家電企業(yè)銷售渠道管理

家電企業(yè)銷售渠道管理摘要本文以家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀為線索，對家電企業(yè)在當(dāng)今行業(yè)狀態(tài)下如何對自身銷售渠道進行有效管理展開論述，找出在管理中現(xiàn)存的問題和不足并予以分析和解決，最終探索出最為行之有效的管理方法和模式。本文主要分為三大章節(jié)第一章是對行業(yè)現(xiàn)狀的分析。10年間以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起，大有取代以經(jīng)銷代理制度為主的傳統(tǒng)渠道之勢。本文以近日格力與國美合作崩裂事件為切入點，提出自己的觀點新興渠道目前只能在一級市場成為主導(dǎo)，二、三級市場仍是傳統(tǒng)渠道的天下，并從新興渠道模式的不成熟以及中國家電市場發(fā)展的地域性和不平衡性展開論證，同時為下文做好鋪墊在兩種不同市場狀況下，家電企業(yè)也要采取相應(yīng)不同的渠道管理模式和方法。第二章開篇就以上海作為一級市場的代表，分析了上海國美、蘇寧、永樂等各大家電連鎖分布情況，并緊密結(jié)合本人在家電企業(yè)的實際工作經(jīng)驗，提出自己觀點在一級市場當(dāng)中，對銷售渠道的管理其實就是對大家電連鎖終端賣場的管理。在這一觀點指導(dǎo)下，對家電企業(yè)現(xiàn)行的終端管理模式進行利弊分析，去其弊，擇其利，提出更有效的終端管理模式提高終端管理部門在企業(yè)中的地位，將其作為企業(yè)管理構(gòu)架的重心，充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。第三章對家電企業(yè)在二三級市場以傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的情況展開分析和研究，首先列舉了幾種主要的銷售渠道管理模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制、區(qū)域總經(jīng)銷商制和直供分削模式的優(yōu)勢和劣勢，提出自己觀點一種新的渠道模式（區(qū)域總經(jīng)銷商制和企業(yè)自建品牌專賣店相結(jié)合）將更適合與市場發(fā)展。這種模式下，可以通過經(jīng)銷商與企業(yè)品牌專賣店之間的競爭，使雙方協(xié)同發(fā)展，進一步提供品牌占有率和銷量。最后對本文進行了小結(jié)。由于一級市場的戰(zhàn)略地位優(yōu)于二三級市場，企業(yè)相對較重視，得到的資源也較多，相對就比較健全和完備，只需在管理上更加細致和細分。但同時一級市場的競爭也非常激烈，市場趨于飽和，今后的競爭重點肯定會向二三級市場偏移。而大多數(shù)企業(yè)二三級市場的銷售渠道建設(shè)并不完備，管理也不完善，這都需要進一步的加強，如此才能迎接將要到來的競爭和挑戰(zhàn)。關(guān)鍵字渠道模式大家電連鎖終端管理傳統(tǒng)渠道總經(jīng)銷商制品牌專賣店RESEARCHONMANAGEMENTOFMARKETINGCHANNELFORHOMEELECTRONICSCORPORATIONSABSTRACTSTHISRESEARCHREGARDSCURRENTSITUATIONOFTHECIRCULATIONCHANNELOFTHEELECTRICALHOMEAPPLIANCESASTHECLUE,DESCRIBINGONHOWTHEHOMEELECRTONICSCORPORATIONSTOMANAGETHEIRMARKETINGCHANNELVALIDLYUNDERNOWADAYSTRADESTATEFINDOUTTHEEXTANTPROBLEMINMANAGEMENT,ANALYSEANDSOLVESTHEMINMYWAYTHISRESEARCHDIVIDESINTOTHREEMAJORCHAPTERSCHAPTERONEBREAKTHROUGHWITHTHERUPTUREONGREEANDGUOMEIRECENTLY,PUTFORWARDMYOWNVIEWTHEEMERGINGCHANNELATPRESENTONLYCANBECOMETHELEADERSHIPINTHEFIRSTLEVELOFMARKETSSECONDANDTHIRDLEVELSWERESTILLTHEUNDERTHECONTROLOFTRADITIONALCHANNELWORLDSDOFORESHADOWINGWELLFORTHEENSUINGCHAPTERSATTHESAMETIMETOTWODIFFERENTCHANNELS,THEHOMEELECRTONICSCORPORATIONSSHOULDTAKEDIFFERENTCHANNELMANAGEMENTMODEANDMETHODTOOCHAPTERTWOREGARDSHANGHAIASREPRESENTATIVESOFTHEPRIMARYMARKET,PUTFORWARDMYVIEWINTHEPRIMARYMARKET,THECONTROLOVERMARKETINGCHANNELISACTUALLYTOMANAGETHECATENATIONTERMINALOFHOMEELECRTONICSENTERPRISESNEEDTORAISETHESTATUSOFTHETERMINALADMINISTRATIVEDEPARTMENT,THECOMPOSITIONGIVESPLAYTOTHEIRIMPORTANCEWHETHERANALYSETHESECONDANDTHETHIRDSITUATIONSOFTHEMARKETS,IFINDTHATANEWCHANNELMODECOMBINESWITHTHEGENERALDISTRIBUTOROFAREAMAKETSANDSELFBUILTBRANDMONOPOLIZEDSHOPOFENTERPRISESWILLBEMORESUITABLEFORTHEMARKETDEVELOPMENTTHROUGHTHECOMPETITION,BOTHSIDESDEVELOPINCOORDINATIONCARRIEDONTHEBRIEFSUMMARYTOTHISRESEARCHFINALLYTHEPRIMARYCHANNELISRELATIVELYSOUNDERANDMORECOMPLETEINCONSTRUCTION,BUTTHEMARKETTENDSTOWARDSTHESATURATIONTHEPOINTWILLFOCUSONTHESECONDANDTHETHIRDMARKETTHEMANAGEMENTOFMOSTENTERPRISEISINCOMPLETETHENEEDOFFURTHERENHANCEMENT,THATCOULDMEETTHECOMPETITIONANDCHALLENGEKEYWORDCHANNELMODE,ELECTRICALHOMEAPPLIANCESCHAIN,TERMINALMANAGEMENT,TRADITIONALCHANNEL,THEGENERALDISTRIBUTORBRANDMONOPOLIZEDSHOP目錄中文摘要ABSTRACT前言第一章家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀111以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起112家電制造企業(yè)對大家電連鎖由排斥到認同的過程213新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突314新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。