科爾尼：中國(guó)電信戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目-32 戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升杠桿七步提煉法_[全文]

二00四年十二月戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目32戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升杠桿七步提煉法七個(gè)步驟概述相關(guān)方法及工具TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)能力提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七客制化的TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析工具TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析工具TSOE能力子維度問(wèn)題及原因相關(guān)部門訪談、確認(rèn)頭腦風(fēng)暴及問(wèn)題樹(shù)關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析法能力提升杠桿深入分析模板從回收的TSOE問(wèn)卷中，梳理出各能力環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題，分析造成各問(wèn)題的原因，通常梳理出問(wèn)題200個(gè)左右；將各能力環(huán)節(jié)的問(wèn)題及原因向上歸納、提煉到能力子維度層次，通常得到問(wèn)題100個(gè)左右；將各能力子維度得到的問(wèn)題及原因與有關(guān)部門（RACIU）溝通，修正、完善相關(guān)問(wèn)題及原因，同時(shí)篩選出60個(gè)左右重要問(wèn)題；將60個(gè)重要問(wèn)題按前端、后端、綜合分成三類，通過(guò)頭腦風(fēng)暴方式將三類問(wèn)題結(jié)構(gòu)化，形成問(wèn)題樹(shù)，同時(shí)集體投票選出約20個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題；對(duì)20個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題按照緊迫性、可行性、問(wèn)題解決價(jià)值創(chuàng)造大小進(jìn)行三維綜合評(píng)價(jià)，形成關(guān)鍵問(wèn)題排序，初步得到12個(gè)左右的戰(zhàn)略性問(wèn)題；依據(jù)TSOE各能力環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的RACIU部門，發(fā)放、回收客制化的TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷；尋找相關(guān)事實(shí)及依據(jù)，支撐戰(zhàn)略性問(wèn)題發(fā)現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通、匯報(bào)，最終確認(rèn)企業(yè)需要變革的戰(zhàn)略性能力提升杠桿；步驟一依據(jù)TSOE框架各能力環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的RACIU部門，發(fā)放、回收客制化的TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷；TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第10個(gè)工作日第12個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日XX電信戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)的主要依據(jù)是TSOE（TELECOMSTAGEOFEXCELLENCE）框架，即電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)體系4大方面14個(gè)維度37個(gè)子維度85個(gè)具體環(huán)節(jié)客戶理解TSOE電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系客戶領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)卓越資源高效創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品及組合管理銷售和營(yíng)銷客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)維護(hù)價(jià)值鏈管理IT運(yùn)營(yíng)管理監(jiān)管和公關(guān)管理財(cái)務(wù)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新機(jī)制客戶信息管理市場(chǎng)研究和分析客戶細(xì)分客戶信息的內(nèi)容客戶信息的整合程度客戶信息管理工具市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析方式客市場(chǎng)分析的深度客戶細(xì)分的程度客戶細(xì)分的覆蓋維度123423132444141342TSOE框架由具體的競(jìng)爭(zhēng)能力及針對(duì)其不同發(fā)展階段的描述組成，