新產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理.ppt

新產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理,授課講師：陳和蘭MBA、PMP、CTA,2010年6月22-23日杭州,講師介紹,2,3,4,5,Alan.Chen,MBA、PMP,項目管理技術(shù)雜志編委,學(xué)習(xí)型組織專業(yè)委員會評價咨詢顧問,國際項目評估師,劍橋國際培訓(xùn)師,1,6,項目管理頻道發(fā)起人,課程目標(biāo),了解新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架熟悉新產(chǎn)品開發(fā)流程管理掌握項目管理方法在新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用,內(nèi)容提示,課程背景新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用,流程發(fā)展歷史回顧,流程與項目管理,規(guī)范化項目管理的三個基石：人、技術(shù)、流程,促進(jìn)知識管理,FocusPMMethodologyOverview,新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么,更好的市場地位，更多的份額新的市場領(lǐng)地取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵給企業(yè)帶來可觀的利潤,產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)的管理區(qū)分,產(chǎn)品開發(fā)演變的階段,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系規(guī)劃,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃路標(biāo)規(guī)劃管理平臺規(guī)劃技術(shù)地圖開發(fā)管理過程,產(chǎn)品開發(fā)管理總體框架,新產(chǎn)品開發(fā)平臺規(guī)劃,產(chǎn)品開發(fā)與營銷活動,問題討論,您認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)管理中的主要問題有哪些？友情提示：組長：主持指定一名記錄人員指定一名發(fā)言人盡可能讓大家參與,開發(fā)項目管理中常見問題剖析,開發(fā)項目失敗原因分析戰(zhàn)略層原因開發(fā)流程原因人力資源原因開發(fā)項目管理原因財務(wù)原因支撐管理原因,戰(zhàn)略層原因沒有產(chǎn)品規(guī)劃冒然進(jìn)入陌生領(lǐng)域注重產(chǎn)品開發(fā)，忽視平臺構(gòu)造,開發(fā)項目管理中常見問題,開發(fā)流程原因產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)范流程的支撐開發(fā)與市場、采購、生產(chǎn)脫節(jié)同樣問題多次重復(fù)被動響應(yīng)需求,開發(fā)項目管理中常見問題,人力資源原因總覺得資源短缺“幼稚”問題普遍考核困難重技術(shù)，輕市場職位和待遇設(shè)定錯誤開發(fā)過程的個人英雄資源難以在項目間調(diào)配,開發(fā)項目管理中常見問題,開發(fā)項目管理原因計劃頻繁變更項目組不是跨部門團(tuán)隊項目估計不準(zhǔn)確，缺少歷史數(shù)據(jù)自掃門前雪現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難管理人員多出身技術(shù)，不職業(yè)化長期“救火”,開發(fā)項目管理中常見問題,財務(wù)原因追求技術(shù)而忽視成本缺少階段成本控制開發(fā)團(tuán)隊缺少財經(jīng)目標(biāo)項目的投入與產(chǎn)出失衡項目預(yù)算不規(guī)范、不準(zhǔn)確,開發(fā)項目管理中常見問題,支撐管理原因缺少知識產(chǎn)權(quán)管理術(shù)語定義不一致保密意識薄弱，技術(shù)外漏每個項目自成一體，缺少技術(shù)重用缺少預(yù)研項目的支撐缺少知識產(chǎn)權(quán)方面的激勵機(jī)制文檔不完善不準(zhǔn)確,開發(fā)項目管理中常見問題,內(nèi)容提示,課程背景新產(chǎn)品開發(fā)流程門徑管理流程IPD流程新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用,一些公司的做法：未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球）雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作（對小組如何運(yùn)作理解不一致）不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)的組織環(huán)境,小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向&橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題）習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進(jìn)行的活動（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成）高效的決策（達(dá)成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干）,成功項目小組的特征,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊,決策層：公司層面，決定產(chǎn)品投資策略管理層：管理產(chǎn)品交付執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,三種跨部門團(tuán)隊,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊,業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊對不同類型的決策負(fù)責(zé),IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊,硬件開發(fā)硬件市場銷售供應(yīng),軟件開發(fā)軟件市場銷售采購,財務(wù)生產(chǎn)制造,角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資,PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊,硬件開發(fā)硬件市場銷售供應(yīng),軟件開發(fā)軟件市場銷售采購,財務(wù)生產(chǎn)制造,角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同,貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊角色,核心小組法,PDT是臨時小組在項目開始時成立在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個項目的計劃PDT成員在計劃階段一起管理整個項目,產(chǎn)品開發(fā)的核心小組法,核心小組組長的角色及義務(wù)：,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊,一個成功的核心小組組長應(yīng)有50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面,業(yè)務(wù)才干25%軟硬件開發(fā)15%行銷技能15%項目管理技能35%團(tuán)隊合作10%,核心小組素質(zhì)能力要求,資格客戶洞察力突破性思維完成目標(biāo)的驅(qū)動能力團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力面對面溝通團(tuán)隊工作決策能力構(gòu)建組織的能力發(fā)展?jié)摿€人奉獻(xiàn)熱愛所干的行業(yè),領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的25%）,知識與經(jīng)驗（占全部的25%）知識項目管理資歷證明市場其他經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)/管理項目管理參與PDT市場/銷售開發(fā),小組的職能專家解決問題在設(shè)計和項目決策時代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門的項目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進(jìn)行評審,核心小組成員的角色及義務(wù)：,核心小組成員的角色及義務(wù),初做者,有經(jīng)驗者,監(jiān)督者,專家,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,高級專家,資深專家,產(chǎn)品開發(fā)人員的雙重晉升機(jī)制,每職級分為四等,技術(shù)任職資格分為6個級別：1級6級,每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,產(chǎn)品開發(fā)人員的技術(shù)任職資格條件,引導(dǎo)者的角色定義引導(dǎo)者是中立于IPMT、PDT之間的一個獨(dú)特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色，他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團(tuán)隊一起工作，指導(dǎo)團(tuán)隊走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨(dú)立運(yùn)作的技能。,核心小組法的引導(dǎo)者角色,引導(dǎo)者是下面各個角色的混合：教練給PDT提供指導(dǎo)和幫助使團(tuán)隊準(zhǔn)備和完成其重要里程碑啦啦隊長適時為團(tuán)隊及團(tuán)隊成員鼓掌加油、道賀治療專家監(jiān)聽、分析團(tuán)隊及團(tuán)隊成員存在的問題并提供指導(dǎo)，為一些長期性的問題開出“醫(yī)療處方”監(jiān)控者站崗放哨，盯住那些沒有履行義務(wù)的團(tuán)隊成員或團(tuán)隊首領(lǐng)，鼓勵他們做正確的事，以成功地實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程聯(lián)絡(luò)員將團(tuán)隊及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的情況及時通報給管理層。同樣地，引導(dǎo)者必須在產(chǎn)品開發(fā)流程范圍內(nèi)基于其對管理層的意思的理解來幫助指導(dǎo)團(tuán)隊。,核心小組法的引導(dǎo)者角色,一個好的引導(dǎo)者需要具備四個主要的因素：,知識,經(jīng)驗,工作行為規(guī)范,個性,核心小組法的引導(dǎo)者角色,第一個因素是知識熟悉主題公司的產(chǎn)品和市場公司的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程了解具體的開發(fā)項目這個項目的目的和目標(biāo)時間范圍和管理期望了解參加項目開發(fā)的人員他們的個性風(fēng)格對參加者的影響力他們的個人日程引導(dǎo)技巧的知識,第二個因素是經(jīng)驗推行技術(shù)的培訓(xùn)正式培訓(xùn)（可能一周）角色演示非正式觀察其它推行人員作為推行者的實(shí)際經(jīng)驗最低要求開發(fā)項目概念階段可觀察的推行行為計劃階段的實(shí)際推行活動實(shí)際的要求貫穿以前的開發(fā)項目中作為推行者的活動愿意接收他人的反饋意見，并作改變,第三個因素是工作行為規(guī)范范例引導(dǎo)愿意工作完任務(wù)需要的時間為會議作準(zhǔn)備作必要的跟隨者對時間敏感及時參加會議按照可行的工作日程工作認(rèn)識到“開會”是有成本的，時間就是金錢認(rèn)識到延遲的成本愿意做“雜事”,最后一個要素是個人品格。