3141主觀原因大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道3142客觀原因中國市場情況復(fù)雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展515不同管理模式應(yīng)對不同渠道模式6第二章新興渠道為主導(dǎo)的一級市場銷售渠道管理621各大家電連鎖在上海的分布及發(fā)展?fàn)顩r622銷售渠道管理演化為對終端賣場的管理723對海信公司終端管理模式和構(gòu)架的深入分析探討8231海信公司終端部主要工作職責(zé)8232終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工9233海信公司終端管理組織架構(gòu)的弊端9234我對于終端管理組織架構(gòu)的調(diào)整設(shè)想11235調(diào)整后的終端管理組織構(gòu)架優(yōu)越性分析1124小結(jié)終端管理對企業(yè)提出了更高管理要求12第三章傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二、三級市場銷售渠道管理1231區(qū)域多家經(jīng)銷商制1332區(qū)域總經(jīng)銷商制1333直供分銷模式1434更適合海信市場特點的新模式區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式15341兩條渠道總經(jīng)銷商代理和企業(yè)自建品牌專賣店15342兩條渠道并存模式的優(yōu)勢15343專賣店出現(xiàn)的若干問題及解決措施16344對品牌專賣店的保護和培養(yǎng)策略17小結(jié)18謝辭19參考文獻20前言本世紀90年代之后，家電行業(yè)發(fā)生了巨大的變革。首先，現(xiàn)在的家電市場，各種家電企業(yè)品牌質(zhì)量、產(chǎn)品技術(shù)、性能、知名度、價格、服務(wù)等方面同質(zhì)化日趨明顯，已不再成為消費者的主要選擇因素。消費者更為關(guān)注的則是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否為購買提供完善的服務(wù)等因素。這些方面的要求使銷售渠道的重要性日益明顯，并成為家電生產(chǎn)企業(yè)銷售中具有決定性影響的重要因素。對家電生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握了銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。而家電行業(yè)最為引人注目變革的就是家電流通領(lǐng)域的變革。隨著國美、蘇寧、永樂等以家電連鎖大賣場為經(jīng)營模式的新興渠道商的迅速崛起，改變了傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)與家電流通行業(yè)之間的關(guān)系，同時也在家電流通領(lǐng)域當(dāng)中引起了很大的變革。而由這些變革所導(dǎo)致的家電流通渠道的多樣化及渠道間的沖突逐漸演變成了家電企業(yè)銷售渠道管理中的一個最主要的問題。在新興渠道抗衡傳統(tǒng)渠道的沖突時代，家電企業(yè)的流通渠道呈現(xiàn)出不同體制、不同類型、不同層次和不同運作模式的現(xiàn)狀。那么，針對這些各方面的差異，面對從中引發(fā)的新問題與新沖突，家電企業(yè)應(yīng)該如何對自己的銷售渠道進行管理以取得規(guī)模更大、效率更高、運作更靈活、運營成本更低的渠道優(yōu)勢我現(xiàn)在在海信集團上海分公司工作，作為家電行業(yè)的一員，我將結(jié)合自己在海信公司的工作經(jīng)驗和實際體會，對這個問題展開深入的思考和探討。第一章第一章家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀11以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2004年公布的數(shù)據(jù)，2003全國連鎖企業(yè)20強中，作為家電連鎖的國美電器有限公司以全年銷售額1779億元位列第三，在家電連鎖企業(yè)當(dāng)中位列第一。而作為家電連鎖排名第二的蘇寧電器集團，銷售額首次突破120億元，位居連鎖企業(yè)第7位。1996年才創(chuàng)建的上海永樂家用電器有限公司以876億元的銷售額排名第11，在家電連鎖行業(yè)排名緊隨國美和蘇寧之后位居行業(yè)第三。2003年國內(nèi)市場100家連鎖企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計顯示，全年百家連鎖企業(yè)總計實現(xiàn)銷售額3580億元，比上年的2465億元增長449，是同期全社會消費品零售總額增長率的5倍多，店鋪總數(shù)為5997個，同比平均增長5924。而國美電器有限公司、蘇寧電器集團和上海永樂家用電器有限公司銷售額和店鋪數(shù)一年內(nèi)均增長超過100，增幅一倍以上，位距連鎖行業(yè)增長之首。1表一國美、蘇寧、永樂在全國各地的分布情況家電連鎖企業(yè)分布情況連鎖門店數(shù)國美北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波、山西、河北、吉林、江蘇等省、市、地區(qū)135家蘇寧北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、成都、沈陽、西安、江蘇、浙江、山東等省、市、地區(qū)126家永樂上海、蘇州、南通、無錫、杭州寧波紹興福州鄭州洛陽新鄉(xiāng)廣州等省、市、地區(qū)75家（數(shù)據(jù)來源從國美、蘇寧、永樂各企業(yè)網(wǎng)站上收集的信息）大家電連鎖的快速成長及形成，吸納了大量的購買力，家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標志著家電流通走到了終端時代。在國美、蘇寧等家電連鎖大賣場出現(xiàn)之前，中國家電銷售的主要渠道是1各地的百貨商場2與廠商自己建立的各級銷售公司合作的各級經(jīng)銷商。隨著家電連鎖大賣場的快速發(fā)展，在一級市場傳統(tǒng)流通渠道正逐步被新興大家電連鎖商所取代。特別是北京、上海這樣的大型城市，傳統(tǒng)流通渠道基本上全部萎縮。1王平，中國排定零售餐飲連鎖企業(yè)30強上海華聯(lián)居首，中華工商時報，20040220大家電連鎖以自己規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。他們首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開。