薪酬管理工作真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4AD公司薪酬管理存在的問題及原因分析41AD公司薪酬管理問卷調(diào)研與分析為更深一步的認識到AD公司的員工對本單位薪酬的公平性持有的意見與看法，筆者與該公司的人力資源管理的部門取得聯(lián)系，在該公司的職員中展開關(guān)系薪酬公平性方面的問卷調(diào)查，在設(shè)計與發(fā)放問卷調(diào)查時，按照下面的步驟實施首先以開放式問卷調(diào)查的方式對薪酬的公平條目加以收集，這一問卷調(diào)查的對象主要為人力資源管理部門的經(jīng)理、人力資源管理方面的專家、員工、企業(yè)的管理人等一些處在不同層次的人，一共收回68份開放式的問卷，收集到40條條目。接著按照收集獲得的條目對問卷進行設(shè)計，和文獻分析相結(jié)合，在閱讀薪酬公平這一類文獻的基礎(chǔ)之上，按照文獻對公平理論做出的定義，并對其他的一些研究者設(shè)計出來的問卷加以參考，適當(dāng)?shù)膭h減設(shè)計好的問卷題項，構(gòu)成最后的正式問卷。問卷一共有二十道題目，通過測試發(fā)現(xiàn)回答全部的問卷問題大概需8分鐘，和該單位人力資源部門提出的要求相吻合。另外也可以確保受調(diào)查的對象不會對問卷產(chǎn)生厭煩心理，會配合調(diào)查的工作。筆者先與AD單位人力資源管理的部門取得聯(lián)系，由該部門內(nèi)的工作人員提供幫助，將問卷發(fā)放給員工并收回。一共發(fā)放600份問卷，收回問卷563份，有效的收回率是94。為提升問卷調(diào)查的有效性，筆者在對問卷發(fā)放的過程上，對問卷不記名的方式特別強調(diào)，與企業(yè)的薪酬管理的改革相配合開展調(diào)查，最終目的就是了解員工對企業(yè)目前所實施的薪酬體系的看法。在實施問卷調(diào)查的過程上，筆者同時與實地訪談的方式相結(jié)合，到AD公司各管理部門了解管理人員對本單位所實施的薪酬體系與管理方式存在的看法，并進一步了解企業(yè)的管理者就薪酬公平所持有的態(tài)度，以及接下來在薪酬管理這一方面存在的設(shè)想。通過問卷的回收，筆者進行了簡單的描述性統(tǒng)計，以對AD公司職員對目前企業(yè)實施的薪酬體系持有的意見與看法加以了解。通過幾個模塊根據(jù)問題的性質(zhì)進行統(tǒng)計性描述，獲得的結(jié)果為411薪酬體制未體現(xiàn)學(xué)歷優(yōu)勢此次的問卷調(diào)查共收回563份有效問卷，如圖41所示為AD公司職員學(xué)歷的分布結(jié)構(gòu)圖，如圖42所示為AD公司職員性別的分布結(jié)構(gòu)圖。通過上述的表格能夠看出，將不一樣性別和學(xué)歷結(jié)構(gòu)的職員當(dāng)作調(diào)查的對象，在薪酬公平性方面的需求與看法也存在區(qū)別。相對來說，男性更易覺得不公平，高學(xué)歷的更易覺得不公平。受到AD公司所處行業(yè)具備的特殊性影響，該企業(yè)員工整體的學(xué)歷水平較低，特別是位于生產(chǎn)一線的職員，大部分的職員學(xué)歷都在大專以下，約占總數(shù)的60左右。此外，在該公司工作時間較長的職員，學(xué)歷基本上都不高。最近幾年新招進來的職員學(xué)歷都在大專以上，然而企業(yè)在設(shè)計薪酬的過程中，除個別的高層管理者之外，并沒有將學(xué)歷這一因素考慮在內(nèi)，因此新招進來的員工在設(shè)計薪酬時并沒有因為自身的高學(xué)歷而得到好處。412績效獎勵發(fā)放不穩(wěn)定在發(fā)放公司績效獎勵方面，只有26個受訪者認為績效獎勵的發(fā)放具備合理的標準與制度依據(jù)，如圖43所示。在薪酬決策這一方面，高于一半的受訪者認為企業(yè)主管并未以一個科學(xué)標準來確保決策具備一致性，如圖44所示。413員工公平感欠缺在薪酬的個人公平這一方面，高于一半的受訪者覺得企業(yè)制定的薪酬無法或完全不能將不同崗位做出的貢獻反映出來，如圖47所示。只有15受訪者覺得可以將同工同酬這一情況反映出來，如圖48所示。在企業(yè)內(nèi)橫向的對個人薪酬進行比較的過程中，不管是和不一樣職位的同事比較，還是與干同樣工作的同時比較，都有超一半的受訪者覺得不公平，如圖49、410所示。414薪酬缺乏吸引力在評價薪酬吸引人才方面，只有百分之八的受訪者覺得具備吸引力，百分之一的受訪者覺得十分具備吸引力，有超一半的受訪者覺得AD公司制定的薪酬不具備吸引人才的吸引力，如圖411所示。在評價企業(yè)報酬水平或獎金紅利和相同行業(yè)相似企業(yè)對比方面，高于百分之六十的受訪者認為AD公司不具備較高的薪酬水平。在比較薪酬公平方面，過一半的受訪者覺得和其他企業(yè)類似職位員工相比，AD公司不具備公平的薪酬，如圖412、413、414、415所示。AD公司的薪酬公平通過內(nèi)部、外部與個人的公平這三方面體現(xiàn)出來，對薪酬的公平產(chǎn)生較大影響的重要因素有企業(yè)的薪酬管理的制度、薪酬的結(jié)構(gòu)域體系、設(shè)計薪酬環(huán)節(jié)的透明化等等。就上面的分析可以看出，AD公司所實施的薪酬管理的體系上存在著不規(guī)范、不科學(xué)、不合理等現(xiàn)象，員工在評價薪酬方面，存在著十分明顯的不滿意薪酬管理的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)于AD公司不具備合理的薪酬制度，在制定薪酬決策方面不具備科學(xué)流程，沒有統(tǒng)一而透明的標準，缺乏績效考核的依據(jù)。和其他同行業(yè)的企業(yè)來說，AD公司在薪酬的制度方面無法將公平性與先進性體現(xiàn)出來，無法吸引優(yōu)秀的人才；其次，AD公司內(nèi)部有明顯的薪酬不公平現(xiàn)象，薪酬的體系無法將同工同酬很好的反映出來，無法將不同工作崗位的不同貢獻反映出來，也沒有將員工經(jīng)驗與資歷反映出來；在外部的薪酬公平方面，AD公司薪酬的水平與同一行業(yè)相似的企業(yè)對比，薪酬水平較低，不具備競爭的能力。