4第四章 管理決策.ppt

課程目錄,第一篇導(dǎo)論第二篇決策第三篇組織第四篇領(lǐng)導(dǎo)第五篇控制第六篇創(chuàng)新,第二篇決策,第四章決策第五章計劃與實施,第三章決策,百事可樂的瓶子決策,可口可樂的漏斗型的瓶子，握起來舒適，適合自動販賣機販賣，讓人容易辨認，成為可口可樂公司的標志和最重要的競爭優(yōu)勢。百事可樂曾貿(mào)然投入數(shù)百萬美元，設(shè)計新瓶子與可口可樂競爭，推出旋渦型瓶子與可口可樂競爭，但它不被消費者認同，僅僅被認為是對可口可樂形象的模仿。,1970年，約翰.斯考利就任百事可樂的銷售副總裁，面臨如何解決這個問題。他提出了三個問題：1、這個問題的結(jié)癥在那里（一定要消除可口可樂瓶子的那股無形的特殊力量）2、類似的決策該如何做（顧客真正的需要是什么）3、做這個決策應(yīng)該花多長時間（這個決策關(guān)系到整個百事可樂的市場，如果必要，花幾年也在所不惜）,經(jīng)過對350個家庭的長期跟蹤調(diào)查（低折扣價格）發(fā)現(xiàn)，不管他們訂購多少數(shù)量的可樂，都有辦法把它喝光。結(jié)論：你能夠說服人們買多少，他們就能喝多少決策：我們需要做的是，設(shè)計一種使人們更容易攜帶更多的軟飲料回家的包裝。（塑料的、輕便的、大容量的）,IMPOSSIBLE=IMPOSSIBLE,有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：?這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實?！蔽覀兗矣幸粋€傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。,IMPOSSIBLE=IMPOSSIBLE,你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？”,事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結(jié)果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上后，車子又秀逗了。,這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細數(shù)據(jù)，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示他有了一個結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。為什么呢？,原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。,現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新啟動的時間較短時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。看待事情的態(tài)度理解力,主要內(nèi)容,第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)第二節(jié)決策的類型與特點第三節(jié)決策的理論第四節(jié)決策的過程與影響因素第五節(jié)決策的方法,第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù),一、決策的定義二、決策的原則三、決策的依據(jù),一、決策的定義,管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者本質(zhì)：多步驟組成的過程目的：解決問題和利用機會,當45歲的杰克韋爾奇執(zhí)掌GE時，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫，等級森嚴，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標準是：這個企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉整頓、關(guān)閉或出售。,于是韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。,可當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內(nèi)部到媒體都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈杰克”的綽號。,多年后，韋爾奇為當年的決斷尋找的理論依據(jù)是：這是一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?