財(cái)務(wù)管理的模式及新思路

企業(yè)財(cái)務(wù)-加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路目錄加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)6企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法12燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化14先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理 大江集團(tuán)整合之路18集團(tuán)財(cái)務(wù)的救贖20如何建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系24建一個(gè)企業(yè)資金護(hù)欄25試論國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理29集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理31安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理暫行辦法32網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新方向36試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理39麗珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作淺析42結(jié)算中心集團(tuán)式資金管理的好幫手44集中財(cái)務(wù)管理的理由46榮事達(dá)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理48論企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境與會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化51加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路漢道咨詢(xún) 姚永存一方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與運(yùn)作方式已難以適應(yīng)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點(diǎn)考慮，也許有人說(shuō)：實(shí)施一套集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不就解決問(wèn)題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長(zhǎng)，如何進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍?xún)和實(shí)施中積累的一些感受。首先就國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問(wèn)題做一些分析。1 集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。通過(guò)對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無(wú)法與決策進(jìn)行很好的匹配。2 企業(yè)管理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門(mén)存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門(mén)副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。沒(méi)有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門(mén)間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計(jì)來(lái)源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度偏慢，無(wú)形中形成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的降低。沒(méi)有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問(wèn)題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險(xiǎn)。3 產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費(fèi)嚴(yán)重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒(méi)有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重制約了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。資源浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理手段落后，沒(méi)有建立有效的核算體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成制約。4 資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少?lài)?yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。從上面的分析可以看出，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財(cái)務(wù)軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財(cái)務(wù)管理模式和管理體系上做文章。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層預(yù)算管理分析評(píng)價(jià)績(jī)效管理資金控制價(jià)值體系流程體系價(jià)值最大化其次來(lái)看集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理思路和重點(diǎn)（如下圖所示）。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說(shuō)是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理）在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒(méi)有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無(wú)法正常流動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒(méi)有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無(wú)法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無(wú)阻。建造一個(gè)“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。集團(tuán)財(cái)務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門(mén)構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績(jī)效考核等。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須依托企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。我們根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營(yíng)銷(xiāo)中心財(cái)務(wù)總帳管理部應(yīng)收管理部應(yīng)付管理部成本管理部固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營(yíng)銷(xiāo)中心財(cái)務(wù)資金管理部綜合管理部分公司財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)分廠(chǎng)財(cái)務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點(diǎn)：1 各財(cái)務(wù)部門(mén)之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財(cái)務(wù)部及直屬相關(guān)財(cái)務(wù)部門(mén)，都隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；2 各財(cái)務(wù)部門(mén)主要業(yè)務(wù)：集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要對(duì)集團(tuán)直屬各財(cái)務(wù)部門(mén)、各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理。并對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)各部門(mén)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理運(yùn)作及分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部，主要對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售等活動(dòng)進(jìn)行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售中心財(cái)務(wù)。3 各財(cái)務(wù)部門(mén)構(gòu)成、編制、職責(zé)預(yù)算管理不是新名詞，但沒(méi)有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開(kāi)始執(zhí)行的過(guò)程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)的流程如下：決策預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取行動(dòng)激勵(lì)分析調(diào)查評(píng)價(jià)考核制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際提出控制報(bào)告財(cái)務(wù)管理循環(huán)是從制定財(cái)務(wù)決策開(kāi)始，根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)實(shí)際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，根據(jù)變化了的實(shí)際情況計(jì)算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行對(duì)比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。根據(jù)產(chǎn)生問(wèn)題的原因采取行動(dòng)，糾正偏差。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對(duì)執(zhí)行人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)其工作的熱情。在激勵(lì)和采取行動(dòng)之后，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)重新預(yù)測(cè)，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。有了清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計(jì)合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過(guò)程之中，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息化管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì) 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類(lèi)社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀(guān)。1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀(guān)念落后，缺乏科學(xué)性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和企業(yè)財(cái)務(wù)通則的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長(zhǎng)期以來(lái)在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀(guān)念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀(guān)念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門(mén)的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理勢(shì)必難以進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。從目前的情況來(lái)看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來(lái)，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：l 會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。l 少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。l 放權(quán)過(guò)多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。l 新的財(cái)會(huì)制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。新的財(cái)會(huì)制度建立的環(huán)境是：一是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)會(huì)制度。二是為了盡快與國(guó)際接軌，使新財(cái)務(wù)制度與西方財(cái)會(huì)制度在模式上基本一致。西方財(cái)會(huì)制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國(guó)是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。l 下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過(guò)大，約束機(jī)制沒(méi)有形成。l 法規(guī)不完善，不配套，“會(huì)計(jì)法”難以貫徹執(zhí)行。6、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。比如：通過(guò)以下幾種方式可以影響利潤(rùn)表的真實(shí)信息：l 好消息和壞消息區(qū)別對(duì)待。