和其他企業(yè)同樣的職位職員相比，AD公司員工對薪酬感到不公平；就內(nèi)部薪酬公平而言，AD公司對自身企業(yè)薪酬的滿意度比較低，覺得企業(yè)制定的薪酬無法將工作貢獻與價值反映出來，企業(yè)付出的報酬和個人于工作上承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任和付出不對等。42AD公司薪酬管理存在的問題421薪酬管理戰(zhàn)略目標未能有效執(zhí)行企業(yè)在確定了總的薪酬管理戰(zhàn)略一低成本戰(zhàn)略之后，沒有指定人力資源部門如何配合實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，也沒有給人力資源部門設(shè)定戰(zhàn)略具體的目標。該部門成為了消防部門，奔赴在四處救火的途中，除去企業(yè)人力資源部的副總和經(jīng)理之外，很少能有人以戰(zhàn)略角度對人力資源問題加以分析，缺乏具體的對人力資源的規(guī)劃。怎樣設(shè)立組織架構(gòu)，怎樣調(diào)整人員素質(zhì)的勝任模型，怎樣使人員的需求得到滿足，人力資源部的人員無法隨企業(yè)的戰(zhàn)略適時做出調(diào)整，因此在工作中缺乏主動性和前瞻性，顯得十分被動。422缺乏健全的績效評估體制董事會每年都會在開年的時候?qū)a(chǎn)品產(chǎn)量、安全率等指標制定出來，董事會借助這些指標考核企業(yè)高層管理者的績效，而中層的管理者與普通的職員沒有權(quán)利對高層的管理者進行考核。該企業(yè)采用能夠被量化的指標，通過上級領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員做出評價，不能被量化的指標借助周邊的績效考核，通過問卷調(diào)查下屬職員加以實施；上級領(lǐng)導(dǎo)直接對中層以下職員進行考核，例如生產(chǎn)部門經(jīng)理直接考核段長，段長直接考核班長，班長直接考核普通職員，同事之間不存在互相考核的關(guān)系。除了中層之外，下級不能對上級做出考核，只能上級來考核下級，同事間也同樣不存在評價。員工會覺得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，導(dǎo)致員工認為有失公平，缺乏健全的考核體系，員工個人的發(fā)展也沒有和企業(yè)長遠的發(fā)展聯(lián)系起來。423人力資源管理部分環(huán)節(jié)存在漏洞AD公司在發(fā)展人力資源這一環(huán)節(jié)中，雖然有較多的培訓(xùn)投入，卻沒有很強的針對性，員工對待此類培訓(xùn)態(tài)度冷淡，未將培訓(xùn)就是福利這一點體現(xiàn)出來，如新員工入職第一周，公司都會對職員進行企業(yè)的通識培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展歷程、公司文化、商務(wù)禮儀、工作基本技能和崗位培訓(xùn)實行師徒制，工作上手把手的培訓(xùn)，但由于前期對新員工培訓(xùn)階段要求松弛，管理不嚴格，導(dǎo)致很多新人都沒認真對待這一培訓(xùn)，沒能起到良好的效果，而對新人轉(zhuǎn)正后的工資待遇沒能很好的參照員工培訓(xùn)期的表現(xiàn)和收獲。員工績效與薪酬管理較為散亂，處處都是制度，卻沒形成系統(tǒng)性制度。雖該集團公司出臺了薪酬制度，但對于各個職能部門內(nèi)部出現(xiàn)一些細則，如財務(wù)中心對下面子公司上線ERP軟件，就有自己的單獨的補償方案，而且每人每天的加班補貼也比較高，信息中心對于機房的值班人員非正常工作日給予100元一天，而這個發(fā)放依據(jù)則是部門領(lǐng)導(dǎo)給予呈核單批準就行，沒有相關(guān)的制度依據(jù)。AD公司把個人績效考核當(dāng)作重要的薪酬評定參考依據(jù)，然而在具體的實施方法上，卻沒能落到實處，各部門都是流于形式。需要借助行之有效與合適的績效管理方法和措施，可以對各類企業(yè)管理的流程加以改善，關(guān)鍵是必須根據(jù)企業(yè)管理流程現(xiàn)狀，將合適的管理績效方案提出，分階段的加以實施，借助績效管理的流程和管理互為促進，最后實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平與最大化的效益。該公司自2014年5月份正式推廣實施績效管理以來，雖人力資源部門下了很大力氣，但最終結(jié)果并不理想。采購中心、營銷中心、研究院等部門，以績效考核方案不適應(yīng)為借13，對每月的績效考核都是應(yīng)付打分，使得每個員工的考核分數(shù)都是高達90幾分，都是E等級優(yōu)秀，分不出員工工作的好壞，使得績效管理真正的作用沒能發(fā)揮出來，也影響著績效工資的推行。424崗位評估的體系基礎(chǔ)缺乏AD公司在分配價值過程上，對個人的績效與職級比較重視，卻缺乏完整的評估崗位價值的體系，對于公司內(nèi)部一些具有重要影響的崗位，在工資上沒能體現(xiàn)差距來。從企業(yè)價值鏈這一角度而言，對于以價值為基礎(chǔ)創(chuàng)造出來的薪酬體系而言，假如沒有有效解決價值評估的問題，就會對能夠分配的價值產(chǎn)生很大影響，進而對創(chuàng)造價值產(chǎn)生影響。假如無法清楚的對職業(yè)具備的價值做出界定，就會導(dǎo)致分配與評價不公等問題產(chǎn)生，使員工產(chǎn)生不公平感，進而對組織的凝聚力與職工士氣造成影響，嚴重的情況下還會流失企業(yè)關(guān)鍵的人才。由于該集團公司是一種先有了很多合作的子公司，然后才成立的公司總部。