二決策的原則,決策原則：“滿意”而不是“最優(yōu)”最優(yōu)：全部信息、所有方案、準確預(yù)期滿意：一定條件下的相對最優(yōu)決策依據(jù)：適量的信息是決策的依據(jù),完全理性和有限理性,完全理性假設(shè)認為，一個完全理性的決策者，會是完全客觀和合乎邏輯的。他會認真確定一個問題并會有一個明確的、具體的目標，在決策過程中會選擇使目標最大化的方案1、問題清楚2、目標導(dǎo)向3、所有方案和結(jié)果已知4、而偏好是明確清楚5、不存在時間和成本的約束6、最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化,有限理性的原因,1、個人信息處理能力是有限的2、決策者傾向于將問題和解決方法聯(lián)系在一起3、感性偏見會歪曲問題的本質(zhì)4、許多決策者選擇信息是出于其容易獲得，而不是出于其質(zhì)量5、決策者傾向于過早的在決策中偏向某個具體的方案6、前期的方案不起作用了，但并不總能引起新方案的探尋，存在錯誤追加資源現(xiàn)象7、不同利益的存在決定了目標的差異性8、存在著時間成本的約束,第二節(jié)決策的類型與特點,一、決策的類型時間：長期（長遠、全局、戰(zhàn)略）、短期（策略手段、戰(zhàn)役）范圍：戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策決策對象：程序化決策（例行問題），非程序化決策（例外問題）主體：集體決策，個人決策環(huán)境可控程度：確定型決策、非確定型決策、風險型決策起點：初始決策（未受環(huán)境影響）、追蹤決策（環(huán)境變化）,中長期決策和短期決策中長期決策是指關(guān)于組織長期發(fā)展的重大決策，它對組織的影響時間較長，一般為35年，甚至在更長時間才能達到?jīng)Q策的目標短期決策是指在一年之內(nèi)，短時間內(nèi)可以實現(xiàn)的決策，它具有影響時間較短，不需要投資和風險小等特點,戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策是指關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的方向性、全局性決策，它往往涉及到組織的大政方針和戰(zhàn)略目標的選擇，對組織的未來發(fā)展起著重要的作用戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是指為執(zhí)行戰(zhàn)略決策而進行的具體決策。它具有局部性和支持性的特點，貫穿于組織內(nèi)的活動，是管理主管人員日常需要處理的問題業(yè)務(wù)決策又稱日常管理決策，是指企業(yè)內(nèi)部為提高日常業(yè)務(wù)活動的工作效率而作出的決策。業(yè)務(wù)決策是組織所有決策中范圍最小、影響最小的決策，具有很大的靈活性，是組織中所有決策的基礎(chǔ)，也是組織運行的基礎(chǔ),程序化決策和非程序化決策程序化決策又稱規(guī)范性決策或重復(fù)性決策，是對組織中經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法。在組織中，當一種問題重復(fù)出現(xiàn)時，不需要重新對它作出新的決策，只需按照已建立起來的程序、規(guī)范、處理方法和標準進行決策，這類決策即為程序化決策非程序化決策又稱一次性決策，是指為了解決偶然出現(xiàn)的、一次性的、非例行的問題而進行的決策,采用程序化決策可以給組織帶來以下好處：降低組織的管理成本規(guī)范化的程序文件可以使新員工能更快適應(yīng)新的工作，縮短了培訓(xùn)和學(xué)習的時間，增強了員工對工作的適應(yīng)性提高組織的管理效率是企業(yè)管理經(jīng)驗的濃縮，代表著企業(yè)競爭中的優(yōu)勢所在，構(gòu)成了企業(yè)文化的組成部分，同時也屬于企業(yè)的專有技術(shù)，是企業(yè)的寶貴財富,確定型決策、風險型決策和不確定型決策確定型決策是指各種方案只有一種確定的結(jié)果風險型決策是指可供選擇的可行方案在執(zhí)行后會出現(xiàn)兩種以上的不同結(jié)果，每種結(jié)果的發(fā)生并不確定，但每種結(jié)果出現(xiàn)的概率是已知的不確定型決策是指在決策中存在著很多不可控制的因素，使得各種可行方案的結(jié)果是未知的，決策者只能靠自己或他人的經(jīng)驗推斷出各種結(jié)果出現(xiàn)的概率來進行判斷，所做出的決策,二、決策的特點,目的性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性,第三節(jié)決策的理論,一、古典決策理論二、行為決策理論三、回溯決策理論,一、古典決策理論（規(guī)范決策理論）50年代以前,（1）經(jīng)濟人假設(shè)，目的為組織獲取最大的經(jīng)濟利益（2）內(nèi)容：全面掌握信息、充分了解備選方案、建立自上而下的組織體系、目的始終是為組織獲取最大的經(jīng)濟利益缺點：忽視了非經(jīng)濟因素的作用,二、行為決策理論：,50年代，赫伯特.A西蒙“有限理性模式”1、人是有限理性的2、決策者易受知覺偏差影響3、選擇的理性是相對的4、受到風險態(tài)度的影響5、只求滿意的結(jié)果威廉.