說的直接一點，家電連鎖商之所以制勝，其法寶就是通過直接從廠家大批量采購，從而取得比較低的進貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個階段快速成長起來的。12家電制造企業(yè)對大家電連鎖由排斥到認同的過程這些新興大家電連鎖的出現(xiàn)，已經(jīng)被各家電生產(chǎn)廠商所接受，或者說，各家電廠商不得不接受大家電連鎖成長壯大這一事實。其實在剛開始的時候，很多家電廠商都把這些大家電連鎖銷售渠道視作“異端”，認為這種模式攪亂了其價格體系和其傳統(tǒng)的各地經(jīng)銷商代理機制。直到1996年下半年，以長虹為首的國內(nèi)家電制造企業(yè)的全面崛起，使得家電行業(yè)的產(chǎn)銷量劇增，家電行業(yè)的競爭進一步激化。國美等大家店連鎖抓住這個機會，經(jīng)過慎重考慮和精心論證，他們決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。例如當(dāng)時國美與包括長虹、海爾、海信、TCL、康佳等多家生產(chǎn)廠商達成協(xié)議，各廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷責(zé)任，保證相當(dāng)大的銷量。這樣，由于與廠家直接交易，國美的商品價格比其他商家便宜了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電產(chǎn)品售價普遍便宜了幾十元甚至幾百元。如此大的價格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多、賣得快。如此一來，形成良性循環(huán)，更多的家電廠家開始愿意與國美合作。發(fā)展到如今，基本上所有家電廠商的態(tài)度都發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。以我們海信公司為例，企業(yè)已經(jīng)從組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，成立了直接對接國美等連鎖企業(yè)的大客戶部，與國美等大家電連鎖企業(yè)展開更緊密、更大規(guī)模的合作，與這些連鎖企業(yè)的單子也越做越大，2003年海信產(chǎn)品在國美的銷量就超過15億元。到2004年，基本上所有規(guī)模較大的國內(nèi)外家電生產(chǎn)廠商（長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋、美的、科龍、海爾等）都與國美等大家電連鎖展開了緊密的大規(guī)模合作。這樣的結(jié)果就是在大家電連鎖占據(jù)優(yōu)勢的一級市場，各生產(chǎn)廠家與以往經(jīng)銷代理商和百貨公司的合作大大減少，甚至到后來將完全終止。這些傳統(tǒng)的渠道商利益受到侵害，舊渠道與新渠道的沖突爆發(fā)。13新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突2004年2月，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅降價。對此格力公司表示，國美的行為嚴重損害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r格體系，也導(dǎo)致格力其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿。一星期后，成都的6家國美賣場已徹底撤出了格力空調(diào)。時至今日，在全國各地的國美賣場，格力基本上已經(jīng)全數(shù)撤出國美。國美電器是全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，而格力電器股份有限公司是中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實力最為雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。這兩個行業(yè)的老大相互叫板，引起了家電業(yè)界甚至其他各行業(yè)的高度關(guān)注。各方思考和觀察的內(nèi)容，已經(jīng)不僅僅局限于這次爭端，而是深入到了更深的層次。其實，這反映的是傳統(tǒng)流通渠道和新興渠道之間的矛盾。在眾多家電廠商與大家電連鎖合作越來越緊密的大趨勢下，格力顯然是屬于“不合群”的少數(shù)廠商。但是格力這樣做也是有自己的原因。格力空調(diào)2003的銷售量有500萬套，銷量和市場占有率均為全國第一。從1993年開始，格力空調(diào)就開始構(gòu)建自己的代理經(jīng)銷體系，與各地的主要經(jīng)銷商組建了股份制的銷售公司。也正是這個遍布全國各地的銷售公司，幫助格力取得了今天這樣的成績。這種代理模式與國美這樣新崛起的連鎖模式發(fā)生嚴重的沖突。國美方面認為，格力既然與自己開展合作，就必須讓自己獲得全面的價格和規(guī)模優(yōu)勢，這樣格力就必須放棄與其他所有經(jīng)銷商的合作。而格力方面認為國美算不上自己的最大客戶，以北京為例，國美的銷量只占其北京銷量的5左右。而國美只是其在全國1萬多個經(jīng)銷商的其中之一。114新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。其實，格力與國美的沖突，已經(jīng)不僅僅是格力與國美本身兩個企業(yè)的沖突，在更深層次和意義上代表了新興渠道和傳統(tǒng)渠道之間的沖突。但是，我認為，因為存在主觀和客觀兩方面的原因，新興渠道在短期內(nèi)并不能全面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。現(xiàn)在傳統(tǒng)渠道僅僅是在一級市場敗退，在二、三級市場，傳統(tǒng)渠道商的實力和生命力仍非常強勁。他們當(dāng)中最終誰將獲剩，我們還不得而知。141主觀原因大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道縱觀國際上生產(chǎn)商和大連鎖銷售關(guān)系發(fā)展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也1段志敏張艷，格力空調(diào)遭國美全國封殺，中國經(jīng)濟網(wǎng)，20040311不少。但最終的結(jié)果都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如在20世紀，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終采取了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，建立了電腦互連的信息共享，取得了雙贏。但中國的國美等大家電連鎖與沃爾瑪?shù)纫恍﹪獯蟮某壣虡I(yè)連鎖卻有著很大的不同點。