突然間的成立總部，新設(shè)了很多崗位，沒有前期的發(fā)展基礎(chǔ)。對于各部門崗位的認識還不清晰，尤其崗位價值貢獻上比較模糊。很多都是根據(jù)職級比如總監(jiān)、經(jīng)理、科長等來定工資，沒有量化的去衡量具體崗位的價值體系評估，目前還處于初步探索階段。比如研究院的研究員雖然也屬于專員職級員工，但他們的從事的技術(shù)性研發(fā)工作，比行政后勤的專員具有很大的價值性，但這一點在工資上沒能拉開差距。425薪酬結(jié)構(gòu)失衡在AD公司，各類薪酬單元共同構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)，分別是固定薪酬，即基本的工資等、浮動薪酬，即獎金與績效工資等、津貼福利這三種類型，他們薪酬結(jié)構(gòu)的失衡主要在下面三點方面體現(xiàn)出來首先，各類型的職員薪酬的單元組合比例不協(xié)調(diào)，如固定工資占據(jù)的比例很高，而績效工資所占據(jù)的比例卻太低，這會致使薪酬具備的激勵作用無法有效的被發(fā)揮出來。比如經(jīng)理員工的基本工資為5000元，崗位工資2000元，其他收入1000元，按基本工資20為績效工資基礎(chǔ)的話，也就是5000木201000元，若是干的好的90分績效系數(shù)為110，所得績效工資為1100元；若是干的一般的話80分績效系數(shù)90，所得績效工資為900元，從對比中我們可以看出干好干壞對于經(jīng)理人員也就相差200元，相對于他們8000元的工資來講顯然所占比重太小，這種績效并不起到很大作用，因為固定工資過高，績效工資偏低，出現(xiàn)了薪酬結(jié)構(gòu)上的失衡。另一方面，缺少全面的薪酬觀念。除去金錢之外，沒有較好得將精神薪酬體現(xiàn)出來。在對員工行為激勵這一方面，和物質(zhì)薪酬相比精神薪酬更加經(jīng)濟。在員工有杰出表現(xiàn)時，管理者親自通過寫信的方式對員工加以稱贊，對那些在績效方面有優(yōu)秀表現(xiàn)的部門與個人，管理人員在召開的會議上公開的給出獎勵，在員工生日那天，企業(yè)為員工定個蛋糕，為他送上祝福，為員工購買一份意外保險，提供一個舒服的工作環(huán)境等。這一些都不需要企業(yè)花費很多金錢，只要管理人員花點精力、時間表示關(guān)心，就能夠?qū)⒂幸饬x的、多樣化的精神獎勵提供出來。43AD公司薪酬管理問題的原因分析431管理者并未重視薪酬管理工作由于該公司剛成立總部才六年，總部正忙于擴展下屬子公司合作發(fā)展?？偛柯毮芫€還沒真正樹立其完善部FJL積,責(zé)，比如人力資源中心、信息中心、采購中心都是臨時建設(shè)。尤其作為薪酬管理的歸屬管理部門人力資源中心，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)只把它作為一般的支持部門來看待。人力資源管理部門只有五名工作人員，沒有一個是人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，該部門是綜合部的下屬部門，甚至不是一個獨立的部門。在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，也沒有給人力資源部門制定明確的配套戰(zhàn)略目標。以上都能反應(yīng)出在AD公司這個以財務(wù)為中心的管理模式下，人力資源部門并未受到管理者的高度重視，他們認為人力資源管理沒那么重要。就是這種“生產(chǎn)第一，控制成本為主”，不重視人力資源管理的的經(jīng)營態(tài)度，也成為了該公司薪酬管理中出現(xiàn)上述問題的導(dǎo)火索。432薪酬管理工作機制不健全組織機構(gòu)上，相對于較大的集團公司來講，AD公司并未設(shè)置薪酬管理的委員會，人力資源管理部門內(nèi)的某位職員負責(zé)薪酬管理工作，雖然在設(shè)計薪酬方面，企業(yè)高層管理者與部門負責(zé)人都會提出對設(shè)計薪酬產(chǎn)生影響的意見，但卻未構(gòu)成固定的一個工作程序，薪酬管理工作是一項基礎(chǔ)性的影響全局的事情，薪酬方案的制定要有嚴格的組織保障和工作流程，不能簡單至于人事部。在配備人員方面，AD公司沒有配備足夠的薪酬管理人員。薪酬管理所涉及的繁瑣工作較多，工作量大，AD公司需要充分補充薪酬管理者，添加人員的配備，或是借助外力，如聘請薪酬顧問與人力資源管理的顧問，對薪酬管理的體系進行梳理。433薪酬管理相關(guān)基礎(chǔ)工作不完善現(xiàn)階段AD公司在具體的設(shè)計薪酬方面有不少問題存在1崗位價值的薪酬水平缺乏吸引力。企業(yè)薪酬的水平無法緊密的和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，無法吸引優(yōu)秀人才，缺少外部的公平性。企業(yè)合理的薪資水平具備很高的吸引力，企業(yè)薪酬才可以有競爭的能力，才可以將優(yōu)秀人才吸引過來。AD公司不一樣的崗位在薪酬具備的競爭能力上也存在區(qū)別，中層的管理者薪資水平處在中等的市場水平上，再加之不具備較好的地域條件，使得企業(yè)招人、留人較為困難。對于該公司成立研究院，由于其從事的工作具有很高的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性，而且一般培養(yǎng)成一名合格的研究員需要2年時間左右，這種崗位價值往往技術(shù)含量比較高，具有較高的崗位價值，但本企業(yè)給予的薪酬待遇為40005000元左右，與同行其他企業(yè)相比低了1000元左右，使得本企業(yè)的研發(fā)人員不斷流失。2不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，較少體現(xiàn)績效作用。在組成薪酬的結(jié)構(gòu)中，占據(jù)較大比例的是崗位工資，然而不一樣的崗位沒有太大的差距，在內(nèi)部薪酬缺乏公平性。