大內(nèi)“決策是一種文化現(xiàn)象”林德布洛姆“漸進決策模式”,計算機的性別問題,一位語言學(xué)教授對學(xué)生說，跟英語不一樣，法語里的名詞在語法上有性別之分，要么是陽性，要么是陰性。比如，“粉筆”、“鉛筆”這樣一些詞有性別上的聯(lián)想。而在英語里這些詞是中性的。一位學(xué)生不解地問：“那計算機是什么性別呢？”老師說不知道。于是他將學(xué)生分成兩組進行討論，讓他們來決定計算機的性別。一組是女生，另一組是男生。老師要求他們至少找出四條理由支持自己的結(jié)論。,計算機的性別問題（續(xù)1）,經(jīng)討論，女生這組認為計算機應(yīng)當是陽性。其理由有：1、為了獲取它們的注意力，你必須讓它們開著；2、它們有很多數(shù)據(jù)，但它們?nèi)匀缓鼙浚?、它們應(yīng)當能夠幫助你，但有一半時間它們自身有問題；4、等你剛好迷上一個，你立即發(fā)現(xiàn)再等一陣子的話，一定能夠得到更好的型號。,男生們認為計算機應(yīng)當是陰性。其理由是：1、除了制作者外，沒有誰能知道它們的內(nèi)在邏輯；2、它們與其他計算機進行交流時使用的術(shù)語是其他任何人都聽不懂的；3、哪怕你犯一個最小的錯誤，都會被它長期存儲在內(nèi)存中，便于以后檢索；4、等你剛剛迷上一個，馬上會發(fā)現(xiàn)自己必須把工資的一半拿去購買配件。,計算機的性別問題（續(xù)2）,三、回溯決策理論（隱含最愛理論）,1967年，彼得索爾伯格隱含最愛方案VS證實性備選方案決策事實上只是為已經(jīng)作出的直覺決策證實其合理性的一個過程,第四節(jié)決策的過程與影響因素,一、決策過程1、識別機會或診斷問題（發(fā)現(xiàn)、確定問題）2、識別目標3、擬訂備選方案：設(shè)計方案4、評估備選方案5、作出決定6、選擇實施戰(zhàn)略7、監(jiān)督和評估,富士康的例子,1、識別機會或診斷問題（發(fā)現(xiàn)、確定問題）用工荒引起成本上升、2010年13連跳2、識別目標安撫員工，降低成本，保證員工投入（1）增加工資。（2）大規(guī)模內(nèi)遷中國員工達到150萬，深圳員工從40萬減少到10萬（3）百萬機器人計劃未來3年投資至少1000億元，引入100萬臺機器人,3、擬訂備選方案：設(shè)計方案河南？河北？湖北？天津？4、評估備選方案政府支持？用戶流向？勞動力市場？5、作出決定,6、選擇實施戰(zhàn)略（1）一月之內(nèi)兩次加薪，普通工人薪水從900元漲到1200元再漲到2000元，增幅達到66%。（2）生產(chǎn)基地橫跨了四個策略性地理區(qū)域：1、珠三角：深圳、東莞、佛山、中山；2、長三角：上海、昆山、杭州、寧波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、環(huán)渤海：北京、廊坊、秦皇島、天津、太原、煙臺、營口、沈陽；4、中西部：重慶、成都、鄭州、武漢、晉城、南寧、北寧、北江。,2010年7月，富士康富泰華精密電子有限公司在鄭州市出口加工區(qū)注冊，僅僅1個月就開工生產(chǎn)。9月8日，富士康富鼎精密工業(yè)有限公司落戶中牟，同樣1個月后開工投產(chǎn)。地方政府為爭取富士康到本地落戶，不惜濫用公共資源，在稅收、土地征用、廠房建設(shè)等方面對富士康慷慨補貼，甚至把為富士康解決勞動力供應(yīng)問題作為“政治任務(wù)”，,為了對接服務(wù)富士康，鄭州市專門成立了一個“五五辦”的工作小組。所謂“五五辦”，是鄭州市人民政府辦公廳專門2011年專門下發(fā)的關(guān)于建立鄭州富士康項目促進服務(wù)工作機制的通知中，與富士康開展深入對接成立的小組，即做到“五個一”，即：一個項目、一個團隊、一個方案、一條龍服務(wù)、一盯到底。而富士康老板郭臺銘更是主動制訂出“五五”專案，即五年在河南創(chuàng)造5000億元產(chǎn)值。,2011年河南省進出口總額達326.4億美元，與2010年相比增長83.1%。在中部六省排序中，2011年，河南省進出口總值排在湖北之后居第二位。2011年，富士康集團進出口合計94.7億美元，占河南全省進出口總值的29.0%。經(jīng)測算，2011年全省進出口增幅中有52.6個百分點由富士康集團拉動。,2011年9月，河南省教育廳專門下發(fā)了“關(guān)于組織中等職業(yè)學(xué)校學(xué)生赴富士康科技集團頂崗實習有關(guān)事宜的緊急通知”，要求河南中職學(xué)校組織二三年級的學(xué)生“整班整建制地參加頂崗實習”，通知雖然明確采取“自愿原則”，但有些學(xué)校規(guī)定學(xué)生必須去，不去不給畢業(yè)證。,7、監(jiān)督和評估（1）2012年9月23日，富士康太原工廠一名員工與一名警衛(wèi)的爭執(zhí)升級為一場騷亂。