好的引導(dǎo)者具有一定的個性總是能記住項目的總體目標(biāo)能夠?qū)⒆约旱膫€人想法放在一邊但能利用自己的想法來引發(fā)辯論不以個人喜惡來影響討論能夠維持團(tuán)隊平衡在平靜和爭吵間平衡讓團(tuán)隊的所有人員都參與進(jìn)來能夠總結(jié)獲得的關(guān)鍵點(diǎn)能在合適的時候起草結(jié)論認(rèn)識到“沒有結(jié)論”通常就是一種結(jié)論能引申出新的思路能更清楚的把思路重新描述出來,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊示例,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊示例,行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)。大多數(shù)與項目有關(guān)的決策都是由開發(fā)項目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。,授權(quán)：應(yīng)用核心小組法，高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策，而核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)指定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩個益處：,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊授權(quán),職能部門與項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清小組成員的角色和責(zé)任不明晰小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程小組成員沒有全心投入到工作中去小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項目的實(shí)施,一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因,“虛假團(tuán)隊”的鑒別信號：所謂的團(tuán)隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團(tuán)隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已；團(tuán)隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團(tuán)隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上；團(tuán)隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了；團(tuán)隊成員被分配了許多責(zé)任，但被賦予很少的權(quán)利，職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對項目進(jìn)行決策，經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理,“虛假團(tuán)隊”的鑒別信號,某公司開發(fā)流程結(jié)構(gòu)模型,產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)與層次,某公司的階段子流程,產(chǎn)品流程八要素,起始點(diǎn)、目的、活動、輸入、輸出、工具方法、風(fēng)險、界面,流程關(guān)鍵KPI：1、對客戶問題響應(yīng)的及時率2、解決問題的及時率3、問題重復(fù)發(fā)生率4、客戶滿意度,門徑管理體系,門徑管理體系（Stage-GateSystemSGS）,研制一種系統(tǒng)化的流程一種藍(lán)圖或稱線路圖使一種新產(chǎn)品經(jīng)歷種種階段和步驟走向市場,階段的入口和出口準(zhǔn)則,活動輸出,活動輸入,階段的工作內(nèi)容,入口,準(zhǔn)則批準(zhǔn),測量，監(jiān)督財務(wù)，質(zhì)量等,出口,準(zhǔn)則評審,通過活動創(chuàng)建的工作產(chǎn)品（集合）,來自以前活動的工作產(chǎn)品（集合）,輸入,輸出,生命周期階段,定義創(chuàng)作制品所執(zhí)行的工作內(nèi)容,當(dāng)制品完成時定義它的狀態(tài),為了監(jiān)控任務(wù)定義收集的測量數(shù)據(jù),定義階段產(chǎn)生的制品,定義過程所需要的輸入（集合）,定義階段進(jìn)入的輸入制品的狀態(tài),工程質(zhì)量管理財務(wù),工程質(zhì)量管理財務(wù),人員角色，工具，方法，流程,里程碑,“過門”管理,入口控制點(diǎn),人策決,決策標(biāo)準(zhǔn),決策流程,入口控制點(diǎn)（續(xù)）,集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,IPD）,新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策基于市場的開發(fā)并行工程是縮短TTM的重要手段高效的產(chǎn)品開發(fā)需要跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，改造產(chǎn)品開發(fā)流程是一項系統(tǒng)工程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡,IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹,IPD的實(shí)施由一個集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐的框架指導(dǎo)跨部門團(tuán)隊結(jié)構(gòu)化流程客戶需求分析優(yōu)化投資組合項目管理異步開發(fā)模式衡量標(biāo)準(zhǔn)IT應(yīng)用,IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹,IPD流程介紹,IPD流程示例,IPD流程介紹（續(xù)）,決策點(diǎn),確保產(chǎn)品符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和核心能力確保PDT得到使項目成功所必需的資源批準(zhǔn)和否決PDT核心組及外圍組的組成方式及人員構(gòu)成毫不含糊地作出繼續(xù)/終止的決策,業(yè)務(wù)決策產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點(diǎn)，在每個決策評審點(diǎn)上PDT要準(zhǔn)備特定的材料來為IPMT提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)或終止。在各個決策評審點(diǎn)上，IPMT的角色都有明確的定義，要考慮的一些重要職責(zé)是：,決策要素：產(chǎn)品開發(fā)中的決策,繼續(xù)!如果項目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,在概念階段結(jié)束時要召開一個概念決策評審會。在這個會議上,PDT正式向IPMT報告初始的業(yè)務(wù)計劃，由IPMT來決定項目是繼續(xù)還是終止。若初始的業(yè)務(wù)計劃得到批準(zhǔn)，分委會將做出下一階段開始前所需的承諾，項目進(jìn)入計劃階段。,概念評審決策,概念評審示例,PDT任務(wù)書任務(wù)書的作用：1、正式啟動項目2、指導(dǎo)PDT初步市場情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位對項目提出高層要求和主要指標(biāo)3、任命PDT成員,項目任務(wù)書,客戶購買行為產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略開發(fā)路標(biāo),產(chǎn)品開發(fā)中的決策,業(yè)務(wù)計劃1.0引言/綜述項目概況市場機(jī)會產(chǎn)品策略的一致性2.0市場分析和產(chǎn)品策略市場概況目標(biāo)市場產(chǎn)品策略3.0競爭性分析現(xiàn)有和潛在的競爭對手當(dāng)前和期望的競爭產(chǎn)品市場份額市場定位和策略4.0產(chǎn)品概述優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求技術(shù)需求和對策公用硬件&基礎(chǔ)模塊獨(dú)特的內(nèi)部需求系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨計劃生產(chǎn)策略產(chǎn)品自制/外購決策流程生產(chǎn)測試,6.0市場計劃銷售計劃銷售收入預(yù)計需求生成計劃7.0客戶服務(wù)/支持計劃客戶服務(wù)的交付服務(wù)收入預(yù)計8.0項目進(jìn)度和資源項目總體進(jìn)度圖階段2-開發(fā)時間表提議開發(fā)團(tuán)隊&外圍項目團(tuán)隊總體人員需求總體資金需求預(yù)算/分配基于活動的成本分析9.0風(fēng)險評估和風(fēng)險管理項目風(fēng)險意外事故計劃10.0財務(wù)摘要產(chǎn)品財務(wù)目標(biāo)詳細(xì)的財務(wù)分析關(guān)鍵的財務(wù)假設(shè)11.0建議選擇方案和建議項目變化范圍,1）概念階段目標(biāo)對產(chǎn)品機(jī)會的總體吸引力是否符合公司的總體策略做出快速評估關(guān)注主要關(guān)注于分析市場機(jī)會，包括估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險評估是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)若概念得到批準(zhǔn)，則在計劃階段將對假設(shè)進(jìn)行證實(shí)若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費(fèi)資源交付初步業(yè)務(wù)計劃端到端2級項目計劃,在計劃階段結(jié)束時要召開一個計劃決策評審會。在這個會議上,PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計劃以及決策合同，由IPMT來做出繼續(xù)/終止的決策。最終的業(yè)務(wù)計劃以初始的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對計劃的承諾。若業(yè)務(wù)計劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差。項目進(jìn)入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅實(shí)承諾，即每個主要部門都將支持項目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項目的交付目標(biāo)。,計劃決策評審,2）計劃階段目標(biāo)清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風(fēng)險可以被合理地管理關(guān)注開發(fā)最終的產(chǎn)品方案（初步產(chǎn)品包方案的擴(kuò)充），這一最終方案定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持評估是基于事實(shí)數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計劃得到批準(zhǔn)，則團(tuán)隊將于IPMT簽定一個合同來完成產(chǎn)品交付，若計劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會浪費(fèi)資源對概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實(shí)，通過于IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