國際工程小抄

名詞解釋：1、國際工程：是指一個工程項目的咨詢、設計、融資、采購、施工以及培訓等各個階段的參與者來自不止一個國家或國際組織，并且按照國際上通用的工程項目的管理理念進行管理的工程。2、業(yè)主：是工程項目的提出者，組織論證立項者，投資決策者，資金籌集者，項目實施的組織者，也是項目的提出者，并負責項目生產(chǎn)、經(jīng)營和償還貸款。3、業(yè)主代表：指由業(yè)主方式授權的代表，代表業(yè)主行使和履行在合同中明文規(guī)定的或隱含的權利和職責。4、承包商：通常指承擔工程項目施工及設備采購、安裝的公司或他們的聯(lián)合體。5、建筑師工程師：一般指不同領域和階段負責咨詢或設計的專業(yè)公司和專業(yè)人員。6、咨詢工程師：指的是為業(yè)主就某一具體問題提供有償技術服務的獨立的專業(yè)工程師。7、分包商：是指那些直接與承包商簽訂合同，分擔一部分承包商與業(yè)主簽訂合同中的任務的公司。8、供應商：是指為工程實施提供工程設備、材料和建筑機械的公司和個人。9、勞務供應商：是指為工程實施提供所需勞務的公司或個人。10、項目融資方：是為工程項目提供所需資金的單位，通?？赡苁倾y行、大的企業(yè)、保險公司、信托基金等金融機構。11、招標：是業(yè)主采用市場采購的方式對將要實施的工程項目的全過程或某一階段特定任務的實施者進行選擇的方式和過程。12、履約保證：是指投標人在簽訂合同協(xié)議書時或在招標文件規(guī)定的時間內(nèi)，按招標文件規(guī)定的包涵或擔保的格式和金額，向業(yè)主方提交的一份保證承包商在合同期間履約的擔保性文件。13、成本補償合同：也稱成本加酬金合同，簡稱CPF合同，即業(yè)主向承包商支付實際工程成本中的直接費，并按事先協(xié)議好的某一種方式支付管理費及利潤的一種合同方式。14投標：有時也叫報價，即承包商作為賣方，根據(jù)業(yè)主的招標文件，以報價的形式參與國際工程項目的競爭，爭取拿到承包項目的過程。15、聯(lián)營體：是在國際工程承包和咨詢時經(jīng)常采用的一種組織形式，是針對一個工程項目的招標，由一個國家或幾個國家的一些公司組成一個臨時合伙式的組織去參與投標，并在中標后共同實施項目。16不平衡報價法：也稱前重后輕法是指一個工程項目的投標報價，在總價基本確定后，如何調(diào)整內(nèi)部各個子項目的報價，以期即不提高投標總價，又不影響中標，在結算時還能得到更理想的經(jīng)濟效益。17、合同：是一個契約，是法人和法人之間或法人和自然人之間或自然人與自然人之間，為實現(xiàn)某種目的確定相互間權利義務關系的協(xié)議。18、暫定金額：有時叫待定金額或備用金，這是業(yè)主在招標文件中明確規(guī)定了數(shù)額的一筆金額，實際上是業(yè)主在籌集資金時考慮的一筆備用金。19、單價分析：也稱為單價分解，就是對工程量表上所列分項工程的單價進行分析、計算和確定，或者說是研究如何計算不同分項工程的直接費和分攤期間接費、利潤和風險費等之后得出每個分項工程的單價。20.施工管理：施工管理僅指工程項目施工階段的管理，而項目管理則涵蓋自項目立項、可行性研究、設計、實施到最后交付使用、營運及維護整個項目生命周期的管理，往往是從業(yè)主的角度來定義的。且項目管理不僅指工程項目管理，還包括所有可以歸類為“項目”的管理。21.BOT(Build-Operate-Transfer)即建造運營移交模式。在該模式中，項目公司負責項目的建造、運營，并在特許期滿后將工程移交給項目的最終業(yè)主，一般為政府部門。因此項目公司在整個運作系統(tǒng)中居核心地位。22.管理跨度：也稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量?？缍却?，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數(shù)量隨之增大。23.組織形式：也稱組織機構的類型，是指一個組織以何種結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。通常，施工項目組織的形式不僅與企業(yè)的組織形式緊密相關，同時也與項目的規(guī)模、復雜程度等有很大的關系。24.人力資源管理：是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。25.人力資源計劃：是指根據(jù)實施項目的需要，確定需投入項目上的人力資源的素質(zhì)及相應數(shù)量，并通過對企業(yè)內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀的分析，確定所需人力資源的獲得渠道。因此，一個好的人力資源計劃可以通過優(yōu)化配置，達到充分發(fā)揮人力資源的能力，并降低人力成本的效果。26.施工組織設計：通常是指以工程項目為對象進行編制，用以指導擬建工程施工過程中各項活動的技術、經(jīng)濟、組織、協(xié)調(diào)和控制的綜合性文件。27工作分解結構（WBS）：在確定項目的施工方案后，將工程項目施工過程層層分解為可以量度的工作或活動，是編制施工進度計劃的首要工作，如按國標GB/T 190012000規(guī)定可依次劃分為工程項目單位工程分部工程分項工程。國外通常把這一過程稱為.工作分解結構（WBS）。28.掙值管理：也稱贏得值管理，是綜合了范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它通過計劃工作量、實際掙得價值與實際花費成本之間的比較，決定成本和進度績效是否符合成本基準計劃和進度計劃。29.HSE：是指健康、安全、環(huán)境的一體化管理，是高度整合的綜合管理系統(tǒng)，三者之間有著不可分割的密切聯(lián)系。30.短期透支貸款：是指先從銀行以透支方式借出一定數(shù)量的資金，用以支付購買材料和設備等工程用款，一旦收到每月的工程付款，立即歸還銀行。這種方式特別適用于按月結算工程進度款的項目。31.