內(nèi)部薪酬水平的高與低，應(yīng)當(dāng)將工作內(nèi)容當(dāng)作制定的依據(jù)，或是將工作具備的技能高低當(dāng)作依據(jù)，也可以將兩者結(jié)合在一起當(dāng)作依據(jù)，薪酬的內(nèi)部公平對整體的實現(xiàn)企業(yè)目標付出的貢獻大小強調(diào)，以此來支付報酬。AD公司構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容是崗位的工資福利績效獎金津貼。占據(jù)較大比例的是崗位的工資，津貼與崗位的工資相對固定，基本不會因為企業(yè)年度完成目標情況產(chǎn)生變動。企業(yè)獲得的利潤對獎金與績效的工資會產(chǎn)生較大影響，這兩點在薪酬內(nèi)占據(jù)的比例較大。AD公司也具備評估績效的體系，但在測量績效手段和方法上還不完善，對于員工而言，績效工資沒有產(chǎn)生較大影響，對于較為優(yōu)秀績效的員工來說，缺乏提升與改善的機會，還不具備完善的績效評估的體系，這就導(dǎo)致員工產(chǎn)生了不公平感；3缺乏考慮薪酬公平成本導(dǎo)向。AD公司只關(guān)注薪酬設(shè)計的結(jié)果是不是具備公平性，而忽視了界定薪酬的程序是不是公平。對于該企業(yè)來說，只需要保持員工獲得的薪酬和他們工作創(chuàng)造的價值相當(dāng)即可，或是和他們做出的貢獻相當(dāng)即可，在設(shè)計和操作薪酬框架的過程中是不是存在黑箱操作并不關(guān)注。在界定薪酬方面，沒有理性的做出戰(zhàn)略性的思考。AD公司很少考慮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向，這使得薪酬和經(jīng)濟效益及工作的業(yè)績相脫節(jié)。另一方面由于該公司屬于傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)，由于其本身的行業(yè)特性投入大、周期長、利潤薄等，所以在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要注意節(jié)約成本，尤其人力成本，辦公室人員、生產(chǎn)人員、后勤人員、信息人員等都要合理控制人工費用。近期該公司個別部門員工工資，存在偏高和隨意發(fā)放現(xiàn)象，如信息中心人員新進人員工資都在5000元以上，而其他部門人員工資在20003000元之間，存在著部門間工資差距過大；其次，財務(wù)人員、信息人員外出為子公司做ERP軟件上線，每天除基本工資外，給予100元的額外補貼，這一現(xiàn)象對于其他部門人員出差沒有補貼。從以上兩種情況可以看出，該公司在薪酬缺乏公平及應(yīng)該降低成本上做的還不夠。4企業(yè)發(fā)展未與個人發(fā)展協(xié)同。我國從古至今一直存在強烈的官本位的意識，根據(jù)崗位的級別進行定薪。在這一薪酬的模式之下，員工主要靠晉升職位來提升工資。這一意識將企業(yè)定位的相對價值反映出來，通常人們通過判斷職工官階來判斷為企業(yè)做出的貢獻，所以在企業(yè)的內(nèi)部各類各級員工都將管理崗位當(dāng)作自身發(fā)展的目標。這就使得企業(yè)內(nèi)較高素質(zhì)的職員發(fā)展與生存空間被較大的限制與約束住，企業(yè)長久的發(fā)展沒有和個人未來發(fā)展協(xié)同起來。在這問題上，在具有技術(shù)性特產(chǎn)的年輕員工有所體現(xiàn)，如研究院人員應(yīng)有良好的研發(fā)技術(shù)能力，但由于在該公司的服務(wù)年限還不夠，導(dǎo)致薪酬和晉升都不能進行，影響了個人的發(fā)展?？偠灾珹D公司缺少完善的薪酬管理的體系，缺少清晰的薪酬公平的思路，這就使得他們的薪酬管理未將激勵員工的作用發(fā)揮出來，使員工產(chǎn)生不公平的感覺，對員工發(fā)揮工作積極性產(chǎn)生影響。5AD公司薪酬管理改進方案建議51公平的薪酬系統(tǒng)設(shè)計思路建議有效而科學(xué)的激勵機制可以使員工將最好的潛能發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更高價值，在此之中，最容易運用、最重要、最直接的方法就是薪酬的激勵機制。員工付出時間、努力、技能、學(xué)識、經(jīng)驗為企業(yè)創(chuàng)造出成果，薪酬則是最好的回報員工的方式，采用獎勵的方式承認員工做出的貢獻。在員工心中，薪酬不單單是自身勞動的所得，在一定的程度上也體現(xiàn)出員工的自身價值。AD公司將財務(wù)當(dāng)作核心的管理理念聯(lián)系起來，將一個具備激勵作用的薪酬體系設(shè)計出來，并加以實施，能夠產(chǎn)生無可估計的促進企業(yè)管理效率的作用。在企業(yè)的內(nèi)部，不僅能夠減少人員的流動率，將高級的人才吸引與留下來。而且還能夠降低企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，將員工不公平感與不滿消除。511結(jié)合AD公司所處行業(yè)的特征設(shè)計薪酬體系就組織的結(jié)構(gòu)而言，AD公司為橄欖型的結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的體制之下，企業(yè)具備較大的中間生產(chǎn)的能力，而在市場的營銷與開發(fā)產(chǎn)品方面較為薄弱，所以有中間大、兩頭小的特征。在市場經(jīng)濟的條件之下，存在十分激烈的市場競爭，企業(yè)必須對技術(shù)創(chuàng)新加以強化，持續(xù)的對新產(chǎn)品進行開發(fā)、推陳出新，強化營銷的工作，搶占市場的份額。