管理工具——3C戰(zhàn)略三角模型

3C戰(zhàn)略三角模型3C戰(zhàn)略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3Cs Model）目錄隱藏 13C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介 2公司戰(zhàn)略o 2.1戰(zhàn)略規(guī)劃單位o 2.2戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 3顧客戰(zhàn)略 4競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 5決策檢驗(yàn) 63C戰(zhàn)略三角模型案例分析o 6.1案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1 7參考文獻(xiàn)編輯3C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顧客（Customer）。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個(gè)都是活生生的實(shí)體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。從戰(zhàn)略三角形的邏輯來(lái)看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素上，取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場(chǎng)的需求相配合。使市場(chǎng)需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。但這種協(xié)調(diào)總是相對(duì)的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合，公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競(jìng)爭(zhēng)者雷同，消費(fèi)者就無(wú)以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結(jié)果可能是一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與消費(fèi)者兩敗俱傷。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，就是透過(guò)這種方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿足顧客需求的同時(shí)，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。編輯公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢(shì)，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢(shì)而獲得提升。 以自制或購(gòu)買為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營(yíng)商，那么，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。 提高成本效益。 通過(guò)以下三種基本方式實(shí)現(xiàn)1、較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更為高效地減少成本費(fèi)用。2、簡(jiǎn)單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：受理的訂單。提供的產(chǎn)品。執(zhí)行的功能。這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)影響巨大，一些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本下降的速度要比營(yíng)業(yè)收入增加的速度還要快。3、將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營(yíng)銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。編輯戰(zhàn)略規(guī)劃單位對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運(yùn)用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略顯然都不止一個(gè)。那么，是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢?為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位必須有充分的經(jīng)營(yíng)自由度來(lái)面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。就顧客這一方面而言它必須面對(duì)市場(chǎng)整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過(guò)小，即它在公司中的層次過(guò)低，它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場(chǎng)前景的必要權(quán)利。在這種情況下，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能夠預(yù)見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過(guò)小的限制所無(wú)法察覺到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來(lái)看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工藝、制造和銷售、市場(chǎng)開發(fā)以及分配和服務(wù)等。這并不說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。這種區(qū)別的形成，只能來(lái)自雙方在功能實(shí)力上的差別，無(wú)論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。編輯戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過(guò)于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過(guò)低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過(guò)寬，也無(wú)法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至社會(huì)福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢(mèng)。這樣一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語(yǔ)表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對(duì)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來(lái)構(gòu)成。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者因而，無(wú)論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位確定不當(dāng)?shù)睦印＠玑t(yī)院后勤供應(yīng)“戰(zhàn)略”，某公司采購(gòu)部門的“戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項(xiàng)水利工程“戰(zhàn)略”，這些例子的問(wèn)題在于它們都缺少一個(gè)或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就不用制定其他戰(zhàn)略，只要改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)就行了。這些戰(zhàn)略的另一個(gè)問(wèn)題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被限制在一兩個(gè)職能部門，而這個(gè)部門對(duì)顧客的整體需要無(wú)力作出反應(yīng)，更不用說(shuō)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的綜合性攻擊了。編輯顧客戰(zhàn)略依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 毫無(wú)疑問(wèn)，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有那些真正為顧客著想的公司對(duì)于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法： 按消費(fèi)目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來(lái)劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營(yíng)銷成本和市場(chǎng)面的平衡研究。 此研究認(rèn)為，不論營(yíng)銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場(chǎng)面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過(guò)這一做法，企業(yè)的營(yíng)銷成本較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將處于更加有利的地位。 對(duì)顧客市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極有可能采取與自己類似的市場(chǎng)手段。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)最初制定的市場(chǎng)分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。消費(fèi)者組合的變化：隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)力量通過(guò)影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場(chǎng)劃分也要因時(shí)制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。編輯競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤(rùn)來(lái)源(包括競(jìng)爭(zhēng)者可能從事的所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到：所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場(chǎng)區(qū)隔。本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。