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)及提升方向性建議1客戶領(lǐng)先14客戶服務(wù)1客戶領(lǐng)先13銷售管理1客戶領(lǐng)先12產(chǎn)品管理1客戶領(lǐng)先11客戶理解競(jìng)爭(zhēng)能力具體環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力維度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面階段I基本階段2發(fā)展階段3領(lǐng)先階段4最佳1234標(biāo)志性事件一般表現(xiàn)為一個(gè)流程的建立及與其它流程的對(duì)接一種信息的收集利用一種技能的掌握一個(gè)支持系統(tǒng)的建立一種指標(biāo)體系的建立世界級(jí)現(xiàn)代電信企業(yè)一般達(dá)到領(lǐng)先階段的水平基于標(biāo)志性事件的發(fā)展階段描述XX省公司戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)的主要手段是采取定制化、結(jié)構(gòu)化的TSOE能力對(duì)標(biāo)問(wèn)卷調(diào)查，以江蘇為例，共回收TSOE能力對(duì)標(biāo)問(wèn)卷168份，涉及到省公司和本地網(wǎng)不同部門，數(shù)據(jù)采集點(diǎn)約14000個(gè)省公司問(wèn)卷按部門劃分省公司按職位劃分注（1）省公司問(wèn)卷回收54份（發(fā)放56份）；本地網(wǎng)問(wèn)卷回收114份（要求發(fā)放102份）；本地網(wǎng)問(wèn)卷按地域劃分蘇州無(wú)錫蘇南揚(yáng)州鎮(zhèn)江蘇中徐州淮安蘇北總經(jīng)理前端副總后端副總市場(chǎng)拓展部大客戶部公眾客戶部商業(yè)客戶部維護(hù)部門（設(shè)備及線路）計(jì)費(fèi)中心網(wǎng)絡(luò)部資源調(diào)配建設(shè)中心客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合管理部發(fā)展規(guī)劃部本地網(wǎng)調(diào)研對(duì)象省公司與本地網(wǎng)問(wèn)卷比例進(jìn)行TSOE能力對(duì)標(biāo)問(wèn)卷調(diào)查時(shí)，各個(gè)能力環(huán)節(jié)受訪部門依據(jù)各能力環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的RACIU部門確定RCCCC數(shù)據(jù)質(zhì)量維護(hù)RCR應(yīng)用及安全維護(hù)IT系統(tǒng)維護(hù)CCCCCRCCCCCIT服務(wù)評(píng)價(jià)CICCCRRCCCC系統(tǒng)日常運(yùn)行和管理IT服務(wù)提供CICCCRCCCCC系統(tǒng)實(shí)施和測(cè)試CICCCRCCCCC系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)CICCCRCCCCC系統(tǒng)需求分析IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和實(shí)施互聯(lián)互通部企業(yè)發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部綜合辦公室企業(yè)信息化部運(yùn)維部計(jì)劃建設(shè)部互聯(lián)網(wǎng)部大客戶部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部RACIU能力環(huán)節(jié)（1）RACIU指的是相關(guān)能力環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)部門RESPONSIBLE,R,管理部門ACCOUNTABLE，A,協(xié)商部門CONSULTED,C,告知部門INFORMED,I,成果的使用者USER,U，這些共同決定了針對(duì)該維度開(kāi)展調(diào)查的對(duì)象（2）同一個(gè)部門內(nèi)的受訪者對(duì)同一能力維度評(píng)分權(quán)重劃分為三級(jí)；（3）不同部門對(duì)同一維度的權(quán)重設(shè)置基于其相應(yīng)工作職責(zé)與角色（RACIU）的不同（討論明確）；（4）相關(guān)部門具有多重職責(zé)與角色定位，取其最高權(quán)重角色，如果既是責(zé)任部門（R）又是使用部門（U），則取責(zé)任部門（R）；（5）一個(gè)能力環(huán)節(jié)一般有三個(gè)或三個(gè)以上評(píng)價(jià)部門注意事項(xiàng)戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，涉及到省公司、本地網(wǎng)工作的方方面面，項(xiàng)目工作量巨大，因此需要省公司主要部門及調(diào)研本地網(wǎng)組成專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)一般由1215人組成24554466569問(wèn)卷份數(shù)如果某受訪者因故不能參加問(wèn)卷調(diào)查，可由部門其它較為合適的人遞補(bǔ)，但應(yīng)保證問(wèn)卷數(shù)量及問(wèn)卷返回時(shí)間。