但是在中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，受越來越高的社會化大生產(chǎn)程度的影響，企業(yè)之間有了越加緊密的協(xié)作關(guān)系，所以在客觀上就需要對生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以精化，強化市場營銷與產(chǎn)品的開發(fā)，構(gòu)成中間精、兩頭強的結(jié)構(gòu)，類似啞鈴的一種組織結(jié)構(gòu)。就該企業(yè)特征而言，最為理想的組織結(jié)構(gòu)依舊是橄欖型結(jié)構(gòu)，這一行業(yè)不需很強的銷售隊伍去全國各個地區(qū)對市場進行開發(fā)和維護，大多數(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新都是以提升生產(chǎn)的效率與減少生產(chǎn)的成本實施的，企業(yè)不具備深入的開發(fā)產(chǎn)品的條件與能力。AD公司內(nèi)最大的部門是生產(chǎn)部門，在這一部門生產(chǎn)管理者與操作者人數(shù)占據(jù)了總?cè)藬?shù)的70之多。就人員的構(gòu)成而言，這一部門的職員普遍學(xué)歷較低，工齡比較長，其中有部分人具備較高的技能水平，熟練的操作。和其它部門相比，從事生產(chǎn)的職員，需要承擔(dān)的風(fēng)險、工作強度、責(zé)任較高，在設(shè)計該企業(yè)的薪酬管理體系時，需要對這一特征加以考慮。另外，該企業(yè)還具備一個較為明顯的特征，就是生產(chǎn)有顯著的淡季與旺季之分。在淡季主要的責(zé)任是對設(shè)備進行維修和檢修，旺季時不管是管理還是生產(chǎn)的崗位都需要超負荷的工作。所以在該企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)具備的突出地位更加顯著。在設(shè)計薪酬管理體系時需要對生產(chǎn)核心的職員與管理的崗位權(quán)重充分的考慮。512設(shè)計AD公司薪酬體系體現(xiàn)公平性要將薪酬管理激勵作用充分發(fā)揮出來，需要在設(shè)計薪酬體系時將公平性體現(xiàn)出來。首先AD公司需要在企業(yè)戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)上，將適合的薪酬戰(zhàn)略制定出來，制定的戰(zhàn)略需要可以與環(huán)境變化相適應(yīng)，能夠起到指導(dǎo)薪酬管理的作用；其次，需要對設(shè)計薪酬過程公平性加以強調(diào)。企業(yè)需要將科學(xué)薪酬政策制定出來，對設(shè)計薪酬過程加以指導(dǎo)，在設(shè)計薪酬的過程中需強調(diào)公開化與透明化，使員工充分了解制定薪酬的過程；第三，將以公平為基礎(chǔ)的薪酬體系建立起來，薪酬的公平需要滿足三點條件，也就是個人、內(nèi)部、外部的公平。外部的公平關(guān)注組織間相對的薪酬水平高低。對公司薪酬產(chǎn)生影響的一個十分重要的因素就是其它組織具備的薪酬水平，為維持企業(yè)薪酬政策外部競爭力，不至于損失企業(yè)的核心職員，企業(yè)需要提升此類員工的薪酬，已達到或是高于其他組織的薪酬水平，如若不然會導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。從筆者實地的訪談收集到的信息來看，在AD公司所處行業(yè)內(nèi)，企業(yè)之間管理和技術(shù)的保密度很低，關(guān)鍵崗位與中層領(lǐng)導(dǎo)十分了解行業(yè)內(nèi)部的狀況，這就導(dǎo)致在某種程度上企業(yè)內(nèi)的員工會進行外部的比較。所以借助薪酬的調(diào)查了解行業(yè)內(nèi)部的薪酬情況對保證外部的公平性非常重要。內(nèi)部的公平指的是薪酬政策內(nèi)部具備的一致性。對內(nèi)部公平的準則產(chǎn)生決定性作用的依據(jù)并非某項工作的職員自身具備的特點，而是工作本身。組織的內(nèi)部薪酬高低，需要以工作內(nèi)容作為判斷依據(jù)，或以工資復(fù)雜的程度當(dāng)作判斷的依據(jù)，也可以將兩者結(jié)合起來。內(nèi)部的公平對各項工作對實現(xiàn)企業(yè)整體目標產(chǎn)生的相對貢獻的多少來對報酬加以支付強調(diào)。薪酬管理是以崗位的分析當(dāng)作基礎(chǔ)的，是描述各個崗位工作的方法、內(nèi)容、環(huán)境、執(zhí)行人擁有的能力、知識、經(jīng)驗、技能的，最后將操作的規(guī)程與崗位說明書制定出來。而評估崗位的價值是設(shè)計薪酬之關(guān)鍵，AD公司在設(shè)計薪酬過程中，需要對崗不對人，按照各類崗位具備的相對價值來對薪酬加以支付，進而實現(xiàn)內(nèi)部的公平。個人的公平指的是在一個組織以內(nèi)從事著一樣的工作的職員所的薪酬內(nèi)部比較是否具備公平性。這一比較主要是體現(xiàn)在員工是不是覺得雖然自己做的工作和其他人類似或是相同，但是績效的優(yōu)秀、一般和不良之間是不是存在著合理差距。過小的差距會導(dǎo)致所的績效較高的職員覺得不公平，他們覺得自身的付出比回報大。差距太大將對績效較低的職員產(chǎn)生影響，讓他們覺得不公平，他們會覺得自己沒有受到企業(yè)的重視，這將對職員工作的熱情與效率造成影響。個人的公平要求在低效與高效的職員之間找到最佳的薪酬差距平衡點，企業(yè)一般運用績效獎勵來將這一問題解決。企業(yè)需要將一定程序建立起來，在制度上推動考核的工具實現(xiàn)合理化，實現(xiàn)提升組織績效，使職員個人的公平感獲得滿足。最后，以公平的視角設(shè)計薪酬，需要以調(diào)查薪酬的公平當(dāng)作基礎(chǔ)。AD公司以前在設(shè)計薪酬時，從未調(diào)查過薪酬公平這一問題，另外也不了解員工是否對實施的薪酬體系存在意見，這使得在執(zhí)行薪酬方案過程中，職員的意見很多，對士氣產(chǎn)生影響。