競(jìng)爭(zhēng)者的所有關(guān)鍵方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能毫無(wú)顧忌地使用它的實(shí)力來(lái)占公司位子。大前研一主張，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略，可以通過(guò)尋找有效之法， 追求在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)。 具體思路如下： 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做廣告上投入得更多。 而且，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長(zhǎng)期有效的監(jiān)控。 利潤(rùn)和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤(rùn)。 其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價(jià)格。 由此，通過(guò)低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場(chǎng)價(jià)格過(guò)低的時(shí)候，他們往往寸步難行。 輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場(chǎng)激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然，市場(chǎng)三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無(wú)一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來(lái)，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。編輯決策檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。因此在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問(wèn)題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋：顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待?經(jīng)營(yíng)單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營(yíng)條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)?如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，這一單位應(yīng)重新確定以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的威協(xié)。編輯3C戰(zhàn)略三角模型案例分析編輯案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1體育用品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈品牌在競(jìng)爭(zhēng)中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一個(gè)依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀(jì)90年代末遭遇到發(fā)展瓶頸：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)埋慢某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略重塑品牌的行動(dòng)。于是李寧得以有了今天：中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處今后應(yīng)注意哪些問(wèn)題？基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對(duì)實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過(guò)程中的得與失以資李寧及其他實(shí)施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。一、3C勝略三角形日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為,成功的戰(zhàn)略至少有三個(gè)關(guān)鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)竟?fàn)帉?duì)手(competitiong)與競(jìng)爭(zhēng)者整合在麗一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能更好存在，因此在制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)應(yīng)充分利用其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去更好的滿足頓客需求努力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成絕對(duì)的差異化。對(duì)于關(guān)鍵素企業(yè)力求量大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對(duì)于關(guān)鍵因素顧客它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實(shí)匹配就將危及公司的長(zhǎng)期生存。此外還需要考慮第三個(gè)關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果競(jìng)爭(zhēng)者不能更好地匹配企與廈客二者之問(wèn)的美系公司同樣也會(huì)處于不利境地?？傊髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)在采購(gòu)設(shè)計(jì)，制造銷售疑服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn)而一個(gè)好的略必須使公司自身公司顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的租互關(guān)系匹配并動(dòng)態(tài)地把握它們的演化趨勢(shì)企韭才舍有機(jī)舍去贏得這場(chǎng)利益戰(zhàn)爭(zhēng)。二、李寧公司實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況李寧公司成立五年后迅速建成為中國(guó)本土體育用品的第一品牌市場(chǎng)占有率連續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從1997年亞洲金融危機(jī)到2000年公司一直未能突破成長(zhǎng)上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場(chǎng)份額不斷下降深究其原因如下。 企業(yè)自身李寧公司自身存在的問(wèn)題有:1.品牌定位不清晰。長(zhǎng)期以來(lái)公司主要采取跟隨國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化品牌和市場(chǎng)缺乏戰(zhàn)略性思考。李寧品牌定位也在“運(yùn)動(dòng)”和“休閑”之間搖擺不定；2.品缺乏文化屬性。在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí)李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨(dú)特的品牌文化；3.品牌個(gè)性不鮮明。在消費(fèi)者心B中李寧品牌的個(gè)性總與體操王子車寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性；4.產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克與阿迪達(dá)斯，并成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。但李寧公司也有自身優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在:1.品牌認(rèn)知度高，經(jīng)過(guò)十來(lái)年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠(chéng)度在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。2.公司的公共關(guān)系同比憑惜李寧個(gè)人的影響力和公司十年來(lái)所積累的實(shí)力李寧公司建立了非常廣的公共關(guān)系資源。3.分銷同絡(luò)完善李寧公司擁有全匡最大的丹銷同結(jié)。 公司顧客目標(biāo)顧客錯(cuò)位。公司所定位的目標(biāo)顧客是年齡在1428歲之間學(xué)生為主、大中城市、喜愛運(yùn)動(dòng)、崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化流行趨勢(shì)的消費(fèi)者，但實(shí)際購(gòu)買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級(jí)城市、中等收入、并非體育用品的重度消費(fèi)者。新進(jìn)展客運(yùn)漸減少李寧品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者對(duì)于新一代年輕人?！袄顚帯钡奈u漸失而他們才應(yīng)該是公司的目標(biāo)消費(fèi)者。顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費(fèi)能力已大幅提高對(duì)體育用品的功能性專業(yè)化個(gè)性化噩求更加強(qiáng)烈。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中高端市場(chǎng)國(guó)際品牌相繼進(jìn)入中國(guó)，其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時(shí)尚性、運(yùn)動(dòng)資源、產(chǎn)品形象、市場(chǎng)推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們?cè)谥袊?guó)仍然沿用歐美威熟市場(chǎng)的運(yùn)作方式從而影響了其在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)程。而且耐克和阿迪達(dá)斯價(jià)格昂貴，市場(chǎng)主要分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展緩慢。