首先，沃爾瑪?shù)某砷L是是它通過提高自身效率的前提下獲取的，而國美等并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大”轉(zhuǎn)嫁給廠家。其次，商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭又合作的，在利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。他們“天天低價”后面是國際化、高效率的物流和采購，自身管理的超低成本。而國美的成長歷史簡直就是一部廠家的“血淚史”。國美等大家電連鎖常拿起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”成本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，也是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多的利用短暫的利益，也是不符合競爭道德規(guī)范的。從這個角度來看，以格力為代表的廠家站出是一個好的開始，這說明了廠家的覺醒，它們肯不要利潤不要品牌站出來抗?fàn)帯Ｋ鼈儠扇∈侄畏龀制渌?jīng)銷商、利用其他商業(yè)渠道、自建立專賣店等商業(yè)手段，減少對國美的依賴性并擺脫國美“壓榨”。其實，國美目前還沒有外界傳說的那么強大。特別是格力所在的空調(diào)行業(yè)，空調(diào)幾大品牌在國美的渠道中份額也不是非常的重要。據(jù)了解，這次不僅格力，幾大空調(diào)品牌也沒有與國美談定。如果全國所有家電企業(yè)都能像格力一樣對國美說“不”，又會是一種什么樣的結(jié)果國美們的失信將遭遇到更多的供貨商們的報復(fù)。2003年，國美曾經(jīng)單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，但聯(lián)想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯(lián)想等在市場中自主經(jīng)營的地位。這些企業(yè)根本不參加國美的竟標會。在國美降價的過程中，聯(lián)想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐，并且使國美喪失了增加消費號召力的品牌的影響力。同時，供貨商也都保持了比較高的警惕，一旦發(fā)現(xiàn)或聽說國美出現(xiàn)經(jīng)營問題，它們會馬上采取預(yù)警措施，一旦付諸實施，必然會對國美產(chǎn)生更大的困難。2001年國美資金鏈斷裂的傳言一起，就有不少廠家控制對國美的發(fā)貨。由于國美的快速擴張，其資金鏈必然相當(dāng)緊張，在資本市場也沒有大的動作，這樣無疑對國美是一個考驗。一旦出現(xiàn)資金問題，供貨商會毫不猶豫地將國美拋棄。1像國美與格力這樣的事件，在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)仍然會繼續(xù)持續(xù)。假如國美真學(xué)到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道，與生產(chǎn)企業(yè)、消費者共贏，那就說明它成熟。但國美現(xiàn)在難以培育可持續(xù)競爭力。商家只有和廠家在博弈中取得雙贏，共同成長，才能建立企業(yè)的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1孫志勇，分銷渠道變革與渠道管理策略，海信營銷月刊，20037總之，大家電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時間控制或壟斷整個銷售鏈是不可能的。現(xiàn)在派生了許多更新的銷售模式專賣店、加盟店、網(wǎng)上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。有一句話說的非常好上帝打開了這道門，可能就會關(guān)閉那扇窗。所以，從某種意義上說，傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。142客觀原因中國市場情況復(fù)雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展除了以上像國美這樣大家電連鎖自身市場操作不規(guī)范的主觀原因之外，中國的市場情況復(fù)雜多樣也是制約大家電連鎖在全國范圍內(nèi)縱向擴張的一個客觀原因。就家電市場來說，除了一級市場還有二級市場、三級市場。適合于一級市場渠道模式并不一定適合于二、三級市場。家電連鎖這種渠道模式適合于人口與經(jīng)濟相對集中的中心城市，但對于人口與經(jīng)濟相對并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來說，這種家電連鎖的渠道模式就不再適用了。事實上國美、蘇寧、永樂等家電連鎖巨頭目前也僅僅是在一級市場上擴張開店。而遠沒有涉足二、三級市場。這并非因為這些家電連鎖巨頭對二、三級市場不感興趣，而是因為它們在那里會水土不服。國美寶雞受挫就是一個很有力的證據(jù)。還是以國美和格力事件為例。二、三級市場扎實的市場基礎(chǔ)是格力決勝終端的法寶，二、三級市場對于格力的信賴與支持度讓很多主流品牌艷羨；穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)是格力在區(qū)域市場良性發(fā)展的重要保障，區(qū)域銷售公司模式的最大優(yōu)勢在于其通過合理的廠商利益分配，最大限度地取得了市場大戶的支持，從而奠定了格力在專業(yè)經(jīng)銷層面的優(yōu)勢地位。格力在2003年依然保持著強勁的增長勢頭，而這些都是在其獨具特色的區(qū)域銷售公司模式指引下取得的。1在03年以及以前年度，格力在中心城市的網(wǎng)絡(luò)渠道和銷售額都是排在其它品牌的后面。就全國范圍內(nèi)格力與國美的合作來說，格力在國美的銷售額只能占到其總量的1，而在湖北等省份，格力與國美甚至根本沒有合作，但格力依然能夠以高出行業(yè)平均水平的增長比例穩(wěn)坐空調(diào)行業(yè)的老大的位子。因此可以明確地說格力的重心完全不在一級市場。既然格力的重心不在一級市場，那么一級市場的變故不管有多大總還不至于威脅到格力的命運。就家電行業(yè)來說，一級市場的飽和度是遠遠高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業(yè)目前也正是在由一級市場向二、三級市場拓展，二、三級市場的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的。基于這樣的客觀事實，至少目前，“格力模式”作為傳統(tǒng)渠道的代表不但不會很快地退出歷史舞臺，相反，這種模式在二、三級市場還依然是主角。1賽迪咨詢，空調(diào)市場年度報告，空調(diào)銷售，2004215不同管理模式應(yīng)對不同渠道模式總言之，家電行業(yè)目前存在著以下的情況在一級市場，以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道商占據(jù)了主導(dǎo)地位，大部分家電制造企業(yè)把合作重心從原來的傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移到他們身上，或者說，迫于大家電連鎖的壓力，甚至全面放棄原來合作多年的傳統(tǒng)渠道商。