因此可以讓人力資源管理的部門組織調(diào)查薪酬公平問題，也可以專門委托從事相關(guān)調(diào)查咨詢的社會機構(gòu)調(diào)查企業(yè)的薪酬公平問題。513充分對精神薪酬與輔助性薪酬加以設(shè)計AD公司需要將全面薪酬這一薪酬理念樹立起來，在設(shè)計薪酬體系的過程上，將精神薪酬這一概念引入，關(guān)注在薪酬的結(jié)構(gòu)內(nèi)輔助性的薪酬占據(jù)的比重。在薪酬體系內(nèi)福利一直是重要的組成部分之一，為間接的員工物質(zhì)薪酬。在組織之間的競爭持續(xù)的加劇、經(jīng)濟不斷的發(fā)展過程中，與高薪相比，深入人心的福利、待遇對員工產(chǎn)生更有效的激勵作用。所以，如此設(shè)計能夠使員工多樣化的需求得到滿足，最大化的實現(xiàn)福利產(chǎn)生的效用。這一設(shè)計思路，是將員工當(dāng)成企業(yè)的客戶，由員工自主選擇對自身能夠產(chǎn)生最高效用的福利項目，如此一來不但能提升員工對企業(yè)的歸屬感，而且能更好的管理這一柔性、靈活的激勵方式，幫助更好的強化管理福利成本，恰當(dāng)而合理的福利與薪酬的激勵可以有效的提升與強化企業(yè)員工的積極性、提升他們的忠誠度。514薪酬設(shè)計與財務(wù)提倡的控制成本結(jié)合上文提到，AD公司實施的是將財務(wù)當(dāng)作核心這一管理模式，這一模式具備的最大優(yōu)點就是能夠預(yù)算成本，更好的控制成本。所以在對AD公司的薪酬管理體系進行設(shè)計的過程中，需要把財務(wù)部門當(dāng)作體系內(nèi)重要的一個部門環(huán)節(jié)，把企業(yè)的成本、預(yù)算、薪酬管理這三方面結(jié)合在一起，不僅能將薪酬具備的公平性體現(xiàn)出來，還能夠由財務(wù)方面對薪酬的總量做出調(diào)節(jié)，對薪酬的成本進行監(jiān)控。52薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)把握的公平原則建議在設(shè)計薪酬體系時，需要對職員承擔(dān)一項職位要具備的條件，以及于工作的過程中體現(xiàn)出的能力加以考慮，根據(jù)科學(xué)價值進行評價，公正而客觀的對各個職位、各個層級的職員所擔(dān)任的角色、實現(xiàn)的績效做出評價，回報做出貢獻的人。同時也要恰當(dāng)?shù)膶Y歷加以考慮，充分對物質(zhì)方面的薪酬如津貼、福利等進行考慮，另外需要考慮精神方面的薪酬，努力將全面的薪酬體系構(gòu)建起來。詳細而言，需要對下面的原則加以遵守521市場公平和內(nèi)部公平相結(jié)合原則第一，需要對企業(yè)具備的薪酬公平的現(xiàn)狀進行調(diào)查。采用企業(yè)文獻分析、薪酬公平的問卷調(diào)查、高層訪談等方式，詳細的了解企業(yè)的職員如何看待與評價本企業(yè)的薪酬公平問題的。第二，在行業(yè)內(nèi)部調(diào)查薪酬的狀況。所需要的薪酬狀況數(shù)據(jù)能夠從政府勞動管理部門按期發(fā)布的薪酬指導(dǎo)價中提取得到，這一調(diào)查具備較廣的范圍，需要多種取樣，因此較為全面。這一調(diào)查的缺陷為，都是通過各類報表獲得樣本，企業(yè)在往上申報的過程中可能會存在留余地的情況，由于工資的水平會對取向稅收及工資的總金額有所涉及，這就使得企業(yè)上報上去的工資水平要低于企業(yè)實際發(fā)放的工資水平。企業(yè)也能夠委托社會專業(yè)調(diào)查薪酬的機構(gòu)進行調(diào)查，以這一方式得到的薪酬數(shù)據(jù)會較為準確，但需要支付較高的費用。對于AD公司所在行業(yè)而言，由于企業(yè)之間存在頻繁的交流，行業(yè)中薪酬狀況等資料也能夠從其他企業(yè)獲得。第三，對現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理方面的資料加以收集。其中包含設(shè)置各個職能部門的功能與出發(fā)點、組織的結(jié)構(gòu)、由誰負責(zé)、如何定位職能部門、考核人員的標準與獎懲制度具備的關(guān)聯(lián)度，對企業(yè)目前實施的薪酬體系具備的結(jié)構(gòu)框架加以了解與分析，分析工資的構(gòu)成、職員入廠的時間、工資、學(xué)歷因素關(guān)系等等。最后，與所在行業(yè)的特征及企業(yè)實際的狀況相結(jié)合設(shè)計薪酬。除企業(yè)高管之外，評估所有職員、所有崗位的價值，這就將內(nèi)部的公平與市場的公平結(jié)合起來，職能定薪與崗位的定薪結(jié)合起來，企業(yè)和職員一起承擔(dān)風(fēng)險，一起分享成果，實現(xiàn)可變的員工工資薪酬管理的體系。522體現(xiàn)貢獻和報酬對等原則貢獻和報酬比值的高低，是由員工主觀感受發(fā)展而來的，主要是借助自身獲得的貢獻及報酬比值高低對比他人的貢獻及報酬比值高低確定下來的。員工所掌握的不同技能與知識決定他們所擔(dān)任的工作也有所區(qū)別，內(nèi)容也各不相同，每個人需要承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，為企業(yè)所作在的貢獻也不一樣。所以，他們在薪酬水平方面也需要將差異性體現(xiàn)出來，進而將個人公平這一點體現(xiàn)出來。亞當(dāng)斯的公平理論以報酬和貢獻對等為核心，對于員工而言，報酬和貢獻的對等才會使他們感受到公平，如若不然他們就會覺得不公平。企業(yè)需要按照員工于公司內(nèi)做出的貢獻及實際的表現(xiàn)，制定薪酬，不可以搞平均主義或大鍋飯政策。523以崗定薪和以能定薪結(jié)合原則要實現(xiàn)以能與以崗定薪的政策，必須將和崗位相匹配的薪酬設(shè)計出來。