匯兌損失：由于匯率變化而造成的外匯兌換的損失。32.供應鏈管理：是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)鏈結構模式。供應鏈管理的主要目的在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，達到兩者之間的平衡，并圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈結構，建立供需方長期的合作伙伴關系。33.工程項目信息管理：是指在工程項目實施過程中對項目信息收集、整理、處理、儲存、傳遞與應用等過程進行的管理。信息管理的目的是通過有組織的信息流通，使決策者和實施者能及時、準確的獲得相應的信息。34.溝通：可以定義為兩個以上的人交換和理解信息的過程，通常以激勵或影響溝通雙方的行為為目的，主要包括事實、觀點、情緒等的相互交換。35.溝通渠道：是指信息的流動方式，項目管理人員要通過建立和維持正式或非正式的溝通渠道保證信息流動的通暢。正式的溝通渠道是通過正式的組織機構設置，實現(xiàn)信息在縱向、橫向及對角線方向不同層級和不同部門之間的流動。36.橫向溝通：是指平級的不同部門或同事之間的信息交流。37.文化：是指人們的生活方式和認識世界的方式，是約束人們行為和態(tài)度的一系列規(guī)范和準則。38.權利距離：指的是一個社會中的人群對權利分配不平等這一事實的接受程度。39.不確定性回避：指的是人們?nèi)淌苣：蛘吒惺艿侥：筒淮_定性威脅的程度。40.項目文化：是項目實施過程中體現(xiàn)企業(yè)形象、理念、價值觀和作風的一種共識，它以多種形式存在并發(fā)展，如物質(zhì)的、制度的和精神的文化等。41.企業(yè)文化：應該是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的獨特的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、員工行為規(guī)范、道德準則、生活理念的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的需要、目的、興趣以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設的反映。簡而言之，企業(yè)文化就是企業(yè)全體員工信奉并付諸于實踐的價值觀念。42.風險：是指一個事件可能產(chǎn)生的后果和該事件發(fā)生的概率。43.危機管理：是指為了更有效地防止危機的發(fā)生、應對和處理危機以及消除危機的思想、組織、方法和手段。危機管理包括了從探測可能引起危機的風險因素到危機結束的恢復和吸取經(jīng)驗教訓的整個過程。44.指定分包商：是指由業(yè)主和工程師挑選或指定的進行與項目實施、貨物采購等工作有關的分包商，這種指定可以在招標文件中指定，或給出一些可供選擇的分包商名單，總承包商要從名單中選擇某些專業(yè)或某部分工作的分包商。也可在項目開工后由業(yè)主或工程師指定分包商。45.索賠：是指簽訂合同的一方，依據(jù)合同的有關規(guī)定，向另一方提出調(diào)整合同價格，調(diào)整合同工期，或其他方面的合理要求，以彌補己方的損失，維護自身的合法權益。46.硬通貨：在高度工業(yè)化的國家發(fā)行全球廣泛接受，用于貿(mào)易支付中短期幣值保持穩(wěn)定的。47開標：是指在規(guī)定的正式開標日期和時間（一般應為提交投標書截止日期和地點），業(yè)主方在正式的開標會上啟封每一個投標人的投標書。48評標：評標投標書由專業(yè)人士進行，業(yè)主一般組建評標委員會進行評標。在評審投標書后，業(yè)主方一般要求報價最低的幾個投標人澄清其投標書中的問題，包括投標書中的偏差。對投標書的裁定一般簡稱決標，指業(yè)主方在綜合考慮投標書的報價、技術方案以及其他方面的情況后，最后決定選中一家承包商中標。業(yè)主不能因企圖獲得較低的投標報價而廢標，在完全按照原招標文件重新招標。49邀請招標：又稱有限競爭性選擇招標，這種方式一般不再報上登廣告，業(yè)主根據(jù)自己的經(jīng)驗和資料，或請咨詢公司提供承包商的情況，然后根據(jù)企業(yè)的信譽、技術水平、過去承擔過類似工程的質(zhì)量、資金、技術力量、設備能力、經(jīng)營能力等條件，邀請某些承包商來參加投標。50公開招標：又稱無限競爭性公開招標。這種招標方式是業(yè)主在國內(nèi)外主要報紙及有關刊物上刊登招標廣告。一般各國的政府采購，世行、亞行的絕大部分采購均要求公開招標。51議標：也稱談判招標或指定招標。適用于工期緊、工程總價較低、專業(yè)性強或軍事保密工程，有時對專業(yè)咨詢、設計、指導性服務或?qū)Ｓ迷O備、儀器的采購安裝、調(diào)試、維修等也采用這種方式。議標最好找兩家公司同時談判。52總價合同：又稱約定總價合同，或稱包干合同，總價合同一般有以下5中方式，固定總價合同、調(diào)價總價合同、固定工程量總價合同、附費率表的總價合同、管理費總價合同。53單價合同：當準備發(fā)包的過程項目的內(nèi)容和設計指標一時不能十分確定，或是工程量不能準確確定時，則以采用單價合同形式為宜。54指定分包商：這是指在簽訂合同時或簽訂合同后由業(yè)主或工程師指定的分包商，這類分包商也要與總承包商簽訂的分包合同，由總承包商統(tǒng)一管理和支付。55人工單價：是指國內(nèi)派出工人和當?shù)毓蛡蚬と耍ò椖克趪耐饧と撕彤數(shù)毓と耍┢骄べY單價的計算。56項目組織形式：是指一個組織以何種結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。57掙值：是指在此時間點已完成工作的預算價值，也稱完成工作預算成本（BCWP）；計劃值：是指在某一時間點根據(jù)進度計劃應完成的工作價值，也稱計劃工作預算成本（BCWS）；實際成本：是指在此時間點已完成工作花費的實際成本，也稱完成工作實際成本（ACWP）。