而在二、三級市場，大家電連鎖的勢力卻暫時未能觸及，傳統(tǒng)渠道依然是主角。那么，針對在一級市場和二、三級市場的不同情況，企業(yè)對于其銷售渠道的管理也要應(yīng)時而異，對于大家電連鎖是一套管理模式，對于傳統(tǒng)渠道又是另一套管理模式，在不同模式當(dāng)中，市場運作、管理重心、渠道維護各方面都大相徑庭。那么，在下面的兩章中，將分別就家電企業(yè)在一級市場和二、三級市場中如何對自己的銷售渠道進行管理展開進一步論述。第二章第二章新興渠道為主導(dǎo)的一級市場銷售渠道管理新興渠道為主導(dǎo)的一級市場銷售渠道管理21各大家電連鎖在上海的分布及發(fā)展?fàn)顩r在第一章中，曾多次提到一級市場。要聲明一下，在本篇文章當(dāng)中所指的是狹義的一級市場，僅僅指北京、上海、廣州等大城市和其他一些經(jīng)濟特別發(fā)達的地區(qū)。一級市場必須具備非常大的城市規(guī)模。人口相對密集、經(jīng)濟相對發(fā)達是一級市場的共同特征，也是新興的家電連鎖能夠存在和發(fā)展的必須條件。我在海信上海公司工作，下面的章節(jié)將結(jié)合海信公司在上海市場的銷售渠道管理展開。上海作為全國人口最多、經(jīng)濟最為發(fā)達的第一大城市，得天獨厚的市場客觀條件，強勁的市場增長勢頭，使大家電連鎖在上海大行其道、充當(dāng)市場主宰成為必然，同時，也使其成為各大家電連鎖的第一戰(zhàn)略要地，各大家電連鎖在上海的爭奪非常激烈。讓我們來看幾組數(shù)據(jù)12003年全年上海家電消費總額約120億。其中永樂家電全年在上海地區(qū)的銷售額約為62億元人民幣，國美約為18億，蘇寧約為7億。三大連鎖占據(jù)了家電銷售總額的72。5。而僅剩下的僅37。5市場份額被農(nóng)工商、華聯(lián)、家樂福等新涉足家電行業(yè)的零售巨頭和一百、六百等傳統(tǒng)百貨商場占據(jù)。22003年，上海城市居民人均購買耐用消費品434元，比2002年增長2765，其主要購買對象即家用電器。今年12月，上海家用電器消費額度為3765億元，比去年同期增長124。同時，今年房地產(chǎn)市場將繼續(xù)興旺，新房和二手房銷售將達40萬套，其中至少有30萬套是自己居住的，從而將帶動家電銷售。另據(jù)分析，今年上海新婚夫妻可達11萬對，對家電的需求也會增長。（年初一、初二兩天時間，永樂家電30家門店和國美電器12家門店實現(xiàn)銷售125億元，比去年同期增長16）。從以上數(shù)據(jù)綜合考慮，2004年上海家電市場銷售總量將會比2003年有很大一部分的增幅，這也將刺激各大家電連鎖更大規(guī)模的擴張。3截止到2003年底，永樂在上?？偣查_設(shè)了30家門店，國美12家，蘇寧8家。而永樂方面曾表示2004年要在上海增開20家門店，其他幾家也都宣稱要分別新開510家新門店不等。擴張規(guī)模之迅速讓人驚訝。122銷售渠道管理演化為對終端賣場的管理從以上幾組數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，上海家電大消費形式的快速發(fā)展，必將刺激各大家電連鎖在上海不斷圈地擴張，新門店不斷增加，必然帶動家電產(chǎn)品銷量的劇增；各大家電連鎖的大規(guī)模擴張，使得傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷代理商以及百貨商城的市場份額不斷萎縮，家電制造企業(yè)與之合作大部分都已結(jié)束，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。這樣的發(fā)展趨勢，對于像海信公司這樣充當(dāng)供貨商角色的家電制造企業(yè)，渠道簡化了，管理的工作在理論上應(yīng)該變得輕松?？墒?，我在工作中的實際感覺是盡管渠道扁平，結(jié)構(gòu)簡化了，企業(yè)對于渠道管理的難度反而有所增加。最直接原因就是各家電企業(yè)在渠道扁平化了以后的一級市場，銷售渠道的管理其實就是對終端賣場的管理。原來在各級渠道上的競爭一下子全部中到家電連鎖大賣場這個最后的終端，廠家對于終端賣場的管理必然更多投入和更加細致，競爭自然就會一下子變得更為激烈，管理難度自然不降反升?，F(xiàn)在擺在各個家電生產(chǎn)廠商的銷售渠道只有一個那就是向大連鎖直接供貨，在各大買場里設(shè)立自己的銷售專柜。我們可以想象那樣的情景所有的品牌都集中在一個有限的空間里面，幾十個家電品牌專柜一字擺開，進口的、國產(chǎn)的、知名的、不知名的同場競技，消費者繞場一圈，各品牌的優(yōu)劣、特點和價格一目了然，加上現(xiàn)在家電產(chǎn)品同質(zhì)化如此嚴重，競爭也就尤顯激烈，感覺像是在進行一場白刃的會戰(zhàn)。就是這樣殘酷的肉搏戰(zhàn)的方式?jīng)Q定哪些企業(yè)能夠生存下來。一著名的軍事家曾說過“一切戰(zhàn)爭都是以“巷戰(zhàn)”的形式結(jié)束，只有贏得巷戰(zhàn)的勝利者，才是最后的勝利者”。而今天的家電行業(yè)亦是如此，決勝終端成為市場競爭白熱化的標志。做終端就是在家電大賣場里的三尺柜臺前把商品賣給顧客。無論是企業(yè)做得大小，最終決定企業(yè)生死存亡的還是你的產(chǎn)品能不能賣給你的最終用戶。賣場產(chǎn)品能不能賣給最終用戶，怎樣賣給最終用戶，這里面的學(xué)問很多，涉及到品牌知名度、價格、各品牌1胡以民，上海家電消費步入成熟期，中經(jīng)網(wǎng)，2004420導(dǎo)購員的銷售技巧和素質(zhì)優(yōu)劣、促銷活動的開展和力度、賣場廣告布置。而每一項里面又包含更多、更細致的內(nèi)容。我現(xiàn)在僅以最簡單的賣場廣告布置為例。如今不管你是去國美、蘇寧還是永樂任何一個家電賣場里，基本上不會有任何一塊空白的地方?？梢岳玫牡胤蕉急挥糜趶V告。廣告物料的放置方式有天上的吊旗、條幅，地上的立牌、地貼，柜上的海報、招貼，機上的價格牌、機身貼，手上的宣傳單，不同空間的擺放起不同的作用。天上、地上的宣傳海報引導(dǎo)人流，吸引顧客走近自己的捕獵區(qū)域，柜上的海報、招貼提示顧客駐足觀望產(chǎn)品或活動的主題。機上機身貼起產(chǎn)品功能表達作用。手上的宣傳單是對擦肩而過，稍縱即逝的顧客的繼續(xù)宣傳。各個柜臺前堆滿了各種各樣的促銷禮品。小至汽球、鑰匙扣、開瓶器，大至自行車、消毒柜、電冰箱，還有不大不小的電風(fēng)扇、沙灘椅、收音機、臺燈、箱包、茶具甚至空調(diào)罩、空調(diào)被、保暖內(nèi)衣。無不在刺激著消費者的購買欲。23對海信公司終端管理模式和構(gòu)架的深入分析探討一個看似非常簡單的賣場布置就有這么多講究，要做的工作如此繁多和細致，還有其他上文提到的各方面工作，難度之大也更是可想而知。為了應(yīng)對這種形勢，現(xiàn)在許多家電企業(yè)都成立了終端部門，專職于終端賣場的管理。海信公司也不例外，同樣新成立了終端部。我現(xiàn)在的職務(wù)就是終端部的終端專員。