)在項目每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個項目的目標(biāo)上達(dá)成共識交付最終業(yè)務(wù)計劃項目合同產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級項目計劃開發(fā)項目管理計劃樣例,3）開發(fā)階段目標(biāo)設(shè)計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計劃中的技術(shù)開發(fā)，制造及行銷策略和計劃進(jìn)行集成關(guān)注確保產(chǎn)品定位為市場上成功審視市場及客戶需求，重點(diǎn)關(guān)注變化情況審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)，重點(diǎn)關(guān)注變化情況設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型確保制造準(zhǔn)備就緒明確、處理及減少風(fēng)險和非確定性因素至可接受的水平確保產(chǎn)品具有可制造性準(zhǔn)備發(fā)布工藝文檔驗證計劃階段的假設(shè)交付評估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計劃Beta測試地點(diǎn)/客戶選擇產(chǎn)品文檔銷售使能器開發(fā)（Salesenablersdeveloped），如NETSTAR。,4）驗證階段目標(biāo)進(jìn)行必要的設(shè)計更改來使產(chǎn)品符合需求，驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功審視市場及客戶需求，重點(diǎn)關(guān)注變化情況審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)，重點(diǎn)關(guān)注變化情況審視發(fā)布計劃及銷售使能器（salesenablers）狀態(tài)確保產(chǎn)品功能滿足要求形成最終的產(chǎn)品規(guī)格修改設(shè)計，以滿足規(guī)格要求確保制造準(zhǔn)備就緒確定最終的工藝文檔確認(rèn)是否已驗證供應(yīng)商驗證制造工藝證實(shí)開發(fā)階段的假設(shè)交付最終的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)量計劃制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃,這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場前的決策評審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止的決策。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi)(Launchexpenses)投入之前進(jìn)行。ADCP評審的目的是證實(shí)在計劃階段制定的業(yè)務(wù)計劃中的估計和假設(shè)，并評估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。與其他決策評審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場或取消項目的建議。若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項目進(jìn)入發(fā)布階段。,可獲得性決策評審ADCP,5）發(fā)布階段目標(biāo)發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能，功能，可靠性及成本目標(biāo)方面的需求關(guān)注對制造準(zhǔn)備計劃進(jìn)行驗證評估市場發(fā)布計劃并進(jìn)行必要的修改制定生命周期管理計劃證實(shí)驗證階段的假設(shè)交付生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評估,在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，生命周期管理團(tuán)隊(LMT)要向IPMT給出停止銷售，停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/停止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品聲明終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。,生命周期終止決策評審,1、計劃中的中間決策評審點(diǎn)2、沒有計劃的臨時性的決策評審點(diǎn),臨時決策評審點(diǎn)：在計劃決策評審點(diǎn)和可獲得性決策評審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)。但一些項目由于復(fù)雜程度高或項目預(yù)測難度大等原因，需進(jìn)行臨時性的決策審。臨時性的決策評審有以下兩種：,討論：畫出您目前的產(chǎn)品開發(fā)流程，并標(biāo)注業(yè)務(wù)決策點(diǎn)和技術(shù)評審點(diǎn)現(xiàn)流程存在什么問題，怎么改進(jìn)？,產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化設(shè)計,可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程,流程圖的活動框,流程設(shè)計圖例,高層經(jīng)理,角色,想法,觸法機(jī)制,提議項目,活動,工作陳述,項目建議人,管理類評審,軟件工作產(chǎn)品,技術(shù)類評審,立項建議書,非CMM關(guān)注軟件工作產(chǎn)品,SRS評審,里程碑評審,工作陳述,基線產(chǎn)品,非CMM關(guān)注角色,月報,以時間為周期的報告,SRS,非CMM關(guān)注的,CMM關(guān)注的,CMM關(guān)注的特別重要的,非CMM關(guān)注的特別重要的,數(shù)據(jù)采集,重要內(nèi)容,模板庫樣板庫,高層經(jīng)理,項目經(jīng)理,領(lǐng)域?qū)＜?