58短期透支貸款：是指先從銀行以透支方式借出一定數(shù)量的資金，用以支付購買材料和設備等工程用款，一旦收到每月的工程付款，立即歸還銀行。59工程項目管理信息：是指在工程項目實施過程中雖項目信息收集、整理、處理、儲存、傳遞與應用等過程進行的管理。信息管理的目的是通過有組織的信息流通，使決策者和實施者能及時、準確地獲得相應的信息。60工程范圍變更索賠：是指業(yè)主和工程師指令承包商完成某項工作，而承包商認為該項工作已超出原合同的工作范圍，或超出他投標時故居的施工條件，因而要求補償其新增開支。61.附加工程：是指那些該合同項目所必不可少的工程，如果缺少了這些工程，該合同項目便不能發(fā)揮項目預期的作用。62額外工程：是指工程項目合同文件中“工作范圍”中未包括的工作。63工程的工期：是指從工程師發(fā)出的“開工令”中所指明的日期開始，直至工程“實質(zhì)性竣工”的日期，即指整個過程已基本建成，可按照原定的設計要求交付使用名詞解釋題目1、國際工程：2、業(yè)主：3、業(yè)主代表：4、承包商：5、建筑師工程師：6、咨詢工程師：7、分包商：8、供應商：9、勞務供應商：10、項目融資方：11、招標：12、履約保證：13、成本補償合同：14投標：15、聯(lián)營體：16不平衡報價法17、合同：18、暫定金額19、單價分析：20.施工管理：21.BOT22.管理跨度：23.組織形式：24.人力資源管理：25.人力資源計劃：26.施工組織設計：27工作分解結構（WBS）：28.掙值管理：29.HSE：31.匯兌損失：33.工程項目信息管理34.溝通：35.溝通渠道：36.橫向溝通：37.文化：38.權利距離：39.不確定性回避40.項目文化：41.企業(yè)文化：42.風險：43.危機管理：44.指定分包商：45.索賠：46.硬通貨：47開標48評標49邀請招標50公開招標51議標52總價合同53單價合同54指定分包商55人工單價56項目組織形式57掙值58短期透支貸款59工程項目管理信息60工程范圍變更索賠61.附加工62額外工程63工程的工期簡答題：1、國際工程存在著如下特點？答：1）跨多個學科的系統(tǒng)工程。2）跨國的經(jīng)濟活動。3）嚴格的合同管理。4）風險與利潤并存。5）發(fā)達國家壟斷。6）國際工程市場總體上是一個持續(xù)穩(wěn)定的市場。2促進國際工程承包市場穩(wěn)步發(fā)展的因素？答：1）社會穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展，生活水平提高。2）自然資源開發(fā)。3）基礎設施更新。4）自然災害重建和戰(zhàn)后重建。3、通常采用的招標方式一般可分為三種？答：公開招標；邀請招標；議標。4、公開招標的優(yōu)缺點？答：優(yōu)點：公開招標可以為一切有能力的承包商提供一個平等的競爭機會，業(yè)主也可以選擇一個比較理想的承包商，同時也有利于降低工程造價，以合理的最低價采購合適的工程、貨物或服務，保證采購按事先確定的原則、標準和方法公開進行，增加招標透明度，防止和減少貪污腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。缺點：是國際競爭性招標從準備招標文件、投標、評標到授予合同均要花費很長的時間；文件較繁瑣；如果是貨物采購，可能造成設備規(guī)格多樣化，從而影響標準化和維修。5、總價合同的適用范圍及優(yōu)缺點？答：范圍：其一是在房屋建筑中使用，在這類工程中，招標時要求全面而詳細地準備好設計圖紙，一般要求做到施工詳圖；還應準備詳細的規(guī)范和說明，以便投標人能詳細地計算工程量；工程技術不太復雜，風險不太大，工期不太長，一般在一年以內(nèi)，同時要給予承包商各種方便。2另一類工程就是設計一建造和EPC交鑰匙項目。優(yōu)點：總價合同對控制投資和工期比較方便，總的風險較小。缺點：此類工程對業(yè)主來說由于設計花費時間長，有時和施工期相同，因而開工期晚，開工后的變更容易帶來索賠。6、單價合同的優(yōu)缺點？答：優(yōu)點：是可以減少招標準備工作，縮短招標準備時間，可鼓勵承包商通過提高功效等手段從成本節(jié)約中提高利潤。缺點：但業(yè)主方存在的風險也在于工程的總造價一直到工程結束前都是個未知數(shù)，特別是當設計師對工程量的估算偏低，或是遇到了一個有經(jīng)驗的善于運用不平衡報價的承包商時，風險就會更大。7、項目投標決策時一般考慮以下幾個方面的因素？答：1）投標人方面的因素 (1)本公司的施工能力和特點(2) 本公司的設備和機械，特別是臨近地區(qū)有無本公司或其他公司可供調(diào)用或借用的設備和機械 (3)有無從事過類似工程的經(jīng)驗和業(yè)績(4) 是否有能力開出保函(5) 有無融資渠道，特別是項目開工時所需墊付資金的來源(6) 投標項目對本公司今后業(yè)務發(fā)展的影響2）工程方面的因素（1）工程性質(zhì) 規(guī)模 復雜程度以及自然條件（2）工程現(xiàn)場工作條件，特別是道路交通，通信，電力和水源（3）工程材料供應條件（4）工期，質(zhì)量，環(huán)保和安全的要求3）業(yè)主方面的要求（1）業(yè)主信譽，特別是項目資金來源是否可靠，工程款項支付能力是否有延期支付款等（2）是否要求承包商帶資承包(3)業(yè)主所在國政治,經(jīng)濟形勢,貨幣值穩(wěn)定性(4)機械,設備和人員進出該國有無困難,該國法律對外商的限制程度等 8、組建聯(lián)營體的優(yōu)缺點？答：優(yōu)點：是可以優(yōu)勢互補，例如可以彌補技術力量的不足，有助于通過資格預審和在項目實施時取長補短；又可以增強融資能力，對大型項目而言，周轉(zhuǎn)資金不足不但無法承擔工程實施所需資金，甚至開出履約保函也有困難，參加聯(lián)營體則可減輕每一個公司在這方面的負擔。還可以分散風險；在投標報價時可以互相檢查，合作提出備選方案；也有助于工程的順利實施。缺點：因為是臨時性的合伙，彼此不易搞好協(xié)作，有時難以迅速決策。