在這起事件中，約40人受傷，多家商店被搶，汽車被掀翻。（2）2012年10月6日，富士康鄭州工廠部分工人因加班及質(zhì)量控制標準過于嚴苛，導(dǎo)致約30004000名員工“罷工”。（3）2012年10月16日，富士康科技集團發(fā)布公告，確認媒體報道基本屬實，煙臺工廠確有部分實習學(xué)員低于16歲。,富士康調(diào)查,38.1%的工人表示曾有過被管理人員或保安限制自由的經(jīng)歷；54.6%的工人在不同程度上對工廠制度和管理感到憤怒；16.4%的工人表示曾有過被管理人員和保安體罰的經(jīng)歷。12.7%的工人曾有在工作時暈倒的經(jīng)歷高達47.9%的工人反映工作時精神緊張。,二、決策的影響因素,1.環(huán)境2.過去決策3.風險態(tài)度4.倫理5.組織文化6.時間,1、環(huán)境的影響,環(huán)境的特點影響企業(yè)的經(jīng)營決策對環(huán)境的反應(yīng)模式影響企業(yè)的經(jīng)營決策,2、過去決策影響,1,4,5,7,8,9,6,2,3,建大廠,建小廠,銷路好0.7,銷路差0.3,銷路好0.7,銷路差0.3,銷路好0.9,銷路差0.1,擴建,不擴建,銷路好0.9,銷路差0.1,銷路好0.9,銷路差0.1,3年內(nèi),7年內(nèi),1227.5,1247.5,1295,-280,895,420,895,609,過去的決策對目前的制約要受到它們與在任決策者的關(guān)系的影響。,3、決策者對風險的態(tài)度,風險失敗的可能性高風險高收益風險規(guī)避者風險中立者風險偏好者,4.倫理,決策者是否重視倫理采用何種倫理標準,5、企業(yè)文化的影響,企業(yè)文化一個企業(yè)及其成員的行為準則、價值觀念的總和。,6、時間的影響,威廉R金和大衛(wèi)I克里蘭時間敏感決策必須迅速而盡量準確的決策知識敏感決策重質(zhì)量而非時間,第二節(jié)決策方法,集體決策的方法有關(guān)活動方向的決策有關(guān)活動方案的決策方法,一集體決策的方法（定性決策）,1、頭腦風暴法2、名義小組技術(shù)3、德爾菲法,1.頭腦風暴法參加者圍桌而坐，主持者以明確的方式向參與者闡明問題，參與者在一定的時間內(nèi)可以自由的提出盡可能多的各種方案。,這種會議必須遵循一定的規(guī)則：不允許批評他人的意見，讓所有的人暢所欲言，創(chuàng)造一種隨意的氣氛歡迎各抒己見，歡迎新的思路爭取較多的意見，意見越多，成功的可能性越大探索取長補短和改進的辦法,案例：,有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。,給出方案：,設(shè)計一種專用的電線清雪機；用電熱來化解冰雪；用振蕩技術(shù)來清除積雪；帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠調(diào)整旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,最終方案,用直升機扇雪,2.名義小組技術(shù),名義群體法名義群體法的成員必須出席，在會議上，每個人獨立思考，每個人被賦予相同的參與機會。它的步驟如下：每個參與者獨立地把自己對問題的看法寫下來，這些看法一般都是解決問題的建議每個成員把自己的意見提交給群體，為了便于觀看，這些意見都被記錄于黑板之上，依次陳述。小組成員投票，贊成人數(shù)最多的為獲選方案。,3.德爾菲法,背靠背其步驟主要有：,明確問題，將問題形成一份仔細設(shè)計、重點明確的問卷，要求成員就一個主題充分發(fā)表自己的看法各成員匿名、獨立的完成第一份問卷，將答案寄回第一組問卷的結(jié)果集中，將成員的意見整理、歸納，編輯成第二份問卷，寄給各成員各成員收到第一份問卷的結(jié)果，了解其他成員的意見和觀點，可以激發(fā)新的觀點或放棄自己原有的觀點各成員將自己的第二份問卷答案寄回，重復(fù)以上各步驟，直到取得大體一致的意見為止,應(yīng)用案例：,某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。,按照最后一次判斷,平均值預(yù)測：415+570+770）/3=585加權(quán)平均預(yù)測：將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599,中位數(shù)預(yù)測：最低銷售量：300370400500550最可能銷售量：410500600700750最高銷售量：6006106507508009001250將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：600*0.5+400*0.2+750*0.3=695,二、有關(guān)活動方向的決策方法戰(zhàn)略分析方法主要用于公司層戰(zhàn)略分析,公司層,事業(yè)層,職能層,1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓咨詢公司法）,將企業(yè)在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況作為考慮的兩個重要因素，以此將企業(yè)的經(jīng)營分為四種。