說(shuō)明李曉卉潘韜劉曉梅何建權(quán)錢艷周吉葉輝顧偉民舒立蔡小惲王庭文問(wèn)卷責(zé)任人互聯(lián)互通部企業(yè)發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部綜合部企業(yè)信息化部運(yùn)維部計(jì)劃建設(shè)部互聯(lián)網(wǎng)部大客戶部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部調(diào)研部門綜合部45542（20份）后端6642（18份）前端96318份問(wèn)卷結(jié)構(gòu)如果部門負(fù)責(zé)人因故不能參加問(wèn)卷調(diào)查，可由部門其它負(fù)責(zé)人遞補(bǔ)，但應(yīng)保證問(wèn)卷數(shù)量及問(wèn)卷返回時(shí)間。說(shuō)明王紅軍韓廣偉江海生談廣平劉宏潘如榮問(wèn)卷責(zé)任人淮安徐州鎮(zhèn)江揚(yáng)州無(wú)錫蘇州本地網(wǎng)蘇北蘇中蘇南地域省公司本地網(wǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，江蘇示例步驟二從回收的TSOE問(wèn)卷中，梳理出各能力環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題，分析造成各問(wèn)題的原因，通常梳理出問(wèn)題200個(gè)左右；TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第10個(gè)工作日第12個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析三步曲能力環(huán)節(jié)原始評(píng)價(jià)能力環(huán)節(jié)主要問(wèn)題（不超過(guò)4個(gè)）每個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的導(dǎo)致原因不超過(guò)4個(gè)問(wèn)題2問(wèn)題1導(dǎo)致關(guān)鍵問(wèn)題的原因經(jīng)過(guò)能力環(huán)節(jié)原始評(píng)價(jià)分析后，提煉出共計(jì)200左右個(gè)能力環(huán)節(jié)主要問(wèn)題步驟7步驟1步驟2從“評(píng)分原因分析表”中找出各受訪對(duì)象對(duì)有關(guān)能力環(huán)節(jié)存在問(wèn)題的原始評(píng)價(jià)從存在問(wèn)題的原始評(píng)價(jià)中歸納出有關(guān)能力環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題，一般在14個(gè)之間分析導(dǎo)致這些問(wèn)題的基本原因，每個(gè)問(wèn)題的原因一般不超過(guò)4條合并類似問(wèn)題刪除無(wú)效問(wèn)題分析TSOE各能力環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題時(shí)，可借助“TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析模板”XX本地網(wǎng)不能以客戶計(jì)費(fèi)歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個(gè)渠道分別制定并實(shí)施贏回客戶的計(jì)劃和忠誠(chéng)度激勵(lì)計(jì)劃，因此盡管超過(guò)了發(fā)展階段水平，但又未完全達(dá)到領(lǐng)先階段水平。本地網(wǎng)2大客戶部XX市在按照不同客戶細(xì)分市場(chǎng)監(jiān)控客戶流失率；以客戶計(jì)費(fèi)歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個(gè)渠道分別制定并實(shí)施贏回客戶的計(jì)劃和忠誠(chéng)度激勵(lì)計(jì)劃等方面做得不夠完善。本地網(wǎng)1大客戶部建立了客戶流失率的統(tǒng)計(jì)監(jiān)控，評(píng)估流失原因，但沒(méi)有有效的忠誠(chéng)度激勵(lì)機(jī)制XX省電信大客戶部業(yè)務(wù)主管XXX監(jiān)控措施有，但分析與跟蹤不夠，流失分析流于主觀判斷XX省電信大客戶部業(yè)務(wù)主管XXX較為被動(dòng)地實(shí)施客戶保留計(jì)劃，尚未建立定期的規(guī)范的制度。XX省電信大客戶部業(yè)務(wù)主管XXX目前尚沒(méi)有建立客戶反饋、搜集制度XX省電信市場(chǎng)部業(yè)務(wù)主管XXX11IT支撐不到位21IT支撐不到位31組織與人員技能缺陷41IT支撐缺陷42組織與人員技能缺陷1對(duì)客戶流失率有監(jiān)控但統(tǒng)計(jì)不精確。2較為被動(dòng)地實(shí)施客戶保留計(jì)劃，尚未建立定期的規(guī)范的制度。3評(píng)估流失原因，但沒(méi)有有效的忠誠(chéng)度激勵(lì)機(jī)制。4不能以客戶計(jì)費(fèi)歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個(gè)渠道分別制定并實(shí)施贏回客戶的計(jì)劃和忠誠(chéng)度激勵(lì)計(jì)劃對(duì)客戶流失率有監(jiān)控但統(tǒng)計(jì)不精確XX省電信市場(chǎng)部業(yè)務(wù)主管XXX可能的原因分析提煉出的主要問(wèn)題主要問(wèn)題受訪對(duì)象客戶領(lǐng)先銷售管理促銷管理客戶流失監(jiān)控及客戶保留TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析模板步驟三將各能力環(huán)節(jié)的問(wèn)題及原因向上歸納、提煉到能力子維度層次，通常得到問(wèn)題100個(gè)左右；TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