9、一個工程承包合同必須符合以下幾個條件(1) 當事人必須具有締結合同的能力(2) 合同必須是當事人的真實意思表示(3) 必須符合法律規(guī)定且不違反社會公共利益(4) 合同的訂立形式應符合法律的規(guī)定,合同必須以書面形式訂立,方能成立10、招標的程序答：確定項目策略；對投標人進行資格預審；招標和投標；開標；評標；授予合同。11、廢標的原因答：每個投標人的報價都大大高于業(yè)主的標底；每一份投標書都不符合招標文件的要求；收到的投標書太少，一般指不多于3分。12、成本加酬金合同的優(yōu)缺點答：1CPF合同對業(yè)主而言，最大的優(yōu)點是能在設計資料不完整時使工程早開工，并且可采用CM模式，完成階段設計后階段發(fā)包，從而使項目早日完工，節(jié)約時間和盡早收回投資。缺點：但業(yè)主要承擔很大的風險，業(yè)主不能在項目早期知道最后的總成本，因而可能最終支付很高的合同價格。2CPF合同對承包商而言，優(yōu)點：是可獲得比較有保證的酬金，風險較??；缺點：是合同的不確定性，由于設計未完成，不知道合同的終止時間，有時很難計劃安排其他的工程。13、業(yè)主參加合同談判的目的是答：1通過談判，了解投標人報價的構成，進一步審核報價，有可能時壓低報價。2進一步了解和審查投標人的施工規(guī)劃和各項技術措施是否合理，以及負責項目實施的班子力量是否足夠雄厚，是否能保證工程的質(zhì)量和進度。3根據(jù)參加談判的投標人的“備選方案”、建議和要求，對招標文件中原有的設計方案、圖紙、技術規(guī)范進行某些修改后，估計可能對工程報價和工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響。14、承包商參加合同談判的目的是答：1爭取中標，即通過談判宣傳自己的優(yōu)勢，2爭取合理的價格，既要準備應付業(yè)主的壓價，又要準備當業(yè)主增加項目、修改設計或提高標準時適合增加報價。3爭取改善合同條款，15、投標報價的步驟答：現(xiàn)場考察；研究招標文件；復核工程量；制定總體施工規(guī)劃；計算單價；確定投標價格；編制投標文件。16到國外去開拓市場為投標決策做前期準備，需要調(diào)查研究的問題是答：（1）政治方面：（2）法律方面：（3）市場方面（4）項目所在地自然環(huán)境條件（5）金融情況（6）收集其他公司過去的投標報價資料（7）了解該國或相關項目業(yè)主的情況17.業(yè)主項目管理的基本內(nèi)容？1）成本控制。嚴格控制成本，是實現(xiàn)項目預期目標的業(yè)主方的頭等大事。在施工階段，影響項目成本的主要因素包括工期、質(zhì)量標準、工程變更、承包商索賠及其他風險。2）工期和質(zhì)量控制。工期是項目成功與否的關鍵因素，工期拖后不僅可能造成成本增加，而且影響項目投入使用的預期收益?？刂乒て诘闹匾侄问锹鋵嵤┕みM度計劃。業(yè)主應嚴密注視并經(jīng)常檢查實際的工程進度，對出現(xiàn)的問題要及時督促咨詢工程師及承包商采取措施，限期解決。3）合同管理。業(yè)主一方面要抓好與承包商之間的施工合同的實施，根據(jù)de規(guī)定的雙方的職責、權利和義務公平合理地及時地處理施工中出現(xiàn)的為問題，是工程正常進行：另一方面要同時抓好與咨詢公司之間的委托管理和工程監(jiān)理合同的征程履行。4）外部環(huán)境。承包商在工程所在國施工，如果得不到業(yè)主的支持，將很難開展工作，這將直接導致工程失敗。18諮詢工程師的具體職責？1）對承包商的施工進度和施工質(zhì)量進行監(jiān)督檢查，保證工程質(zhì)量，并督促承包商按施工進度計劃實施：2）按合同的規(guī)定時間，向承包商提供設計圖紙，并對圖紙的正確性負責；3）管理承包合同的實施，解釋合同條款，處理合同爭議；4）對承包商提出的其中結算單等付款單據(jù)，進行審核簽署，業(yè)主據(jù)此支付工程款；5）向承包商發(fā)布工程變更令，確定工程變更引起的價格調(diào)整或工期延長；6）檢查承包商提供的建筑材料和工程設備是否符合技術標準要求；7）向承包商發(fā)放工程接受證書、最終竣工證書等證明文件；8）向業(yè)主按時遞交項目進度報告書；9）審核承包商地扯的索賠報告，提出解決的意見，報送業(yè)主審定處理；10）匯集施工過程中重大事項記錄集施工記錄，建立函件來往檔案，形成工程項目實施的圈套檔案資料；11）協(xié)調(diào)同一項目上各承包商、指定分包商的工作進度；12）監(jiān)督承包商的施工安全及是否符合環(huán)保要求。19.工程師的主要權利包括：1）向承包商發(fā)布各項指令，承包商必須執(zhí)行這些指令，由此引起的附加開支，承包商有權提出補償要求；2）在業(yè)主規(guī)定的權限內(nèi)，有權決定額外付款，以補償承包商完成的額外工程；3）授權駐地工程師或其他有資格人員管理項目的實施，解釋合同條款的含義，處理合同糾紛；4）同意工程項目的分包及分包商的選定；5）同意對承包商的現(xiàn)場項目經(jīng)理（即承包商的代表）的任命；6）有權對承包商提供的不合格材料和設備及不符合質(zhì)量要求的工序或工程部分拒收；7）監(jiān)督檢查承包商的施工進度和施工質(zhì)量，要求承包商的工作要使業(yè)主和工程師滿意；8）有權簽發(fā)工程變更令，并確定工程量表中無使用單價項目的單價；9）在業(yè)主規(guī)定的權限內(nèi)，有權確定承包商索賠的合理性及索賠金額；10）有權審定承包商工程進度款結算賬單，并轉(zhuǎn)業(yè)主付款。11）有權簽發(fā)臨時竣工證書；12）可以調(diào)節(jié)業(yè)主與承包商之間的分歧；20.國際工程施工管理的特點：1）外部環(huán)境的復雜性、多變性和不可預測性2）商務活動和合同管理的重要性3）工程師的重要地位4）國際化的工程采購5）組織機構的靈活性和應變能力6）高素質(zhì)的人才需求7）標準規(guī)范的國際化及當?shù)鼗?）屬地化的管理9）項目管理的規(guī)范化21.項目經(jīng)理的職能1）工程項目管理的組織保證2）充分授權3）建立崗位責任制4）建立信息溝通體系22.