全職,主要負(fù)責(zé)人員,召集人員,部分，兼職人員，前期人員，潛在人員,偶爾，臨時，非必要人員,工作陳述,經(jīng)過評審的軟件工作產(chǎn)品,批準(zhǔn),批準(zhǔn)，命令,解釋或強(qiáng)調(diào),交流,非正式活動,配置庫,有助于理解的角色描述,不斷迭代反復(fù)的活動,SCCB,職能小組,基線審計,審計,從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來，將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上（如：報告的格式）“結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”（70%和30%）“結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的，因為我們從來不重復(fù)同樣的項目”（“我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的”）沒有積累的經(jīng)驗可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項目中（愚蠢的錯誤）,產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題,新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠,流程與效率的矛盾產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因：產(chǎn)品類型產(chǎn)品目標(biāo)市場產(chǎn)品復(fù)雜性組織結(jié)構(gòu)和文化,新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪,新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的原則和方法：基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（PocketCard）基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并,新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的管理：不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程同類別產(chǎn)品若需要裁剪流程，由引導(dǎo)者提出裁剪的方案，流程管理部門組織評審，IPMT批準(zhǔn)輸出流程手冊特殊流程報IPMT批準(zhǔn)（如：GA后的小特性增加）,技術(shù)評審的裁剪原則：評審點(diǎn)的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成；確定裁剪時，需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同；評審點(diǎn)的裁剪應(yīng)與流程、活動的裁剪相匹配；評審點(diǎn)的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，沒有相應(yīng)規(guī)定原則上不允許裁剪；評審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效。,階段評審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評價的要素，劃分清楚評審的職責(zé)。1、何時進(jìn)行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議,無人下絕倫或拍板）,流程評審方法論,建議：要想評審不走形式，就把評審會變成形式！,流程評審方法論,產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段,產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的簡化步驟,流程優(yōu)化模型,產(chǎn)品開發(fā)流程體系實(shí)施會遇到困難,任何變革都會給個人和組織帶來不便和不確定性,產(chǎn)品開發(fā)流程變革的程序和步驟,內(nèi)容提示,課程背景新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用新產(chǎn)品開發(fā)項目管理映射新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)項目執(zhí)行與控制新產(chǎn)品開發(fā)項目收尾,新產(chǎn)品開發(fā)流程的執(zhí)行方法論NPD與項目管理的完美整合,項目和項目管理,項目項目管理新產(chǎn)品開發(fā)項目管理,NPD項目分類模型,項目管理精髓思想,系統(tǒng)思考化繁為簡防患未然以不變應(yīng)萬變，萬變不離其中！,項目管理精髓之一,ProjectSuccess項目成功,ScopeMgt.范圍管理,TimeMgt.時間管理,CostMgt.成本管理,QualityMgt.質(zhì)量管理,HRMgt.人力資源管理,Comm.Mgt.溝通管理,RiskMgt.風(fēng)險管理,Procure.Mgt.