第10個(gè)工作日第12個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析三步曲能力環(huán)節(jié)主要問(wèn)題及原因能力子維度主要問(wèn)題（15個(gè)）導(dǎo)致每個(gè)問(wèn)題的原因不超過(guò)4個(gè)問(wèn)題2問(wèn)題1導(dǎo)致關(guān)鍵問(wèn)題的原因經(jīng)過(guò)能力子維度問(wèn)題及原因分析后，提煉出共計(jì)100個(gè)左右能力子維度問(wèn)題步驟7步驟2步驟3能力子維度主要問(wèn)題“評(píng)分原因匯總提煉”工作簿首先從“評(píng)分原因匯總提煉”工作簿中找出各能力環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題及原因分析；然后從各能力環(huán)節(jié)的主要問(wèn)題中歸納出對(duì)應(yīng)能力子維度存在的主要問(wèn)題，一般在14個(gè)之間最后歸納、分析導(dǎo)致該能力子維度這些問(wèn)題的基本原因，每個(gè)問(wèn)題的原因一般不超過(guò)4條。合并類似問(wèn)題刪除無(wú)效問(wèn)題分析TSOE能力子維度存在的主要問(wèn)題及原因時(shí)，可借助“TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析模板”1沒(méi)有規(guī)范的定價(jià)策略；2對(duì)產(chǎn)品成本的構(gòu)成，難以準(zhǔn)確測(cè)算。1定價(jià)受政策、成本、管理、市場(chǎng)等多因素影響2定價(jià)主要基于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗(yàn)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)情況3通?？紤]直接成本4只是在部分產(chǎn)品上可以計(jì)算邊際成本3產(chǎn)品定價(jià)1沒(méi)有清晰的跨部門新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門與市場(chǎng)部門職能分離，沒(méi)有協(xié)作；3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門沒(méi)有單獨(dú)設(shè)置，有市場(chǎng)部，技術(shù)業(yè)務(wù)支撐中心、增值業(yè)務(wù)中心共同承擔(dān)4沒(méi)有專門的評(píng)估機(jī)構(gòu)；1沒(méi)有建立規(guī)范流程；2部門間的協(xié)同開(kāi)發(fā)不暢；3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，沒(méi)有后評(píng)估各環(huán)節(jié)2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程1對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的研究不夠深入。2沒(méi)有專門的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門3沒(méi)有清晰的跨部門新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，前后臺(tái)缺乏緊密聯(lián)系4沒(méi)有規(guī)范的定價(jià)策略，對(duì)產(chǎn)品成本的構(gòu)成，難以準(zhǔn)確測(cè)算。1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏規(guī)劃，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力量薄弱，通常依據(jù)設(shè)備功能的提供,僅部分產(chǎn)品根據(jù)客戶需求2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能充分利用組織內(nèi)部和合作伙伴對(duì)市場(chǎng)的洞察力3沒(méi)有建立規(guī)范新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，部門間的協(xié)同開(kāi)發(fā)不暢；4產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，沒(méi)有后評(píng)估各環(huán)節(jié)5產(chǎn)品定價(jià)通?？紤]直接成本，只是在部分產(chǎn)品上可以計(jì)算邊際成本，6定價(jià)主要基于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗(yàn)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)情況1對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的研究不夠深入。