設置原則1）目的性原則2）精干高效原則3）管理跨度和分層統(tǒng)一原則23.部門控制式項目組織及優(yōu)缺點該組織形式職能原則建立，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制，把項目委托給企業(yè)某專業(yè)部門或施工隊實施。部門控制式項目組織的優(yōu)點是:關系簡單，人事關系容易協(xié)調(diào)；項目啟動時間短；職責明確，職能專一。缺點是：不適應大型項目管理需要；不利于精簡結構。因此，該形式只適用與小型的、專業(yè)性較強的項目。24.矩陣式項目組織及優(yōu)缺點在這種組織形式中，項目組織結構與所有相關職能部門都有結合部，職能部門與生產(chǎn)單元形成交叉矩陣。職能部門是永久性的，而項目組織是臨時性的。矩陣中每個成員或部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，一般來講，部門的控制力大于項目的控制力。矩陣式項目組織的優(yōu)點包括：兼部門控制式和工作對式兩種組織形式的優(yōu)點，求得企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理統(tǒng)一；通過職能部門的協(xié)調(diào)，以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，利于人才的培養(yǎng)和知識的積累。缺點包括：項目凝聚力會有一定消弱；在同時管理多個項目時，項目管理人員有可能會顧此失彼；由于雙重領導，可能導致項目成員得到的指令不一致，需要加強溝通和協(xié)調(diào)?？傊仃囀浇M織可以充分利用企業(yè)有限資源以達到同是承擔多個項目的實施，但是讀企業(yè)管理水平、項目管理水平、管理人員的素質(zhì)、業(yè)務流程、信息溝通渠道等均有較高要求。對于大型、復雜的施工項目，項目總經(jīng)理部與分項目經(jīng)理部之間也可以采用這種形式。25.關鍵路線法德優(yōu)點主要在于？首先，它能清楚地表明整個施工工程中的關鍵路線，關鍵路線上任何工序的延誤，都將會導致整個工程的延誤。這就要求施工管理人員更加周密小心的安排關鍵路線上工序的施工。其次，關鍵路線法直觀的表現(xiàn)出每道工序間的邏輯關系，并可通過計算工序的時間參數(shù)確定工序的自由浮動時間，為施工管理人員合理配置資源和靈活安排施工創(chuàng)造了條件。再次，關鍵路線法可以利用先進的IT技術實現(xiàn)網(wǎng)絡圖的設計、計算、調(diào)整和優(yōu)化，從而把施工管理技術提高到一個新水平。實際上，很多項目管理軟件，如Microsoft Project,P3等都采用了關鍵路線法的網(wǎng)絡技術。26.使用關鍵路線法制度施工進度計劃的步驟簡單介紹如下：1）工作分解結構；2）確定施工順序，并繪制作業(yè)邏輯關系明細表；3）計算每一項作業(yè)所需的時間；4）繪制網(wǎng)絡計劃圖；5）通過計算時間參數(shù)，得出關鍵路線；6）根據(jù)合同工期進行調(diào)整，并進一步優(yōu)化關鍵路線圖。27.確定籌資渠道應注意的問題？1）除非是回收資金快而且利潤豐厚的工程項目，考慮到機會成本的存在，通常承包企業(yè)不愿意將大量自有資金投入到工程項目上。所以，在進行工程項目實施時，放到第一位的問題是如何在不投入或少投入自有資金的情況下完成項目的建設。2）工程款支付貨幣為軟通貨時，應盡量借貸同一種貨幣，以避免匯率的變動損失。3）在購買進口材料設備時，如果需要以硬通貨支付，且當嚴格的外匯管制，仍應以軟通貨貸款，立即換匯后購買所需物資。4）工程付款屬于軟通貨，且工程所在國外匯管制樣嚴格，在必須使用硬通貨購買進口的材料設備時可以爭取有業(yè)主向其中央銀行申請按國家牌價換匯支付，以避免匯兌損失，尤其是在建工程屬于該國家重點工程時，更容易得到支持。5）對于大型工程，如果業(yè)主經(jīng)常較長時間延期付款，承包商以此包涵做抵押進行貸款。28.與國內(nèi)工程比較，國際工程中的物資及施工設備管理有許多不同之處，其主要特點包括？1）技術要求差異大，材料質(zhì)量要求嚴格。2）程序復雜。3）物資采購的國際化和當?shù)鼗?）價格浮動。5）潛在風險因素多。29.施工設備使用計劃的編制1）所需設備的規(guī)格、型號、數(shù)量；2）所需設備進場、施工作業(yè)、出場的時間計劃；3)施工設備的來源計劃；4）施工設備操作人員、機修人員的招聘或調(diào)遣計劃；5）施工設備的維修保養(yǎng)計劃；6）施工設備零配件采購計劃等30.信息管理在工程項目施工管理中的意義主要表現(xiàn)在：1）信息管理是施工項目管理的關鍵之一，是項目管理知識體系重要組成部分。2）信息管理事關項目管理的質(zhì)量和生命。3）信息是“溝通管理”的媒介和基本手段。4）現(xiàn)代施工項目管理必須以信息管理為支柱。31.試討論如何避免信息溝不暢或失效？1）及時、準確和全面地提供信息，以支持科學決策；規(guī)范編碼信息，以簡化信息的表達，存儲。2）用定量的方法分析數(shù)據(jù)和定性的方法歸納知識，以便進行預測、控制、方案優(yōu)化等。3）使用不同管理層的不同要求。4）盡可能提高信息的利用率和效益。32.項目文檔的重要作用在于：1）建立工程項目的歷史檔案，今后遇到相似工程可以參與；2）如果項目施工中間出現(xiàn)管理人員的更替，繼任者可以通過查閱項目文檔了解項目的過去，并很容易接手工作。3）不管項目竣工多長時間，都有資料可查，避免只靠人的記憶而導致信息的丟失；4）減少在工程實施過程中和后，合同有關各方可能出現(xiàn)對項目的誤解和爭議；5）為工程實施可能出現(xiàn)的爭端調(diào)解、仲裁、訴訟提供書面證據(jù)。33.國際工程項目文化建設的意義：1）有利于提高工程項目的工作效率。2）有利于創(chuàng)建項目施工現(xiàn)場的良好形象；3）有利于同業(yè)主、工程師及其他利益相關方建立良好關系；4）項目文化建設時打造企業(yè)核心競爭力的有效手段。