比如通過(guò)將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。l 熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。l 一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來(lái)，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見(jiàn)。l 變更會(huì)計(jì)方法。會(huì)計(jì)方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會(huì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。l 成本核算方法的影響。財(cái)務(wù)報(bào)表除受會(huì)計(jì)方法的影響之外，還受成本會(huì)計(jì)方法的影響。另外，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有些會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中沒(méi)要求項(xiàng)目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會(huì)受到影響。同樣，通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、投資活動(dòng)的劃分等作一些變動(dòng)，從而影響現(xiàn)金流各項(xiàng)所占的比列。以上這些問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。為了解決這些問(wèn)題，就必須要重新設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀(guān)政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀(guān)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以從下列幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來(lái)建立。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)將依付于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門(mén)，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既使主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，這時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)定。一般說(shuō)來(lái)，在以一個(gè)主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時(shí)比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營(yíng)多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)。2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過(guò)度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性?；诖耍瘓F(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：l 集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過(guò)資本這樣一條看不見(jiàn)的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴(lài)思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。l 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀(guān)指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀(guān)規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：（1） 投資決策權(quán)。包括對(duì)子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2） 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（3） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。（4） 重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（5） 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對(duì)一些新兼并、收 購(gòu)的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。（6） 主要產(chǎn)品的出廠(chǎng)價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。（7） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。（8） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：l 第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。l 第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。l 第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：l 預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。l 投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。l 資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。l 資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣(mài)、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)施。l 價(jià)格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。l 信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門(mén)和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。l 財(cái)務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級(jí)政策的變化及時(shí)修訂。l 財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀(guān)政策和形勢(shì)指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。l 對(duì)各類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。（1） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實(shí)施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”或“項(xiàng)目承包制”，講求投資報(bào)酬率。（2） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以?xún)?nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見(jiàn)后，再由成員子公司報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)關(guān)）。（3） 成員子公司對(duì)外投資的各類(lèi)財(cái)產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（4） 成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。l 適時(shí)地對(duì)成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國(guó)際會(huì)計(jì)的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。（1） 各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈(zèng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（2） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤(rùn)分配方案，審查利潤(rùn)分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（3） 加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。l 建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行驗(yàn)證。（2） 各成員子公司要隨報(bào)表編寫(xiě)財(cái)務(wù)報(bào)告說(shuō)明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說(shuō)明清楚，必要時(shí)可由總部對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某些調(diào)整。（3） 按照財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議或措施，以防患于未然。（4） 集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。l 建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：（1） 參與重大經(jīng)營(yíng)決策，制定管理制度。（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。（3） 擬訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財(cái)務(wù)報(bào)告。（4） 組織開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。（5） 擬訂利潤(rùn)分配方案。（6） 審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)成員子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。l 編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營(yíng)成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況，并定期向外部公布。l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。（1） 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)行系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。（2） 搞好在職財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)不少于半個(gè)月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個(gè)月，并對(duì)培訓(xùn)情況作記錄。（3） 加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評(píng)測(cè)等等。（4） 針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，建立對(duì)成員子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。這項(xiàng)工作可由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。三、國(guó)外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析國(guó)內(nèi)的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后的審計(jì)。這種模式存在的問(wèn)題已在前文作了分析。在八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上與我國(guó)目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開(kāi)始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專(zhuān)人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f(shuō)集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。這種二級(jí)集中財(cái)務(wù)管理模式可以用下圖描述：集團(tuán)總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞各國(guó)制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用各國(guó)制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，Motorola公司從1997年開(kāi)始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進(jìn)行之中。本次Motorola公司的管理重組對(duì)以前的管理模式進(jìn)行了徹底地重新設(shè)計(jì)。最后形成的管理模式也是三級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。Motorola公司在美國(guó)總部設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財(cái)務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財(cái)務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國(guó)的天津。北京漢普管理咨詢(xún)有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)的實(shí)施工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)建議集團(tuán)在對(duì)組織實(shí)施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級(jí)公司，清理三級(jí)及三級(jí)以下公司），設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。現(xiàn)簡(jiǎn)要描述如下。