2前后臺(tái)缺乏緊密聯(lián)系3沒(méi)有專門的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依據(jù)設(shè)備功能的提供,部分產(chǎn)品根據(jù)客戶需求2不能充分利用組織內(nèi)部和合作伙伴對(duì)市場(chǎng)的洞察力來(lái)明確客戶對(duì)產(chǎn)品的需要3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏規(guī)劃，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力量薄弱1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)因素及資源利用原因分析主要問(wèn)題原因分析主要問(wèn)題能力子維度能力環(huán)節(jié)能力環(huán)節(jié)客戶領(lǐng)先產(chǎn)品管理單個(gè)產(chǎn)品管理TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析模板步驟四將各能力子維度得到的問(wèn)題及原因與有關(guān)部門（RACIU）溝通，修正、補(bǔ)充、判斷相關(guān)問(wèn)題及原因，可篩選出60個(gè)左右重要問(wèn)題TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第10個(gè)工作日第12個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日為了準(zhǔn)確地界定及分析問(wèn)題，應(yīng)該將TSOE能力子維度對(duì)應(yīng)的問(wèn)題與相關(guān)RACIU部門回訪，重點(diǎn)訪談R部門經(jīng)過(guò)RACIU相關(guān)部門回訪步驟后，可篩選出60左右個(gè)較為重要的問(wèn)題步驟7步驟3步驟4部門1,問(wèn)題性質(zhì)問(wèn)題是否確實(shí)問(wèn)題原因修正有無(wú)問(wèn)題、原因補(bǔ)充問(wèn)題解決側(cè)重層面集團(tuán)省公司本地網(wǎng)問(wèn)題評(píng)價(jià)緊迫性重要性可行性R訪談重點(diǎn)內(nèi)容訪談部門IACUTSOE能力子維度問(wèn)題提煉較為重要的問(wèn)題60個(gè)左右部門N訪談三個(gè)要素TSOE能力子維度問(wèn)題及原因RACIU部門回訪模板示例11意識(shí)已有，但轉(zhuǎn)化為行為還需一個(gè)較長(zhǎng)過(guò)程。比如，通話時(shí)段規(guī)律等可以做到，但沒(méi)有去做。12手段不具備，需要強(qiáng)有力的IT工具。計(jì)費(fèi)中心的工作強(qiáng)度已很大，信息挖掘無(wú)力再深入做下去。而分析系統(tǒng)尚未建設(shè)。13對(duì)于用戶職業(yè)、公司規(guī)?；蚣彝ナ杖氲刃枰ㄟ^(guò)繁瑣的客戶調(diào)1、客戶的基本信息能夠提供，但通話時(shí)段規(guī)律、目的地規(guī)律等信息沒(méi)有建立。用戶的收入、職業(yè)、愛(ài)好、其它通信支出等信息更是不完整。除基本信息外，多數(shù)信息不能做到及時(shí)更新?？尚行跃o迫性重要性三者聯(lián)動(dòng)集團(tuán)公司省公司本地網(wǎng)問(wèn)題評(píng)價(jià)問(wèn)題解決側(cè)重于哪個(gè)層面有無(wú)問(wèn)題補(bǔ)充問(wèn)題原因修正問(wèn)題是否確實(shí)問(wèn)題原因分析客戶信息管理子維度問(wèn)題問(wèn)題重要性評(píng)價(jià)最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分；問(wèn)題緊迫性性評(píng)價(jià)最緊迫得5分；非常緊迫得4分；緊迫得3分；一般得2分；不緊迫得1分；問(wèn)題可行性評(píng)價(jià)最可行得5分；非?？尚械?分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；注意步驟五將60個(gè)重要問(wèn)題按前端、后端、綜合分成三類，通過(guò)頭腦風(fēng)暴方式將三類問(wèn)題結(jié)構(gòu)化，形成問(wèn)題樹(shù)，同時(shí)集體投票選出約20個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第11個(gè)工作日第13個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日關(guān)鍵問(wèn)題提煉頭腦風(fēng)暴法分五個(gè)步驟進(jìn)行因果分析問(wèn)題列單檢討記事貼制作篩選關(guān)鍵問(wèn)題優(yōu)先檢討和自己部門相關(guān)的問(wèn)題考慮以下要點(diǎn)本問(wèn)題是否合適所列“可能的原因”是否恰當(dāng)有沒(méi)有漏掉更重要原因補(bǔ)充遺漏問(wèn)題尋找問(wèn)題存在的根源原因生成問(wèn)題樹(shù)各組投票確定關(guān)鍵問(wèn)題將每個(gè)問(wèn)題及導(dǎo)致其發(fā)生的可能原因?qū)懺谝粡堄浭沦N上將所有記事貼按問(wèn)題種類編號(hào)并分組團(tuán)體分組從各主要單位和部門抽調(diào)一定人員組成關(guān)鍵問(wèn)題提煉團(tuán)體按前端、后端、管控將團(tuán)體成員分成三組將匯總得到的37個(gè)子維度的主要問(wèn)題及原因也相應(yīng)分成三組將各主要部門及單位抽調(diào)的人員按照前端、后端、管控分成三個(gè)小組A組前端B組后端C組管控XXXXXX57人57人57人XXXXXXXXXXXXXXXXXX問(wèn)題列單檢討問(wèn)題編號(hào)問(wèn)題可能原因相關(guān)部門示例問(wèn)題列單檢討重點(diǎn)優(yōu)先檢討和自己部門相關(guān)的問(wèn)題考慮以下要點(diǎn)本問(wèn)題是否合適所列“可能的原因”是否恰當(dāng)有沒(méi)有漏掉更重要原因若有追加問(wèn)題，請(qǐng)先記錄下來(lái)，留到議程四（因果分析）提出記事貼制作，各組針對(duì)所負(fù)責(zé)的問(wèn)題進(jìn)行整合，并將結(jié)果直接改在所附的內(nèi)容紙上T29各個(gè)渠道間對(