所謂崗能匹配指的是人具備的能力和他所在的工作崗位間所建立起來的良好的適應(yīng)關(guān)系這一過程。能崗匹配這一機制非常的重要，因為其匹配的程度會對使用人力資本的效率產(chǎn)生影響，在具體的操作過程上，需要遵循下面的一些原則。首先要根據(jù)能力分配崗位，按照每一位員工所具備的能力水平把他們安排到對應(yīng)的崗位之上。人在能級上存在著差異，每一個人的能力、專業(yè)、知識、心理素質(zhì)、性格、品德、意志力都存在著不小的差異。不一樣的能級需要去承擔(dān)不一樣的責(zé)任，與此同時還需要具備能夠承擔(dān)不同的工作的特質(zhì)。在用人的過程中需要盡可能的用人所長、避人所短。以最好的匹配將個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，防止出現(xiàn)揮淚斬馬稷這樣的局面，如此才可以將員工興趣與積極性充分的調(diào)動起來。其次需要根據(jù)崗位來選人，按照崗位提出的要求對人員進行安排。不一樣的崗位對能力的級別與水平方面都提出不同的要求，所以需要按照崗位提出的能力要求對相應(yīng)職員加以安排。因為員工處在不同的組織層次，不一樣的崗位承擔(dān)著不同的作用，崗位權(quán)利與責(zé)任上也有所區(qū)別，對能力的大小與結(jié)構(gòu)提出的要求也存在明顯差別。比如高層的管理者需要具備更好的決策與戰(zhàn)略的能力；基層的管理者需要具備更多的執(zhí)行能力，并且能夠了解生產(chǎn)工藝上的細節(jié)部分；普通的技術(shù)人員則更多的需要具備技術(shù)手藝等。處在一個組織一個層次上不一樣系列崗位上的職員，在能力要求方面也存在差別。第三需要遵守動態(tài)平衡的原則。能崗的匹配有著相對的穩(wěn)定性，通常員工在上崗后的一段時間內(nèi)，崗位適應(yīng)人，人同樣去適應(yīng)崗位，崗位和人具備的能力上經(jīng)過一個適應(yīng)階段后才會步入穩(wěn)定期。就長遠而言，能崗匹配是持續(xù)的不斷進行調(diào)整的動態(tài)實現(xiàn)平衡的一個過程。這是因為原來的配置可能因為在評價人具備的能力上存在偏差，如受定式思維或管理者的暈輪效應(yīng)影響，無法準確的了解人，在測試能力無法完全將受聘者具備的才干與能力反應(yīng)出來，對勞動力的供求關(guān)系造成影響，一方面部分工種求職者于質(zhì)量與數(shù)量方面都可能無法完全的滿足企業(yè)提出的要求；另一方面，工資的差別與不同的職業(yè)與行業(yè)間差距較為懸殊，選擇各類職業(yè)或是行業(yè)的人數(shù)和以前相比就會出現(xiàn)增長。所以可以看出，在市場無法及時滿足企業(yè)提出的勞動力需求時，企業(yè)在配置人員上就可能會對能力的標準下調(diào)，相反，就會提升對人員能力的標準。崗位的狀況出現(xiàn)變動，包含適應(yīng)性與政策的變化適應(yīng)性變化指的是為適應(yīng)外部的市場在內(nèi)部的結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整，調(diào)整職業(yè)結(jié)構(gòu)會對工作的崗位產(chǎn)生巨大影響，會導(dǎo)致工作范圍與責(zé)任產(chǎn)生變化，進而提出新的工作要求；政策性變化指的是調(diào)整國家的行業(yè)政策與行業(yè)的結(jié)構(gòu)，只是企業(yè)的內(nèi)部職業(yè)的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，工作崗位對能力量與質(zhì)方面提出和從前不同的要求?？偠灾?，在設(shè)計薪酬的過程中，不可以只對以崗定薪加以考慮，或只是單純的將以能定薪作為標準，需要把兩者結(jié)合起來考慮，設(shè)計出以能崗匹配作為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)。524向中層管理人員與核心生產(chǎn)者傾斜原則在AD公司所處行業(yè)中，有兩類人在發(fā)展企業(yè)的過程中產(chǎn)生關(guān)鍵作用，那就是管理者與核心的生產(chǎn)人員，企業(yè)賦予了管理員很高的權(quán)利，同時需要他們承擔(dān)起很大的責(zé)任，而在企業(yè)主受到重視的是生產(chǎn)骨干，企業(yè)相關(guān)的激勵機制卻未配套的建立起來。在AD公司，高層管理者實施的為年薪制，董事會考核高管五項指標，一半按照崗位發(fā)放工資，一半按照績效考核的結(jié)果發(fā)放。董事會直接負責(zé)考核高層的管理人績效，具備較好的激勵機制；然而對于企業(yè)的中層管理者卻缺乏獨特的激勵措施，只是在制定分配獎金的系數(shù)上存在著一些差別，對企業(yè)的核心生產(chǎn)人員也缺乏激勵的措施，獎金的系數(shù)和普通工人相比，沒有明顯的差距。所以，在設(shè)計薪酬體系時，適當(dāng)?shù)膬A向核心生產(chǎn)人與管理者，他們崗位的工資基數(shù)，合理擴大獎金的系數(shù)。將他們留下來，為更好的發(fā)展企業(yè)奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)，這對企業(yè)形成穩(wěn)定骨干隊伍、中間層與核心層十分有利。53薪酬體系設(shè)計具體方案實施建議531薪酬體系總體的設(shè)計設(shè)計薪酬管理的體系不存在最好，只有最適合企業(yè)的。而在一個企業(yè)不一樣的發(fā)展階段中，薪酬的方案也存在區(qū)別。年初時AD公司董事會通過了整年工資的預(yù)算，企業(yè)的高層管理者年薪不包含在預(yù)算之內(nèi)，中層管理者和職員獎金也不包含在預(yù)算之內(nèi)，將工齡與學(xué)歷工資確定下來，具備相對固定的福利、補貼與津貼。