1、財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則l 對(duì)二級(jí)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理；l 設(shè)定崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)；l 統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度；l 各崗位工作設(shè)計(jì)明細(xì)和規(guī)范化；l 資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；l 會(huì)計(jì)核算國(guó)際化；l 建立各種分析體系；l 財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況；l 財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；l 財(cái)務(wù)經(jīng)理二年輪換；2、二級(jí)公司的崗位設(shè)置根據(jù)對(duì)外貿(mào)企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作的特點(diǎn)，建議每一個(gè)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立以下四個(gè)崗位：l 總帳會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)情況分析、財(cái)務(wù)狀況分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃，一般由財(cái)務(wù)部經(jīng)理完成。l 外貿(mào)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)。負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶(hù)與應(yīng)付帳款管理、客戶(hù)分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務(wù)核算按每項(xiàng)目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。l 費(fèi)用會(huì)計(jì)。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會(huì)計(jì)完成。l 出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對(duì)帳等。3、集團(tuán)財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部設(shè)置以下崗位并對(duì)下級(jí)公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：l 應(yīng)收會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)客戶(hù)管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶(hù)信譽(yù)分析、客戶(hù)交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析（按商品、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)員分析）、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。l 應(yīng)付會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計(jì)劃、應(yīng)付帳款分析、購(gòu)貨價(jià)格分析、采購(gòu)商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購(gòu)人員、項(xiàng)目分析）、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l 集團(tuán)費(fèi)用會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l 納稅會(huì)計(jì)：公司營(yíng)業(yè)稅核算、增值稅等各稅項(xiàng)核算、出口退稅分析與處理、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)計(jì)分析等。l 總帳會(huì)計(jì)：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、合并報(bào)表、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l 資金會(huì)計(jì)：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計(jì)劃等l 分析會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。l 電算維護(hù)：會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。l 出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對(duì)帳，會(huì)計(jì)檔案管理。4、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理按財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍運(yùn)行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法“三步六分法”。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣(mài)方市場(chǎng)已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級(jí)局部的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上升為品牌競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)形象競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí)?，F(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已全面升級(jí)為整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請(qǐng)羅蘭。貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司中國(guó)董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場(chǎng)背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問(wèn)題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，而對(duì)各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無(wú)法滿(mǎn)足對(duì)集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢(xún)和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過(guò)協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來(lái)的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過(guò)程）上來(lái)分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱(chēng)為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起支持作用。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線(xiàn)：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線(xiàn)與高效率的管理控制線(xiàn)。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線(xiàn)，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法“三步六分法”一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門(mén)的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢(xún)）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分。可用圖2表示?！叭搅址ā笔俏覀?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)過(guò)程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢(xún)行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開(kāi)充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過(guò)程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過(guò)高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化一、深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)簡(jiǎn)況深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司是深圳市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。公司實(shí)力雄厚，全資聯(lián)營(yíng)企業(yè)23家，集燃?xì)饨?jīng)營(yíng)、進(jìn)出口貿(mào)易、油品經(jīng)營(yíng)、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、供氣、維修、管理和水、電、氣自動(dòng)抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測(cè)、燃具、廚具銷(xiāo)售、燃?xì)馄?chē)改裝、汽車(chē)加氣服務(wù)于一體，對(duì)深圳市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。燃?xì)饧瘓F(tuán)“全面規(guī)劃、分區(qū)建設(shè)、逐步聯(lián)網(wǎng)、逐步實(shí)現(xiàn)石油氣供應(yīng)管道化”的“深圳小區(qū)氣化模式”被國(guó)家建設(shè)部推薦為全國(guó)城市管道氣供應(yīng)的最佳模式，受到國(guó)際煤聯(lián)的充分肯定和高度評(píng)價(jià)；開(kāi)發(fā)的“管網(wǎng)運(yùn)行搶險(xiǎn)調(diào)度系統(tǒng)”在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。1998年開(kāi)始，正式參與投資額為100億元的廣東液化天然氣項(xiàng)目的籌備開(kāi)發(fā)工作。公司積極推動(dòng)廣東LNG項(xiàng)目的發(fā)展，促進(jìn)深圳市城市向天然氣過(guò)渡，改善城市空氣質(zhì)量，提高市民生活質(zhì)量，為把深圳建設(shè)成為有中國(guó)特色社會(huì)主義示范市做出新的貢獻(xiàn)。二、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出1燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展目標(biāo)促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的提出燃?xì)饧瘓F(tuán)從成立至今，規(guī)模在不斷發(fā)展，在新的階段，集團(tuán)管理當(dāng)局適時(shí)提出建設(shè)“大燃?xì)狻钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。在集團(tuán)公司把2000年度定為創(chuàng)新年，總經(jīng)理提出了十大創(chuàng)新目標(biāo)，其中之一就要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作要不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)燃?xì)饧瘓F(tuán)不斷發(fā)展壯大的需要。因而燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展定位自然而然給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新提出了新的要求。2燃?xì)饧瘓F(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀也決定了財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想公司行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r決定了集中式財(cái)務(wù)管理體制的必要。集中式的財(cái)務(wù)管理體制就要求集團(tuán)公司能及時(shí)了解各子公司的會(huì)計(jì)信息，對(duì)異常情況及時(shí)做出決定，才能很好地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，由于集團(tuán)公司各單位使用的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運(yùn)作模式，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息不能共享，從而不利于集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)化管理，管理效率難以提高。各子公司、分公司的會(huì)計(jì)信息對(duì)集團(tuán)公司而言處于相對(duì)封閉的狀態(tài)，集團(tuán)公司對(duì)他們會(huì)計(jì)信息的掌握只能通過(guò)子公司、分公司每月定期上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表、每年安排的內(nèi)部審計(jì)以及其他專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。各子公司、分公司會(huì)計(jì)信息相對(duì)封閉的狀態(tài)造成即使一些失控情況發(fā)生而集團(tuán)公司無(wú)法及時(shí)了解并采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會(huì)計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對(duì)重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會(huì)計(jì)信息，這無(wú)疑不利于對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)管理，不利于集團(tuán)的公司的管理決策。3、燃?xì)饧瘓F(tuán)的會(huì)計(jì)核算體系有財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的必要第一，燃?xì)饧瘓F(tuán)納入合并報(bào)表范圍內(nèi)會(huì)計(jì)核算主體多達(dá)17個(gè)之多。復(fù)雜的會(huì)計(jì)核算體系使得各子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之