231海信公司終端部主要工作職責(zé)終端專員主要的工作職責(zé)可以分為幾大塊1負責(zé)海信公司在永樂、國美和蘇寧的若干個大買場的空調(diào)專柜，監(jiān)督管理專柜導(dǎo)購員日常銷售工作，對不足者提出改進意見。2維護公司與賣場的關(guān)系，經(jīng)常與賣場的柜長、樓長及部門經(jīng)理溝通和交流，促進公司與賣場管理方的協(xié)作關(guān)系。3發(fā)掘并爭奪賣場里的可利用和待開發(fā)公告資源，上報業(yè)務(wù)主管和市場策劃，幫助其制定相應(yīng)系列廣告宣傳活動，負責(zé)廣告物料的布置（比如POP海報和DM廣告在賣場的合理擺放）及時反饋廣告活動的效果。4帶領(lǐng)兼職促銷員搭建賣場戶外展臺，舉辦小型促銷活動和產(chǎn)品宣傳會；執(zhí)行公司日常行銷推廣，新品的宣傳和發(fā)布。終端管理工作非常的細化和煩瑣，但是也是非常重要的。前面提到的賣場布置，只不過是我所負責(zé)的終端工作中很小的一塊。終端部是一個新成立的部門，其目的是為了加強終端賣場的管理。在終端部沒有成立之前，光靠業(yè)務(wù)員和市場策劃員根本沒有精力把終端工作做的這么細化，也無法保證執(zhí)行的效果?，F(xiàn)在，有了終端部的協(xié)作，就有了非常強的執(zhí)行力。232終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工各個部門的分工如下業(yè)務(wù)部經(jīng)理負責(zé)與各個大家電連鎖商商的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的進出貨、價格方面的事務(wù)。而業(yè)務(wù)員則是業(yè)務(wù)經(jīng)理具體職能的分化，基本上是每人負責(zé)一個渠道。市場部經(jīng)理公司負責(zé)價格和貨源以外的市場推廣、管理、宣傳工作的第一責(zé)任人；終端部主管公司負責(zé)導(dǎo)購員管理的第一責(zé)任人，主要負責(zé)導(dǎo)購員考勤，導(dǎo)購員工資核算等日常管理工作。策劃專員公司負責(zé)廣告策劃、促銷活動安排的第一實施人；信息專員公司負責(zé)終端銷售信息的反饋、每日銷售量的統(tǒng)計和宣傳物料的分發(fā)等日常工作。各終端專員像我這樣的公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生，主要負責(zé)若干個賣場的導(dǎo)購員管理、推廣宣傳的跟進、信息調(diào)研與反饋等工作。導(dǎo)購員在各個賣場專柜的一線銷售人員233海信公司終端管理組織架構(gòu)的弊端但是，通過幾個月的具體工作，我慢慢發(fā)覺這樣的終端渠道的管理模式架構(gòu)存在很多弊端1市場部經(jīng)理統(tǒng)管終端工作，是終端主管的直接領(lǐng)導(dǎo)，因此，由市場部經(jīng)理交派策總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理終端部主管策劃專員信息專員業(yè)務(wù)員各終端專員各導(dǎo)購員劃專員操作的現(xiàn)場促銷、終端廣告展示等終端傳播工作的執(zhí)行效果就無法得到終端主管等部門的監(jiān)督與衡量。而總經(jīng)理又不能隨時跟蹤，這就使得終端傳播工作失去了應(yīng)有的績效考核。這是造成許多終端促銷效果不甚理想的直接原因。2終端方面，終端主管直接參與和執(zhí)行分公司的終端管理計劃，并與一線導(dǎo)購員保持著直接交流，但是卻沒有為加強導(dǎo)購管理而做出規(guī)劃或者是調(diào)整工作的自主權(quán)，很多時候要請示經(jīng)理。所以，很多時候無法充分調(diào)動終端主管的工作積極性和建設(shè)性。同時繁雜的日常工作使終端主管沒有足夠的時間來深入思考如何對廣大導(dǎo)購員進行團隊凝聚力建設(shè)和工作積極性調(diào)動。其實，整個終端部在日常工作做得最多的僅僅是執(zhí)行性工作，并且衡量我們工作業(yè)績的標準也成了執(zhí)行時是否“聽話”，從而抹煞了終端工作人員的工作熱情。3企業(yè)重視的是終端銷售業(yè)績，于是便全力招聘和挖掘優(yōu)秀人才，卻沒有去認真思考如何挖掘和造就一個優(yōu)秀的管理人才來打造一支高效管理的終端銷售團隊導(dǎo)購員隊伍。只有導(dǎo)購才是直接站在一線的，應(yīng)該是公司最大的一筆財富。導(dǎo)購員的管理不夠得力，怎么會有高素質(zhì)的導(dǎo)購員正所謂“皮之不存，毛將焉附”。沒有好的導(dǎo)購員又怎么會有好的銷售業(yè)績而公司在招聘業(yè)務(wù)員，要求本科以上學(xué)歷，而一個業(yè)務(wù)員卻至多是在業(yè)務(wù)操作方面有個人魅力展示，鮮有管理職能；就算一個分公司經(jīng)理，則除了一個優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的基本要求之外，還要具備一定的市場觀察、操作規(guī)劃及組織管理能力，而一個分公司經(jīng)理至多也就僅僅管理十多個業(yè)務(wù)員；可是一個終端主管，管理少則數(shù)十人，多則幾百人，并且還都是在文化素質(zhì)等諸多方面良莠不齊的一線員工。一個對管理者的分析、規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)能力都要求極高的崗位，在招聘時卻只要求有相關(guān)工作經(jīng)驗，對其綜合素質(zhì)要求卻不高，只要大?；蚋咧袑W(xué)歷。公司領(lǐng)導(dǎo)新招聘的終端專員卻很多是大學(xué)畢業(yè)生，一般負責(zé)多個賣場的導(dǎo)購員管理，那么其自身肯定受終端主管管轄，向終端主管匯報終端工作。但終端主管的基本素質(zhì)往往比終端專員還低，終端專員在心理上難以接受其直接管轄，感覺公司沒有重視他們，而自己在終端實際工作中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，有時候都在懶散度日；在這幾個崗位的當(dāng)中，終端工作人員的薪酬最低，并且其日常工作性質(zhì)注定了對這個崗位的歧視。因此，我覺得，至少目前工作方式和薪酬待遇不能吸引高素質(zhì)終端管理人才，會導(dǎo)致終端人員流失。（當(dāng)初跟我一起進入終端部的大學(xué)應(yīng)屆生，現(xiàn)在已經(jīng)走了兩個）4這是我在幾個月的終端一線工作當(dāng)中覺察到的問題。其他的同事也都有類似感觸。在向公司領(lǐng)導(dǎo)的工作匯報中，我們把這些情況如實反映，希望公司能盡快作出有針對性的調(diào)整。我在工作匯報當(dāng)中還提出了自己認為合理的終端管理的調(diào)整設(shè)想，我認為這個設(shè)想可以解決以上的種種弊端，使終端管理效率更高。234我對于終端管理組織架構(gòu)的調(diào)整設(shè)想235調(diào)整后的終端管理組織構(gòu)架優(yōu)越性分析我認為，將終端部從市場部獨立出來，終端主管提升為終端經(jīng)理，業(yè)務(wù)部、市場部、終端部三個部門保持平行，這樣的結(jié)構(gòu)才比較合理。終端部下轄終端專員和信息專員，直接統(tǒng)管全體導(dǎo)購員。