中低端市場(chǎng)，以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國(guó)體育用品民族品牌中一支獨(dú)秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強(qiáng)的品牌影響力和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技臺(tái)量，但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)占有很大的市場(chǎng)份額?？傊懈叨耸袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大。中低端市場(chǎng)的新進(jìn)入者又越來(lái)越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問(wèn)題使該公司發(fā)展遇到前所未有的危機(jī)，調(diào)查品牌戰(zhàn)略，實(shí)施品牌重塑工程已經(jīng)迫在眉睫。三、根據(jù)3C戰(zhàn)略三角形隊(duì)李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎(chǔ)上從品牌戰(zhàn)略的高度對(duì)品牌進(jìn)行重新調(diào)研、重新評(píng)估和重新定位通過(guò)品牌創(chuàng)新、最終獲得品牌持久競(jìng)爭(zhēng)力的一幕列過(guò)程。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。名品牌資產(chǎn)管理大師KevinKeller日認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點(diǎn)即創(chuàng)建品牌識(shí)別，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌的個(gè)性。進(jìn)入新市場(chǎng)，贏得新顧客，并配以新的營(yíng)銷方案來(lái)改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽(yù)度和獨(dú)特性。由于目標(biāo)顧客錯(cuò)位和競(jìng)爭(zhēng)狀況已經(jīng)發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和目標(biāo)市場(chǎng)。在運(yùn)動(dòng)用品主力費(fèi)者中15-25歲年齡段消費(fèi)者占據(jù)了一半左右，同時(shí)也是李寧品牌非忠誠(chéng)用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者，而且他們的年平均消費(fèi)水平遠(yuǎn)高出其它年齡段的消費(fèi)者。但是年輕消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的偏好度相對(duì)其它品牌仍然偏低價(jià)格是他們目前選捧孝寧品牌的主要原因。15-25歲的消費(fèi)音喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。希望購(gòu)買與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。另一方面，大部分消費(fèi)者從事體育活動(dòng)的訴求點(diǎn)都希望通過(guò)體育體驗(yàn)成功的感覺，突出自我。并且成為眾人屬目的焦點(diǎn)。而且消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程度在提高。特別懸年輕消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長(zhǎng)的消費(fèi)者。必須注重品牌文化、塑造品牌個(gè)性。全面提升品牌形象。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨(dú)特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。作為中國(guó)本土體育用品第一品牌在經(jīng)濟(jì)全球化的今天李寧品牌國(guó)際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國(guó)際形量又可在耐克等世界知名品牌相對(duì)薄弱的國(guó)際市場(chǎng)尋求在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的空間。發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)加大科技投入通過(guò)母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪達(dá)斯相對(duì)薄弱的國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)分得一杯羹。相對(duì)其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢(shì)，并借助全國(guó)最大渠道，在中低端市場(chǎng)構(gòu)筑針對(duì)安踏等本土品牌的有效防御體系。四、李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略李寧公司從2000年開始啟動(dòng)品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調(diào)整了管理層，引進(jìn)了諸多專業(yè)人才。再造了組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了專門負(fù)責(zé)的品牌重塑部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進(jìn)行了系統(tǒng)分析。使公司很快明確了發(fā)展方向是年底李寧公司正式確立7公司的使命、愿景、價(jià)值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。其中，使命是“以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破”。愿景為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實(shí)現(xiàn)公司國(guó)際化。公司在2008年之前需在中國(guó)市場(chǎng)增強(qiáng)公司國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力。到2018年進(jìn)入體育用品世界5強(qiáng)。公司國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)份額占總體業(yè)務(wù)20以上。成為體育品牌管理公司持使用多個(gè)品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域兩個(gè)以上主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目處在市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位。2003年公司正式實(shí)施品重塑戰(zhàn)略。從此，李寧公司避免了專業(yè)化發(fā)展階段。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，李寧公司采取了一系列的戰(zhàn)略措施。 針對(duì)李寧品牌品牌重新定位，2002年李寧公司確立全新的品牌定位:即“專業(yè)化、時(shí)尚化、東方特色和國(guó)際化”。走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。提高產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)。增加研發(fā)投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和功能性價(jià)值，同時(shí)提高產(chǎn)品價(jià)格，把產(chǎn)品推向高端。改變品牌推廣模式，李寧公司特品牌推廣的靶心由原來(lái)的普通消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。根據(jù)耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來(lái)的“草根營(yíng)銷”進(jìn)行了徹底的改造。公司將營(yíng)銷的重點(diǎn)披在專業(yè)化的體育營(yíng)銷上。通過(guò)冠名贊助體育賽事來(lái)推廣品牌，并逐漸增多對(duì)國(guó)際頂級(jí)體育賽事(與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z2008北京奧運(yùn)會(huì)ToP贊助商，最后敗北)和國(guó)外體育隊(duì)(贊助那些參加2008北京奧運(yùn)會(huì)的非洲國(guó)家代表隊(duì))的贊助。同時(shí)加大與體育明星特別是NBA球員的合作。實(shí)行多品牌策略。目前李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAO”等多個(gè)品牌還成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。品牌國(guó)際化，早在1999年李寧公司就提出過(guò)“品牌國(guó)際化”?，F(xiàn)在更把品牌國(guó)際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國(guó)際化再市場(chǎng)國(guó)際化的戰(zhàn)略最終提升李寧品牌的國(guó)際化形象。 針對(duì)公司顧客對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，重新確定目標(biāo)顧客。李寧通過(guò)對(duì)自身產(chǎn)品特點(diǎn)和消者的分析。把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為1525歲之間的年輕人。這類消費(fèi)者更加追求時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)，并按照產(chǎn)品的功能性對(duì)顧客的年齡、性別等進(jìn)行細(xì)分，以滿足客戶的需求。牢牢抓住最核心的顧客李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費(fèi)群。集中公司資源，努力成為中國(guó)大學(xué)生運(yùn)動(dòng)的量太贊助商。爭(zhēng)取高端客戶。2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場(chǎng)。與耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌廠商展開了高端客戶的爭(zhēng)奪。 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。自2002年起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品:跑步、籃球、網(wǎng)球、足球和健身。在中國(guó)市場(chǎng)，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機(jī)會(huì)。跑步被李寧公司確定為量重要的差異化業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。實(shí)施價(jià)格區(qū)隔。李寧產(chǎn)品的價(jià)格比