34.危機管理的必要性：由于國際工程項目時由多方利益主體共同參與完成，所以在實施過程中伴隨著各種各樣的利益沖突和問題；再加上工程項目本身所處的外界環(huán)境是急劇變化的，工程項目的實施不可避免地受到這些變動因素的影響。所有項目實施過程中的不確定因素都可能會使項目受到這樣或那樣危機的侵襲。這些危機如果處理不當，會給項目和承包商帶來巨大損失；如果得到及時合理的處理，不僅可以轉(zhuǎn)危為安，甚至可以給項目和承包商帶來意想不到的收益。因此，危機管理在國際工程項目實施過程中有著極其重要極其重要的地位，直接關系到項目的成敗，乃至企業(yè)的生存。35.工程項目危機處理中應注意的幾個問題1）從思想商正規(guī)危機；2）建立工程項目危機管理的動態(tài)模式；3）建立適合危機管理的組織結構模式；4）充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性。第七章36.直線組織結構的優(yōu)缺點？直線式組織結構的優(yōu)點是組織結構設置簡單、權責分明、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮，集中管理。主要的缺點是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系，靈活性較差，一旦項目規(guī)模很大時，會使管理工作復雜化。合同部經(jīng)理可能會因為經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效地管理，如當分包合同數(shù)量或索賠項目很多時，由于管理跨度過大容易產(chǎn)生失控。37.矩陣式組織方式的主要優(yōu)點是什么？（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；（2）它具有較強的機動性，能適應特定需要和環(huán)境的變化，有利于民族決策；（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術和管理難題，更加圓滿的完成工作任務。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。38. 矩陣式組織方式存在的主要問題是？（1）資源管理比較復雜；（2）穩(wěn)定性差，由于小組成員是有個職能部門臨時抽調(diào)的，任務完成以后還要回到原職能部門工作，容易使小組人員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定的影響；（3）權責不清，由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權關系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而降低組織工作的效率性。39.分包商的選擇過程？項目分包的過程大致如下：（1）分包詢價?？偝邪毯头职淘谙嗷チ私庵?，總承包商向分包商提供必要的項目資料，并提出報價要求。（2）提交報價和招標。對于工作量比較大的分包工作，可以采用招標方式。如果分包工作量比較小或工期比較緊，分包的工作專業(yè)性強，也可以采用議標方式。分包商在總承包商指定的時間內(nèi)向總承包商提交報價，同時聲明報價條件。（3）簽訂分包合同。通過總承包商和分包商之間的分包合同談判，確定分包合同價格和有關的合同條件，總承包商與選定的分包商簽訂分包合同。40選擇分包商的主要條件？（1）報價的合理性。分包商的報價應能使總承包商獲得適當?shù)墓芾碣M和利潤。在評估分包商的報價時，還應考慮分包商的報價構成是否合理，是否為不平衡報價。（2）技術力量。技術方面的內(nèi)容包括：分包商是否有足夠的從事項目管理的關鍵職員以及熟練地技術工人；分包商自有的施工設備情況如何；分包商是否具有從事該類分包工作的經(jīng)驗。（3）財務力量。分包商承擔分包合同中的義務和責任在一定程度上與其財務實力有關。其財務力量弱會影響其實施分包工作的水平以及承擔違約責任的能力。（4）信譽。如果有可能，總承包商應盡量從與自己有過合作的公司中選擇分包商。另外，還應通過分包商提供的過去實施的項目，向該項目的業(yè)主打聽分包商的履約信譽。41.指定分包商與總承包商的關系？指定分包商并不直接與業(yè)主簽訂合同，而是與總承包商簽訂合同，作為總承包商的分包商，由總承包商負責對他們進行管理和協(xié)調(diào)。指定分包商一旦被任命，他和總承包商的關系就應在由總承包商和指定分包商起草并簽署的分包合同協(xié)議中作出規(guī)定。指定分包商對總承包商承擔他分包的有關工作的全部義務和責任，并承擔總承包商對業(yè)主承擔的同樣的義務和責任。指定分包商還應保護總承包商免受由于他的代理人、雇員、工人的行為、違約或疏忽造成的損失和索賠責任。指定分包商不得隨意使用總承包商的施工設備和臨建項目，如需使用，則要保證這些施工設備和臨建項目免受損害并向總承包商支付費用。42.分包合同與主合同的關系？主合同和分包合同由于其合同標的物，即施工的范圍有重合性，分包合同中所涉及的施工和服務是主合同的一部分，因此他們之間有著依存關系。如果主合同被解約，自然分合同也就不可能存在下去。一般來說，在簽訂分包合同時，往往將主合同作為分包合同的附件，即主合同中業(yè)主對總承包商的約束應當對分包商適用。但是，即使分包商明確承認這些約束條件，由于總承包商與業(yè)主的關系是主合同確定的。不論發(fā)生任何問題，業(yè)主將會根據(jù)主合同追究總承包商的責任，而不會直接去找分包商。有時業(yè)主明明知道是分包商的行為導致的問題，業(yè)主也只能追究總承包商的責任。因此總承包商不能因項目業(yè)已分包出去而忽視自己應承擔的責任，總承包商絕不能放松對分包商的管理。分包商在制定分包合同時，應主要注意分包合同的條款，對于主合同則應注意其質(zhì)量要求、技術條款和采用標準規(guī)范等，因為在同意受主合同約束中主要是指這些方面。