最終形成一套完善的終端培訓(xùn)管理體系。終端經(jīng)理手中掌握更大的權(quán)力之后，可以對自己所負責(zé)的整個導(dǎo)購管理工作有進一步的統(tǒng)籌規(guī)劃，并著重從團隊績效和導(dǎo)購員工作積極性方面予以加強。終端專員合理劃分賣場區(qū)域，可以負責(zé)自己本轄區(qū)內(nèi)的導(dǎo)購工資核算、終端維護和例會的組織與培訓(xùn)執(zhí)行工作，并直接向終端經(jīng)理匯報工作。這些工作本來是終端經(jīng)理做的，現(xiàn)在交給下面的專員做，自己可以從這些繁雜的日常工作中抽身出來，有足夠的時間來深入思考如何對廣大導(dǎo)購員進行團隊凝聚力建設(shè)和工作積極性調(diào)動。終端經(jīng)理有權(quán)直接通過終端專員來了解和監(jiān)督市場部在終端推廣宣傳等方面的開展效果，并可以提出疑義及合理建議。而市場部有權(quán)監(jiān)督考核終端導(dǎo)購員對公司推廣宣傳工作的執(zhí)行力度，同時也可對終端經(jīng)理提出疑義及合理建議。終端專員除了按公司現(xiàn)行制度對外招聘本科畢業(yè)生外，也可直接從從具有豐富導(dǎo)購經(jīng)驗和較強組織管理能力的優(yōu)秀導(dǎo)購員中挑選。為了充分提高終端經(jīng)理和終端專員的積極性，終端部工作人員薪資應(yīng)予以調(diào)高，工資根據(jù)下轄的門店銷售任務(wù)輔以一定的權(quán)系數(shù)來計算傭金和提成，這樣對于終端工作人員也比較具有激勵性。值得一提的是，在設(shè)想里成立了一個新的培訓(xùn)部門，專注于導(dǎo)購員們的銷售技巧的培訓(xùn)。在原來的部門結(jié)構(gòu)中，這些銷售技巧的培訓(xùn)由終端主管負責(zé)。由于工作繁多，終端主管不可能有精力把工作做的非常細致和出色。使原來的培訓(xùn)基本上流于形式。培訓(xùn)方式老套，內(nèi)容往往只局限于產(chǎn)品知識、新品特點的宣講。而賣點提煉、推銷技術(shù)、競品總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理各業(yè)務(wù)員市場部經(jīng)理終端部經(jīng)理策劃專員培訓(xùn)專員終端專員信息專員全體導(dǎo)購員打擊等很少涉及。給人感覺整個培訓(xùn)沒有體系化和層次感。所以在以前，一提到培訓(xùn)，導(dǎo)購員大都感到很厭煩，他們在心目中將“培訓(xùn)”與“產(chǎn)品知識宣讀”劃成了等號。并認為產(chǎn)品知識等大家早已知曉，再拾起來反復(fù)宣讀就是老調(diào)重談?，F(xiàn)在，如果設(shè)立了專門的培訓(xùn)部門，公司新招聘有豐富經(jīng)驗的培訓(xùn)專員，把原來大家心目中的“老生常談”換成形式鮮活的趣味培訓(xùn)。可以實行“大培訓(xùn)”和“小培訓(xùn)”相結(jié)合。“大培訓(xùn)”可由培訓(xùn)專員召集的全體的導(dǎo)購員，每星期定期開會，進行相關(guān)培訓(xùn)。“小培訓(xùn)”有兩中形式第一種方式是在公司內(nèi)部由培訓(xùn)專員不定期的召集終端專員進行的系統(tǒng)培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)方式和時間、地點都比較靈活和機動。由于終端專員都是大學(xué)生和原來有一定經(jīng)驗和素質(zhì)的導(dǎo)購員，本身的素質(zhì)和領(lǐng)悟能力就比較高，培訓(xùn)效果非常好。終端專員在銷售技巧、產(chǎn)品知識掌握等各方面有了很大提升；“小培訓(xùn)”的第二種方式是由終端專員自行組織自己下轄賣場的導(dǎo)購員進行培訓(xùn)。因為終端專員是對自己管理的導(dǎo)購員的了解程度肯定要比終端經(jīng)理和培訓(xùn)專員高。這樣的“小培訓(xùn)”可以因時因地的舉行，很多時候就是在售貨現(xiàn)場，針對導(dǎo)購員存在的問題現(xiàn)場展開，很具針對性。公司的終端管理工作就能形成一個有機的結(jié)合體。培訓(xùn)的組織工作由培訓(xùn)專員到終端專員多層次展開，可取得非常好的效果。24小結(jié)終端管理對企業(yè)提出了更高管理要求在一級市場中，渠道是簡化了，也就意味著企業(yè)可以把以前用于多層渠道的精力放到現(xiàn)在唯一的渠道上，管理就相對更加的細致和入微，任何一個環(huán)節(jié)都不能忽視。原來由各級渠道商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)。這無疑對廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。在本章節(jié)中所提到的內(nèi)容，也只不過是管理中的一些方面，還有其他很多的方面需要注意，比如說跟各個大連鎖渠道商的關(guān)系維護，在各大連鎖中保持自身價格體系的平衡；盡量讓渠道商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)。這些也都是非常需要注意的方面，任何一點都不能忽視。第三章第三章傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二、三級市場銷售渠道管理傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二、三級市場銷售渠道管理在第一章中也談到了，以國美、蘇寧等為代表的大家電連鎖能呼風(fēng)喚雨的地方只能是一級市場，在二、三級市場，他們就顯得有點力不從心，甚至是微不足道。特別是在三級市場，大家電連鎖的勢力范圍根本沒有觸及。二三級市場仍然是傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷代理制度的天下。在這樣的情況下，企業(yè)又應(yīng)該采取何種銷售渠道模式并如何進行管理下面將繼續(xù)以海信公司為例，進行分析和探討。海信公司在二、三級市場的銷售渠道管理模式主要是以下幾種區(qū)域多家經(jīng)銷商制、區(qū)域總經(jīng)銷商制和直供分銷模式。公司一般是根據(jù)自己所在區(qū)域的市場占有能力和市場規(guī)模來選擇銷售渠道模式。31區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。采用這個模式的區(qū)域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方，如西北、華南地區(qū)的一些省市。西北地區(qū)主要是受當(dāng)?shù)叵M能力的影響，而華南地區(qū)主要原因是來自當(dāng)?shù)仄房导?、TCL等牌競爭對手的壓力過于強大。之所以在這些地方采用多家經(jīng)銷商制，是因為海信在市場上屬于弱勢品牌，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經(jīng)銷商愿意全面經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，所以就必須依靠眾多小經(jīng)銷商的支持，把市場基礎(chǔ)打好。