duì)品牌的協(xié)作松散各客戶群和渠道根據(jù)各自營(yíng)銷特點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品品牌的理解有所區(qū)別各渠道在宣傳方面的自主性較強(qiáng)，有意突出本客戶群或渠道的形象，統(tǒng)一性不夠產(chǎn)品溝通及渠道間協(xié)作依靠自發(fā)完成，缺乏流程及考核機(jī)制所屬組別A組1問(wèn)題編號(hào)TTSOE相關(guān)AA組補(bǔ)充,BB組補(bǔ)充,CC組補(bǔ)充2所屬組別3問(wèn)題敘述4可能原因?qū)⒚總€(gè)問(wèn)題及導(dǎo)致其發(fā)生的可能原因?qū)懺谝粡堄浭沦N上將所有記事貼按問(wèn)題種類編號(hào)并分組示例因?yàn)槿齻€(gè)小組需要，所以記事貼一式三份因果分析各小組以自己的問(wèn)題為主，同時(shí)參考其他小組的問(wèn)題進(jìn)行因果分析，并利用記事貼將結(jié)果以問(wèn)題樹(shù)的方式直接呈現(xiàn)在墻上進(jìn)行因果分析時(shí)，應(yīng)將具體事實(shí)與抽象概念分開(kāi)，并應(yīng)遵守MECE原則且不斷的問(wèn)WHYSO與SOWHAT來(lái)引出根源原因和事實(shí)根據(jù)因果分析說(shuō)明示例因果分析兩個(gè)TIP示例TIP1如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的記事貼無(wú)法滿足因果關(guān)系，可利用空白的記事貼內(nèi)容紙做出新的記事貼，并標(biāo)號(hào)（組別層次號(hào)）TIP2可利用“可能的原因”來(lái)梳理因果關(guān)系可形成各小組問(wèn)題樹(shù)（湖北電信前端問(wèn)題樹(shù)示例）L1業(yè)務(wù)發(fā)展與投資、成本控制矛盾日益尖銳L2重點(diǎn)業(yè)務(wù)的APRU下降L3固話MOU下降L4寬帶及VAS用戶成長(zhǎng)趨緩M3存量用戶下降較快收入達(dá)不到理想狀態(tài)A6用戶流失，用戶價(jià)值下降I4現(xiàn)有產(chǎn)品管理薄弱T8尚未形成品牌管理的流程和方法T9渠道間相互沖突且無(wú)法有效覆蓋T10對(duì)第三方渠道缺乏明確的定位和管理3缺乏與合作伙伴共同拓展市場(chǎng)的能力T12對(duì)可能流失的客戶保留無(wú)規(guī)劃T14不能對(duì)不同價(jià)值的客戶細(xì)分市場(chǎng)提供不同的服務(wù)水平A3現(xiàn)有產(chǎn)品的管理I3新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力不足A1缺乏對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期的分析A2沒(méi)有針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品在不同生命周期制定相應(yīng)策略T7不能對(duì)產(chǎn)品績(jī)效進(jìn)行有效的評(píng)估T5沒(méi)有建立有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程T6無(wú)法針對(duì)市場(chǎng)需求及時(shí)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品組合A5無(wú)法鑒別新的產(chǎn)品組合開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)A4公司上層沒(méi)有產(chǎn)品生命周期規(guī)劃意識(shí)T2缺乏對(duì)主要產(chǎn)品服務(wù)、客戶細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析T1現(xiàn)有客戶信息不能有效支撐市場(chǎng)分析和市場(chǎng)營(yíng)銷I4現(xiàn)有產(chǎn)品管理薄弱參考問(wèn)題樹(shù)，各小組于“所有問(wèn)題”中各自選出20個(gè)左右關(guān)鍵問(wèn)題什么是關(guān)鍵問(wèn)題重要度高的問(wèn)題（包括領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心問(wèn)題）許多問(wèn)題聚集焦點(diǎn)許多問(wèn)題同一來(lái)源B組A組C組最后，依票數(shù)多寡決定出公司最關(guān)鍵的二十個(gè)左右問(wèn)題（湖北示例）20個(gè)公司最關(guān)鍵問(wèn)題現(xiàn)有客戶信息不能有效支撐市場(chǎng)分析和市場(chǎng)營(yíng)銷沒(méi)有建立有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程運(yùn)維成本管控不力缺乏有效的人員退出機(jī)制，企業(yè)人力資源更新困難缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析缺乏對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期的分析沒(méi)有針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品在不同生命周期制定相應(yīng)策略單個(gè)項(xiàng)目缺乏成本收益分析缺乏分類人才隊(duì)伍建設(shè)不能對(duì)不同價(jià)值的客戶細(xì)分市場(chǎng)提供不同的服務(wù)水平TEAMA問(wèn)題樹(shù)TEAMB問(wèn)題樹(shù)TEAMC問(wèn)題樹(shù)步驟六對(duì)20個