1設(shè)計薪酬方案的程序從AD公司實際情況出發(fā)，本文提出將以績效與崗位工資為基礎(chǔ)，以福利與補償薪酬為輔助、兼顧精神薪酬的這一全面薪酬體系建立起來，對重要崗位實行工資的薪點制，績效評估績效工資，對評價得到的崗位價值加以參考，將發(fā)放獎金的系數(shù)這一薪酬方案制定出來。薪酬方案的設(shè)計程序。成立評價崗位的委員會，由人力資源的主管、部門的主管以及員工代表共同組成委員會的成員。評價中層的管理者及以下的職員崗位，將每一個崗位的價值點數(shù)建立起來，實施崗位工資的薪點制度，董事會直接對高級的管理者進行考核制定薪酬，不參加到薪點的評價之中。需要注意以下問題首先，擔(dān)任相同職位、具備不同技能的，在評定薪資時需要做出區(qū)分，對每一個崗位劃分等級，由高到低分成四個等級，每一個等級將相關(guān)的評定技能標準建立起來。其次，薪資需要具備靈活性，適當(dāng)?shù)膶ι舷录壍牡膷徫患右灾丿B，轉(zhuǎn)換薪資時盡可能的降低沖擊，不增加企業(yè)成本，薪資的區(qū)間不能太小。通常應(yīng)當(dāng)在評定崗位薪資的上下1030之間浮動。另外薪點自身是不具備單位的，隨著被賦予給每一個的薪點貨幣，跟隨者價值表示不同的金額。在設(shè)計過程中最好每一個薪點設(shè)定為表示0812元最合適。2設(shè)計AD公司全面的薪酬管理系統(tǒng)內(nèi)容全面的薪酬管理系統(tǒng)不但包含直接的與間接地經(jīng)濟薪酬，另外還包括非經(jīng)濟薪酬，將精神和物質(zhì)薪酬統(tǒng)一起來。如表51所示。物質(zhì)薪酬包含四點內(nèi)容，分別是激勵工資、基本的薪酬、補償?shù)男匠昱c福利的薪酬。精神薪酬指的是非物質(zhì)的薪酬，是為了使員工精神的需求得到滿足，例如營造一個公開而民主的企業(yè)管理的環(huán)境，對員工的積極性加以呵護，對員工精神的需求加以滿足。管理者將良好親和力體現(xiàn)出來，表揚表現(xiàn)突出的員工，記牢員工生日，關(guān)懷困難員工，開展的員工文化生活等。對于一個企業(yè)來說，付出的物質(zhì)薪酬為重要的企業(yè)成本組成部分，企業(yè)為提升利潤，降低資金的短缺，就需要科學(xué)的控制這一方面。精神的薪酬是重要的提高企業(yè)的管理水準的環(huán)節(jié)。制定一個合理薪酬制度，需要與企業(yè)的運營情況相配合，按照企業(yè)具備的支付能力，對與企業(yè)相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略加以選擇，以更好的推動企業(yè)長時間的發(fā)展。3設(shè)計全面薪酬管理體系具體的方案與AD公司具體的情況相結(jié)合，更深一步地對該公司在物質(zhì)薪酬這一部分具備的內(nèi)容進行探討。物質(zhì)薪酬主要由下面幾方面共同組成首先為崗位工資。工資的預(yù)算總金額除去工齡與學(xué)歷的工資、補貼、津貼與福利之后，剩余的80作為崗位的工資，對此實施行薪點的工資制度。人力資源部門組織評價崗位的價值，對定薪點加以確定。在從前AD公司實施的薪酬體系內(nèi)，并未考慮工齡與學(xué)歷等因素。在調(diào)查薪酬公平發(fā)現(xiàn)，很大一部分的職員，特別是具備較高的學(xué)歷層次或是較長工齡的職員，認為不考慮工齡與學(xué)歷的因素，會致使不公平情況的出現(xiàn)。所以需要對這類因素綜合的加以權(quán)衡，在薪酬之內(nèi)賦予工齡及學(xué)歷工資一定比例。通常學(xué)歷工資是根據(jù)學(xué)歷的層次加以劃分的，公司按照職位在學(xué)歷方面提出的要求，將學(xué)歷工資占據(jù)的比例確定下來，每一個層次的學(xué)歷享有相同級別的學(xué)歷工資；工齡工資則是根據(jù)工作的年限加以劃分的，五年作為一個檔次，逐年提升。激勵工資。在工資的預(yù)算方面，在總額內(nèi)剔除學(xué)歷、工資、補貼、津貼、福利后，余下的百分之二十當(dāng)作績效工資。中層的管理者不享受這部分的激勵工資，因為這部分職員他們的獎金系數(shù)與薪點都體現(xiàn)在自身崗位的價值上。此外，中層的管理人員所做出的業(yè)績不適合把較短時間內(nèi)做出的考核當(dāng)中標準。在AD公司績效工資也被稱作激勵工資，與獎金系數(shù)這類問題不相關(guān)。獎金。根據(jù)上一個月所指定的指標確定這個月的獎金，年終的獎金則是將整年指標當(dāng)中確定的依據(jù)，根據(jù)獲得的利潤按一定進行發(fā)放。不一樣的崗位價值將通過不一樣的獎金系數(shù)體現(xiàn)出來，根據(jù)獎金的系數(shù)加以發(fā)放。補貼與津貼。在具備相對穩(wěn)定的物價水平情況下，根據(jù)上一年度的標準對補貼與津貼加以發(fā)放。福利。在相對穩(wěn)定的物價水平條件下，根據(jù)上一年度制定總預(yù)算，可以適當(dāng)做出調(diào)整，例如自助的旅游能夠改成培訓(xùn)，每一年培訓(xùn)的側(cè)重點都有所區(qū)別。532建立各崗位的評價標準和價值點數(shù)怎樣使員工對薪酬公平性認同，進而對組織產(chǎn)生信任度與滿意感，這也是人力資源管理需要面對的挑戰(zhàn)。崗位的評價為構(gòu)建薪酬公平主要的手段。強化控制崗位評價過程，能夠充分發(fā)揮崗位評價具備的作用，引領(lǐng)職員認知薪酬公平。如上文對AD公司薪酬管理做出的診斷，在薪酬管理與制度上反映出來的最突出問題是缺少合理而科學(xué)的評價崗位的標準，設(shè)計企業(yè)的薪酬并未根據(jù)崗位評價進行操作，這也是該企業(yè)員工覺得薪酬存在不公平現(xiàn)象的主要原因之一。所以，筆者認為在設(shè)計這一公司的薪酬管理體系時，需要關(guān)注分析與評價崗位，以科學(xué)的評價方法對崗位做出評價，將AD公司的每一個崗位具備的價值點數(shù)建立起