金牛：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，少投資明星：占有率高、增長率高，投資最佳期幼童：占有率低、增長率高，需多投資瘦狗：占有率低、增長率較低，資金陷阱,明星,金牛,幼童,瘦狗,高,低,高,低,轉(zhuǎn)變,放棄,清算,相對競爭地位,業(yè)務(wù)增長率,經(jīng)營單位組合分析法,1.5,10%,把公司分成不同的經(jīng)營單位對不同戰(zhàn)略事業(yè)單位計算各單位相對市場占有率、業(yè)務(wù)增長率；以資產(chǎn)比例來衡量單位相對規(guī)模；繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；根據(jù)位置，確定活動方向。,步驟：,TCL主營業(yè)務(wù)構(gòu)成,市場調(diào)研機構(gòu)DisplaySearch近日發(fā)布的2012年一季度全球電視市場報告顯示，TCL成為中國電視市場排名第一的企業(yè)。,Search公布最新報告顯示，今年9月華星產(chǎn)品出貨占世界市場份額為9.5%，已超越夏普成為全球第五，其中32吋產(chǎn)品出貨為全球第一，同時在中國內(nèi)地市場成為第二大液晶面板供應(yīng)商。,(星島日報報道)TCL通訊（2618）副總裁李冰於天翼3G手機交易會上表示，內(nèi)地是全球智能手機高速發(fā)展地區(qū)之一，料年底市場智能手機銷量可達1.64億部，公司未來三年將重點在內(nèi)地發(fā)展智能手機業(yè)務(wù)，希望集團今年底在內(nèi)地智能手機市場份額可達3%，並且預(yù)測今年公司所有手機的研發(fā)費用將與去年持平，佔收入逾4%。,春蘭股份,格力電器,蘇寧電器,蘇寧環(huán)球,2、政策指導(dǎo)矩陣：,市場前景：取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素相對競爭能力：市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)橫軸縱軸可分為強、中、弱三個維度把區(qū)域分為9大類,1,4,2,3,5,6,7,8,9,經(jīng)營單位的競爭能力,市場前景,強,中,弱,吸引力強,吸引力中等,吸引力弱,政策指導(dǎo)矩陣,1、4應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展，獲取資源維持自身有利地位,2應(yīng)分配多一些資源以提高其競爭能力,5使之隨著市場的發(fā)展而發(fā)展,3根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待這些經(jīng)營單位，發(fā)展有前途的,6、8應(yīng)緩慢放棄這些經(jīng)營單位，收回資金投入到其他盈利更好的單位,7本身不應(yīng)該發(fā)展（前途不好），可利用其為其他單位提供資金支持,9應(yīng)盡快放棄這些經(jīng)營單位，抽出資金,三有關(guān)活動方案的決策方法,1、確定性決策方法（1）線性規(guī)劃：線性目標函數(shù)的最大或最小值的方法（2）量本利分析法：關(guān)鍵保本點、2、風險型決策方法（1）決策樹法：自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率3、非確定性決策方法（1）小中取大法：悲觀（2）大中取大法：樂觀（3）最小最大后悔植：自然后悔植=最大收益-平常收益,線性規(guī)劃法,某廠計劃生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，設(shè)備能力限制、電力消耗限制和產(chǎn)品最大需求量見下表，每噸A產(chǎn)品利潤200元，B產(chǎn)品每噸利潤400元。求：利潤最大時A、B產(chǎn)品的產(chǎn)量,產(chǎn)量銷售量,銷售收入成本,F:固定成本,C:總成本,S:銷售收入,Q。,虧損區(qū),盈利區(qū),盈虧平衡分析法（量、本、利分析法）,P:銷售價格,V:單位產(chǎn)品成本,S。,E1,E2,E2,假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本不隨產(chǎn)量變化而變化,銷售收入=產(chǎn)量X單價（SQP）生產(chǎn)成本=固定費用+變動費用=固定費用+產(chǎn)量X單位變動費用（C=F+QCV）用符號表示，當盈虧平衡時就有下式：Q0P=F+Q0CV公式（1）（P為單位產(chǎn)品價格）,保本產(chǎn)量,保本收入,例題：,某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為800元，生產(chǎn)固定費用為2000萬元。