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題按照緊迫性、可行性、問(wèn)題解決價(jià)值創(chuàng)造大小進(jìn)行三維綜合評(píng)價(jià)，形成關(guān)鍵問(wèn)題排序，初步篩選出10個(gè)左右的戰(zhàn)略性問(wèn)題；TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第10個(gè)工作日第12個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日基于步驟五頭腦風(fēng)暴所提煉的關(guān)鍵問(wèn)題，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析以及與專業(yè)部門的討論，按緊迫性、可行性、價(jià)值大小三個(gè)維度綜合衡量這些關(guān)鍵問(wèn)題，并得出12個(gè)左右戰(zhàn)略性問(wèn)題（江蘇示例）確定提升杠桿優(yōu)先級(jí)緊迫性可行性價(jià)值TSOE打分與世界級(jí)的差距大小市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)能力要求的迫切度1在本項(xiàng)目?jī)?nèi)完成開(kāi)始實(shí)施的可能中國(guó)電信其他項(xiàng)目的涵蓋程度集團(tuán)公司推廣難易程度訪談中領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的程度提升后能實(shí)現(xiàn)的直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值提升后帶來(lái)的戰(zhàn)略價(jià)值集團(tuán)公司推廣的價(jià)值123451267891011131415產(chǎn)品管理體系轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合開(kāi)發(fā)管理渠道效率提升收入指標(biāo)分配方法改進(jìn)省公司營(yíng)銷管控模式改進(jìn)維護(hù)費(fèi)用管控持續(xù)改進(jìn)前后端SLA體系的建立和完善IT管控模式改進(jìn)采購(gòu)向全面價(jià)值鏈管理過(guò)渡存量資產(chǎn)利用效率改進(jìn)投資管控評(píng)估流程方法改進(jìn)工程項(xiàng)目管理加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和投資計(jì)劃銜接維護(hù)人員配置的合理化建立創(chuàng)新管理獎(jiǎng)勵(lì)推廣流程關(guān)鍵問(wèn)題緊迫性分析實(shí)施所需的時(shí)間跨度151413121110987654321編號(hào)關(guān)鍵問(wèn)題二關(guān)鍵問(wèn)題一總體緊迫性評(píng)估市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)能力要求的迫切度與世界級(jí)差距大小關(guān)鍵問(wèn)題5差距大5迫切度高5時(shí)間跨度短5高注戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)小組與主要專業(yè)部門一起參與打分關(guān)鍵問(wèn)題可行性分析技術(shù)可操作性中國(guó)電信其他項(xiàng)目的涵蓋程度151413121110987654321編號(hào)關(guān)鍵問(wèn)題二關(guān)鍵問(wèn)題一總體可行性評(píng)估資源的可滿足度領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心程度關(guān)鍵問(wèn)題5高5高5操作性強(qiáng)5高5未涵蓋注戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)小組與主要專業(yè)部門一起參與打分關(guān)鍵問(wèn)題價(jià)值分析151413121110987654321編號(hào)關(guān)鍵問(wèn)題二關(guān)鍵問(wèn)題一總體價(jià)值評(píng)估提升后帶來(lái)的戰(zhàn)略價(jià)值提升后能實(shí)現(xiàn)的直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值關(guān)鍵問(wèn)題5價(jià)值大注戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)小組與主要專業(yè)部門一起參與打分步驟七進(jìn)一步尋找相關(guān)事實(shí)及依據(jù)，支撐戰(zhàn)略性問(wèn)題發(fā)現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通、匯報(bào)，最終確認(rèn)企業(yè)需要變革的戰(zhàn)略性能力提升杠桿；TSOE戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)問(wèn)卷發(fā)放、回收TSOE能力環(huán)節(jié)問(wèn)題及原因分析TSOE能力子維度問(wèn)題及原因分析問(wèn)題及原因回訪、修正，問(wèn)題篩選問(wèn)題結(jié)構(gòu)化梳理，選擇關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題三維綜合分析、排序戰(zhàn)略問(wèn)題分析、匯報(bào)，確認(rèn)戰(zhàn)略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個(gè)工作