采購管理,ProjectIntegrationManagement(項目整體管理),9個知識領(lǐng)域,CoreFunctions核心職能,FacilitatingFunctions輔助職能,系統(tǒng)思考和519,化繁為簡,項目管理精髓之二,項目,可交付成果,項目管理過程組,項目管理過程映射,項目管理過程映射,項目管理體系框架,項目管理應(yīng)用映射,項目管理過程組映射,階段,階段,階段,階段,生命期,項目過程組,啟動各過程,啟動各過程,啟動各過程,啟動各過程,啟動各過程,啟動各過程,監(jiān)控,監(jiān)控,監(jiān)控,監(jiān)控,監(jiān)控,啟動各過程,啟動各過程,監(jiān)控,項目管理過程模型,編制人員職責(zé)分配矩陣,集成管理,排序、工期估算、資源估算,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險管理,質(zhì)量管理,溝通管理,制訂項目管理計劃,制定項目進(jìn)度計劃,制訂人員資源計劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財務(wù)評估，項目費(fèi)用估算,制訂風(fēng)險識別與應(yīng)對計劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計劃,制訂溝通計劃,項目計劃執(zhí)行,工作授權(quán)與分派,團(tuán)隊建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,范圍驗證,風(fēng)險跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報告、例會,問題管理,項目核算,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫,發(fā)布項目終止信,范圍控制,變更與控制,采購管理,采購規(guī)劃計劃,沖突管理,采購狀態(tài)監(jiān)控,供應(yīng)商管理,合同收尾,進(jìn)度控制,新產(chǎn)品開發(fā)中項目管理過程映射,項目管理在NPD中的實(shí)踐新產(chǎn)品開發(fā)項目管理映射新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)項目執(zhí)行與控制新產(chǎn)品開發(fā)項目收尾,NPD與項目管理的完美整合,編制人員職責(zé)分配矩陣,集成管理,排序、工期估算、資源估算,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險管理,質(zhì)量管理,溝通管理,制訂項目管理計劃,制定項目進(jìn)度計劃,制訂人員資源計劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財務(wù)評估，項目費(fèi)用估算,制訂風(fēng)險識別與應(yīng)對計劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計劃,制訂溝通計劃,項目計劃執(zhí)行,工作授權(quán)與分派,團(tuán)隊建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,范圍驗證,風(fēng)險跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報告、例會,問題管理,項目核算,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫,發(fā)布項目終止信,范圍控制,變更與控制,采購管理,采購規(guī)劃計劃,沖突管理,采購狀態(tài)監(jiān)控,供應(yīng)商管理,合同收尾,進(jìn)度控制,WHEN,項目計劃流程和注意事項,開發(fā)項目的三級計劃制訂技巧,新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度計劃制定方法與技巧,WBS(WorkBreakdownStructure)、PBS、OBS、RBS、RAM,開發(fā)時間估算最可能持續(xù)時間樂觀持續(xù)時間（形成有利的組合）悲觀持續(xù)時間（形成不利的組合）計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTachnique)期望值=(優(yōu)化值時間+4x最有可能時間+最差值時間/6標(biāo)準(zhǔn)差()=(P-O)/6,TheSD（標(biāo)準(zhǔn)差）概率一個SD68.3%兩個SD95.4%三個SD99.7%,產(chǎn)品開發(fā)項目時間估算方法,項目管理在NPD中的實(shí)踐新產(chǎn)品開發(fā)項目管理映射新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)項目執(zhí)行與控制新產(chǎn)品開發(fā)項目收尾,NPD與項目管理的完美整合,編制人員職責(zé)分配矩陣,集成管理,排序、工期估算、資源估算,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險管理,質(zhì)量管理,溝通管理,制訂項目管理計劃,制定項目進(jìn)度計劃,制訂人員資源計劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財務(wù)評估，項目費(fèi)用估算,制訂風(fēng)險識別與應(yīng)對計劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計劃,制訂溝通計劃,項目計劃執(zhí)行,工作授權(quán)與分派,團(tuán)隊建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,范圍驗證,風(fēng)險跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報告、例會,問題管理,項目核算,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫,發(fā)布項目終止信,范圍控制,變更與控制,采購管理,采購規(guī)劃計劃,沖突管理,采購狀態(tài)監(jiān)控,供應(yīng)商管理,合同收尾,進(jìn)度控制,新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制組織新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制流程新產(chǎn)品開發(fā)項目中6大變更控制原則新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制權(quán)限設(shè)定新產(chǎn)品開發(fā)項目過程量化與控制,新