由于是多家經(jīng)銷商同時經(jīng)銷，因此公司對每個經(jīng)銷商在價格上不可能進行非常有效的控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對于我們廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。海信公司在西南地區(qū)就是這樣成功的。但是，這種模式在不少地區(qū)也出現(xiàn)過一個很大的弊端。多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量）而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，其積極性被挫傷，經(jīng)銷商與我們廠家的親合力以及對品牌的忠誠度有很大降低。針對這樣的情況，當(dāng)?shù)胤止驹诤髞淼那拦芾碇校幼⒁鈱η肋M行有效控制，嚴格控制零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一；對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制，使各經(jīng)銷商之間的實力相當(dāng)，協(xié)調(diào)他們之間的沖突。在市場規(guī)模一定的增長之后，公司就會轉(zhuǎn)而采用區(qū)域總經(jīng)銷商模式。32區(qū)域總經(jīng)銷商制所謂區(qū)域總經(jīng)銷商制，一般是在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)一個獨家經(jīng)銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨），一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。采用區(qū)域總經(jīng)銷商制一般是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。主要在華北、華中、和西南地區(qū)。這些區(qū)域作為海信公司的主戰(zhàn)場，因而區(qū)域總經(jīng)銷商制也是公司在二三級市場的主要銷售渠道管理模式，相對地位也比較重要。由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此公司在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。公司在這一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把海信作為主推品牌來經(jīng)營。但是，這樣的情況下公司在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。而總經(jīng)銷商由于沒有在經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。針對這種情況，為了對總經(jīng)銷商形成一定的制約，或者說為了使其有一定的市場危機感，目前海信公司正準備開始在這些區(qū)域總經(jīng)銷商模式的市場嘗試一種較新的銷售渠道模式直供分銷模式。33直供分銷模式書本上對于直供分銷模式的定義是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷模式。其做法一般是在上一級設(shè)立分支機構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌鏊械牧闶凵坦┴?，同時直接設(shè)立自己的品牌專賣店。這也是家電銷售渠道未來發(fā)展的必然趨勢。采取直供分銷模式的必須是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我們國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，大多數(shù)廠家在進行渠道通路整合時，一方面嘗試直供分銷模式，加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。以海信公司在四川市場的實際情況為例。當(dāng)時，公司曾考慮在四川采用直供分銷模式。但實際情況是四川山多，交通不發(fā)達，經(jīng)濟水平不高，銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟性。例如從成都到攀枝花每車運輸費是3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實現(xiàn)共享中轉(zhuǎn)倉庫和同時配送，這樣就降低了配送成本。所以公司與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為海信在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級市場指定一個唯一的二級批發(fā)商負責(zé)向該二級市場的所有零售商供貨。伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌在四川省亦采用此種模式。家電產(chǎn)業(yè)老大海爾，公司自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高在全國范圍具有很大的渠道優(yōu)勢。它在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級市場（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這是最典型的直供分銷模式。而海爾然大部分區(qū)域采取此種直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。34更適合海信市場特點的新模式區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式所以，任何渠道模式的選擇都要因地制宜?，F(xiàn)在，家電行業(yè)正在興起一種全新的銷售渠道模式區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式。許多企業(yè)都已經(jīng)采用，如美的、科龍等，并已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某晒?。那么，對于海信公司來說，自身產(chǎn)品種類、年銷售量、品牌知名度跟海爾相比，都存在一定差距，不可能在全國范圍內(nèi)廣泛采取直供分銷模式。我認為也可以采用這種新的模式，具體渠道網(wǎng)絡(luò)設(shè)置如下在三級市場跟海爾一樣按“一縣一點”設(shè)專賣店；在在二級市場（地級市）就不像海爾一樣設(shè)立自己的營銷中心，而是依舊采取區(qū)域總經(jīng)銷商制，設(shè)立一個總經(jīng)銷商。其實，設(shè)立專賣店也是屬于直供分銷模式的一種，這種全新模式也可以理解為直供分銷模式和區(qū)域總經(jīng)銷商模式的有機結(jié)合。341兩條渠道總經(jīng)銷商代理和企業(yè)