日第5個(gè)工作日第7個(gè)工作日第8個(gè)工作日第10個(gè)工作日第12個(gè)工作日第20個(gè)工作日后第15個(gè)工作日將初步篩選出的戰(zhàn)略性問(wèn)題按以下模板進(jìn)行進(jìn)一步深入分析有關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)營(yíng)卓越資源高效客戶領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)IT運(yùn)營(yíng)管理價(jià)值鏈管理監(jiān)管和公關(guān)管理創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新機(jī)制客戶理解產(chǎn)品/組合管理銷售和營(yíng)銷客戶服務(wù)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理321可能的原因來(lái)源事實(shí)/數(shù)據(jù)KPI成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題信息化部大客戶部運(yùn)營(yíng)支撐中心網(wǎng)發(fā)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部運(yùn)維部綜合部人力資源部企業(yè)發(fā)展部市場(chǎng)部涉及到的部門創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)如何判斷一個(gè)問(wèn)題解決是成功的對(duì)應(yīng)的“可操作”衡量指標(biāo)為何此問(wèn)題發(fā)生的根據(jù)為何請(qǐng)指出支撐事實(shí)或數(shù)據(jù)，并標(biāo)記其來(lái)源問(wèn)題發(fā)生可能原因?yàn)楹握?qǐng)列舉您認(rèn)為的“假說(shuō)”本問(wèn)題所牽涉的相關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪幾個(gè)請(qǐng)用大寫(xiě)做標(biāo)記明確列出所發(fā)生問(wèn)題本問(wèn)題所涉及相關(guān)部門有哪些請(qǐng)用大寫(xiě)做標(biāo)記可行性緊迫性價(jià)值非常不可行非常不緊迫非?？尚蟹浅＞o迫1234512345價(jià)值小價(jià)值很大12345本問(wèn)題之可行性、緊迫性、價(jià)值為何請(qǐng)用做標(biāo)記戰(zhàn)略性問(wèn)題深入分析示例一有關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)營(yíng)卓越資源高效客戶領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)IT運(yùn)營(yíng)管理價(jià)值鏈管理監(jiān)管和公關(guān)管理創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新機(jī)制客戶理解產(chǎn)品/組合管理銷售和營(yíng)銷客戶服務(wù)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理3公司沒(méi)有為高層人員設(shè)計(jì)良好得職業(yè)道路2薪酬結(jié)構(gòu)不合理，同類高層崗位待遇比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低1對(duì)員工績(jī)效考核不夠科學(xué)可能的原因XX部門XX核心員工經(jīng)常說(shuō)移動(dòng)待遇好人力資源部從員工滿意度調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，五崗以上員工滿意度為XX，低于全公司的普遍水平人力資源部2003年從湖北電信進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的五崗以上員工有XX名來(lái)源事實(shí)/數(shù)據(jù)五崗以上員工滿意度五崗以上核心員工滿意程度高五崗以上員工流失率五崗以上員工流失減少KPI成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)核心（五崗以上）員工有流失現(xiàn)象問(wèn)題信息化部大客戶部運(yùn)營(yíng)支撐中心網(wǎng)發(fā)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部運(yùn)維部綜合部人力資源部企業(yè)發(fā)展部市場(chǎng)部涉及到的部門創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)XXXX可行性緊迫性價(jià)值非常不可行非常不緊迫非常可行非常緊迫1234512345價(jià)值小價(jià)值很大12345戰(zhàn)略性問(wèn)題深入分析示例二有關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)營(yíng)卓越資源高效客戶領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)IT運(yùn)營(yíng)管理價(jià)值鏈管理監(jiān)管和公關(guān)管理創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新機(jī)制客戶理解產(chǎn)品/組合管理銷售和營(yíng)銷客戶服務(wù)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理3沒(méi)有