如果在這方面產(chǎn)生失誤，施工的質(zhì)量未達到主合同的要求，總承包商根據(jù)分包合同中主合同約束轉(zhuǎn)移的原則是可以向分包商追究責任，進行索賠的。43.分包管理中應注意的問題？（1）分包工作實施的過程中，總承包商自身必須首先遵守分包合同的規(guī)定，履行自己在分包合同中的義務。這就要求總承包商應當注意自己的內(nèi)部管理。（2）分包商應遵守項目施工所在地的法律和符合主合同的要求，總承包商應了解當?shù)胤蓪蛡蚍职痰囊?guī)定，包括總承包商是否有義務代扣分包商應交納的各類稅收，是否對分包商在從事分包工作中發(fā)生的債務承擔連帶責任。（3）由于分包商與業(yè)主沒有合同關系，從合同角度來說，分包商無權直接接受業(yè)主代表或工程師下達的指令，如果分包商擅自執(zhí)行業(yè)主或工程師的指令，總承包商可以不為其后果負責。（4）對于分包工作，總承包商不能存在以包代管的思想。因為受當?shù)貤l件的限制，總承包商雇傭的分包商自身的管理水平可能還比較低，尤其是一些小分包商，更關心的是其效益，有的不講信譽。所以，總承包商要派專人來監(jiān)督和管理分包商的工作，及時提醒和糾正分包商工作中可能出現(xiàn)的問題，使分包工作按時、保質(zhì)的進行，從而為總承包商順利完成整個項目提供可靠的保證。（5）還要特別注意做好總承包商內(nèi)部關于分包合同管理的基礎工作，如分包合同基礎文件體系的建立和所有有關分包合同管理過程中來往信函和其他文件的收集、分類和存檔工作、分包合同管理程序的制定和嚴格執(zhí)行等，為分包合同實施過程中出現(xiàn)爭端的解決提供充分的依據(jù)，也為主合同的爭端解決提供可靠全面的證據(jù)資料。 44. 工程索賠的重要意義在于？維護應得權利，增加項目收益。雙方簽訂的合同，應體現(xiàn)一種公平合理的原則。在履行合同過程中，雙方均可利用合同賦予自己的權利，要求得到自己的應得的利益。時間證明，如果善于利用合同進行索賠，可能會獲得相當大的索賠款額。有時索賠款額可能超過報價書中的利潤。因此，工程索賠已成為承包商維護自己合同利益的關鍵性方法。2.提高經(jīng)濟管理水平，索賠獲得成功的關鍵是必須有較高的合同管理水平，尤其是索賠管理的水平，才能制定出切實可行的索賠方案。通過這一系列的時間活動，就可以培養(yǎng)出一批高水平的工程管理方面的人才，而現(xiàn)代化的管理方法也在實踐中不斷得到總結和完善。這些均可提高承包商的經(jīng)濟管理水平和在國際 城堡市場商的競爭力。45.索賠的主要依據(jù)？1法律和法規(guī)2合同文件3來往信函4會議記錄5施工現(xiàn)場記錄6工程財務記錄7現(xiàn)場氣象記錄8市場信息資料。46.工程常見的索賠問題？1）現(xiàn)場條件變化索賠?，F(xiàn)場條件變化的含義是：在工程實施工程中，承包商“遇到了一個有經(jīng)驗的承包商不可能預見到的不利的自然條件或認為障礙”，因而導致承包商為完成合同要花費計劃外的開支。按照國際工程承包慣例，這些額外開支應該得到業(yè)主方的補償。1）工程范圍變更索賠。工程范圍變更索賠是指業(yè)主和工程師指令承包商完成某項工作，而承包商認為該項目工作已超出原合同的工作范圍，或超出他投標時估計的施工條件，因而要求補償其新增開支。3）工程拖期索賠。工程拖期索賠時值承包商為了完成合同規(guī)定的工程花費了較原計劃更長的時間和更大的開支，而造成拖期的責任不在承包商方面。此處工期拖期的原因可能是由于業(yè)主的責任、或是其他客觀原因，而不是承包商本身的責任。2）加上施工索賠。業(yè)主在決定采取加速施工時，應向承包商發(fā)出書面的加速施工指令，并對承包商為加速施工擬采取的加速施工措施進行審核批準，明確加速施工費用的支付問題。承包商就加速施工所增加的成本開支，將提出書面的索賠文件，這就是加速施工索賠。47.乘車索賠的實踐中，確定合同工程的工作范圍時，通常遵循以下原則：1）包括在招標文件中的“工程范圍”所列的工作內(nèi)，并在工程量表、技術規(guī)范及圖紙中所標明的工程，均屬于“附加工程”。2）工程師指示進行的“工程變更”，如屬于“根本性的變更”，則屬于“額外的工程”。3）發(fā)生的工程變更的工程量或款額，超過了一定的界限時，即超出了“附加工程”的范圍，應屬于“額外工程”。4）如果屬于“附加工程”，則計算工程款時，應按照投標文件工程量表中所列的單價進行計算，或才找近似工作的單價。若干確定是屬于“額外工程”則應重新議定單價，按新但見支付工程款。48.工程拖期索賠的原因？1）業(yè)主的原因：如果未按規(guī)定時間向承包商提供施工現(xiàn)場或施工道路；干涉施工進展；大量地提出工程變更或額外工程；提前占用已完工的部分建筑物等2）工程師的原因：如修改設計；不按規(guī)定時間向承包商提供施工圖紙；圖紙錯誤引起返工等3）客觀原因：是業(yè)主和承包商都無力扭轉(zhuǎn)的：如政局動亂、戰(zhàn)爭或內(nèi)亂、特殊惡劣的氣候、不可預見的現(xiàn)場不利自然條件等。49.工程拖期索賠處理的原則：1）按照不同類型的延誤處理。在可原諒的拖期情況下，如果拖期的責任者是業(yè)主或工程師，則承包商不僅可以得到工期延長，還可以得到經(jīng)濟補償。這種拖期被稱為“可原諒并給予補償?shù)耐涎印薄ｋm然是可原諒的拖期，但其責任者不是業(yè)主，而是由于客觀原因時，承包商可以得到工期延長，但得不到經(jīng)濟補償。這種拖期被稱為“可原諒但不給予補償?shù)耐涎印?。在不可原諒的拖期情況下，由于責任者是承包商，因之不但得不到工期延長，也得不到經(jīng)濟補償。2）按延誤的有效期處理。在實際工程實施過程中，工程的拖期很少是由一種原因引起的，往往是由多種原因同時發(fā)生而形成的，這就是所謂的“共同性的延誤”。在共同延誤下，有效期的處理，可依據(jù)下述原則：a.判別造成拖期的哪一種原因是最先發(fā)生的，即確定“初始延誤”者，它首先應對工程拖期負責。在初始延誤發(fā)生作用期間，其他并發(fā)的延誤者不承擔拖期責任；b.如果初始延誤者是業(yè)主，則在業(yè)主造成的有效延誤期內(nèi)，承包商既可得到工期延長，有可得到經(jīng)濟補償；c.如果初始延誤者是客觀因素，則在客觀因素發(fā)生因素的有效期內(nèi)，承包商可以得到工期延長，但很難得到經(jīng)濟補償。50.加速施工索賠處理原則？1）明確工期延誤的責任。在發(fā)生工期延后時，合同雙方要及時研究拖期的原因，具體分析拖期的責任，確定該延誤是“可原諒的”還是“不可原諒的”。2）確定加速施工的持續(xù)天數(shù)。如果工程拖期是由于施工效率降低引起的，而工效降低是由于客觀原因造成時，業(yè)主則應給承包商相應天數(shù)的“工期延長”。這個“工期延長”就可以由該工程項目的“計劃工期”和“實際工期”比較確定。51.工程索賠處理的程序，一般按以下五個步驟進行？1）提出索賠要求；2）報送索賠資料；3）談判解決索賠爭端；4）調(diào)解解決索賠爭端；5）提交仲裁或訴訟。52.業(yè)主對承包商的索賠工作的特點？主要表現(xiàn)如下：1）業(yè)主對承包商可索賠的措施，基本上都已列入工程項目的合同條款中去，在合同實施的過程中，許多業(yè)主對承包商的索賠措施已順理成章地一一體現(xiàn)了。2）業(yè)主對承包商的索賠，不需要提交什么報告之類的索賠文件，只需通知承包商即可。有的業(yè)主對承包商的索賠決定，如承包商保險失效、延期損害賠償費扣除等，根本不需要事先通知承包商，就可以直接扣款。3）業(yè)主對承包商的索賠款額，由業(yè)主和工程師根據(jù)有關法律和合同條款確定，且直接從承包商的工程進度款中扣除。如工程進度款數(shù)額不夠，便可以從承包商提供的任何擔?；虮：锌鄢?。如果還不夠抵償業(yè)主的索賠款額，業(yè)主還有權扣押、沒收承包商在工地上的任何財產(chǎn)，如施工機械等。這同承包商取得索賠款的過程和難度相比，有天壤之別。4）業(yè)主方對承包商的工期索賠可以體現(xiàn)為延長缺陷通知期，但應該有一個限度。如FIDIC“新紅皮書”即規(guī)定：缺陷通知期的延長不得超過兩年。當然，這并不意味著業(yè)主可以任意而為。業(yè)主應通情達理，工程師應公平行事，這在國際工程承包界已是眾所周知的職業(yè)道德。同時，業(yè)主也必須考慮到自身的信譽和長遠利益。53.國際工程概念內(nèi)容？內(nèi)容：國際工程包含國內(nèi)和國外兩個市場，從宏觀經(jīng)濟學角度看，國內(nèi)“涉外工程”列入國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP），而國外的國際工程應當列入國民生產(chǎn)總值（GNP）。國際工程包括咨詢和承包兩大行業(yè)，國際咨詢包括對工程項目前期的投資機會研究、預可行性研究、可行性研究、項目評估、勘測、設計、招標文件編制、項目管理、監(jiān)理、后評價等工作。咨詢業(yè)是以高水平的腦力勞動為主的智力在加工行業(yè)，一般都是為業(yè)主一方服務的，但也可應承包商的聘請為其服務。國際工程提供的是一種服務。54“走出去”戰(zhàn)略是發(fā)展我國經(jīng)濟的重大戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略的實施中具有開路先鋒和堅強后盾的作用：（1）努力開拓兩個市場，充分利用兩類資源；（2）我國的相關企業(yè)應該制定“先出去”的發(fā)展戰(zhàn)略；（3）在實踐中培養(yǎng)國際工程管理人才；（4）國際工程承包可以帶動國產(chǎn)設備、材料的出口，帶動國內(nèi)多個行業(yè)的發(fā)展，增加大批勞動就業(yè)機會；（5）為國家增加外匯收入；（6）增強同各國政府和人民的友誼。55.國際工程市場形勢？國際工程市場，包括總體市場規(guī)模和某一承包商可以占有的某一細分市場規(guī)模兩個方面，總體上一個比較穩(wěn)定的大市場。國際工程市場形勢可以從兩個方面來分析：一是全球各個國家建設行業(yè)的情況，二是世界上最大的工程公司和咨詢公司的情況。56我國公司開拓國際工程市場的成績主要表現(xiàn)？主要表現(xiàn)：（1）國際工程承包額有了巨大的增長（2）市場范圍多元化（3）對外直接投資和政府的對外經(jīng)濟援助拉動海外承包工程（4）培養(yǎng)了一大批人才。57我們的差距：我國對外公司和發(fā)達國家的公司相比還存在著很大的差距，主要表現(xiàn)？主要表現(xiàn)：(1)市場占有率低（2）我國工程咨詢行業(yè)在國際工程咨詢市場占有率很低（3）總承包項目較少，融資能力差（4）我國對外承包企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高，國際化水平低（5）工程項目管理水平低，項目的經(jīng)濟效益不理想（6）主要市場集中在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)和華語圈國家（7）國際工程管理人才匱乏。產(chǎn)生上述問題的根本原因是人才大力培養(yǎng)各種類型的國際工程管理人才：國際工程企業(yè)家、國際工程項目經(jīng)理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、投標報價專家、工程施工專家、物流管理專家、財務管理專家、融資專家、風險和保險專家、索賠專家、信息管理系統(tǒng)專家、安全管理專家、環(huán)境保護專家、法律專家。一個公司只有很好地制定了人才戰(zhàn)略，培養(yǎng)一大批高水平的，多種類型的國際工程管理人才，才能保證公司的可持續(xù)發(fā)展，保證我國的“走出去“戰(zhàn)略取得巨大的成功。58國際工程的招標方式？方式：1.公開招標：又稱無限競爭性公開招標。這種招標方式是業(yè)主在國內(nèi)外主要報紙及有關刊物上刊登招標廣告。一般各國的政府采購，世行、亞行的絕大部分采購均要求公開招標。這種方式有利于降低工程造價，以合理的最低價采購合適的工程、貨物或服務，保證采購按事先確定的原則、標準和方法公開進行，增