計算：（1）盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？（2）當企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為60000臺時，每年可獲利多少？,（1）Q0=F/（P-Cv）=2000/（1200-800）=5（萬臺）則盈虧平衡時的產(chǎn)量是50000臺。（1）當企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為60000臺時，每年可獲利：120060000-80060000-20000000=4000000（元）=400（萬元）,例題：,某廠主要產(chǎn)品的生產(chǎn)目前手工勞動所占比重很大，效率很低，產(chǎn)量不能適應(yīng)市場要求。由于這種產(chǎn)品在市場上頗受歡迎，企業(yè)準備進行技術(shù)改造，以擴大生產(chǎn)規(guī)模。原來手工生產(chǎn)為主時，全年固定費用5萬元，單件變動費用為150元，每件產(chǎn)品的銷售價格為175元。進行技術(shù)改造時，企業(yè)可采用兩種方案：一是增購若干臺半自動設(shè)備，需投資380萬元，每年固定費用增加大到40萬元，單件變動費用則可降至75元；另一個是采用自動化程度高的流水線生產(chǎn)，需投資750萬元，每年固定費用增加到80萬元，單件變動費用可降至30元。該企業(yè)應(yīng)作出何種選擇？,產(chǎn)量銷售量,銷售收入成本,S,QA,A,F1,C1,F2,C2,F3,C3,QB,B,QI,QII,QIII,QX,C1,C2,QA的計算C1AC2A50000150QA40000075QAQA4667（臺）QB的計算C1BC2B40000075QB80000030QBQB8889（臺）,結(jié)論2000市場需求4667時，采用方案I手工為主4667市場需求8889時，采用方案II半自動8889市場需求時，采用方案III流水線,作業(yè)一,某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，年需固定費用為1800萬元。盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？當企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為5萬臺時，每年可獲利多少？,2.風險型決策方法（決策樹法）,風險型決策人們對未來有一定程度認識，但是又不能肯定的情況。實施方案可能有幾種結(jié)果，人們無法確知哪種結(jié)果會出現(xiàn)，但是能夠根據(jù)過去的經(jīng)驗估算每種結(jié)果出現(xiàn)的概率，據(jù)此計算期望收益。,決策樹法,決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同狀態(tài)下的收益，計算每種方案的期望收益，據(jù)此作出決策的方法。,決策樹的基本形態(tài),決策點,方案分枝,自然狀態(tài)點,概率分枝,決策樹的計算步驟,（1）根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來的市場狀況的了解，給出決策樹型圖（2）計算各方案的期望值計算各概率分枝的期望值（用方案在各自然狀態(tài)下的收益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率）將各概率分值的期望收益值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上（3）考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值（4）剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方案。,例題：某廠面臨技術(shù)改造，有兩個備選方案,（1）現(xiàn)在更新設(shè)備的同時擴大規(guī)模，需總投資60萬元，若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，每年只能獲利3萬元。（2）如果只更新設(shè)備，則需投資35萬元，今后銷售情況好，每年可獲利6萬元，銷售情況不好，每年仍能獲利4.5萬元，如果三年后企業(yè)決定在更新設(shè)備的基礎(chǔ)上繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，則需追加投資40萬元，這時如果銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元，如果銷路不好，每年僅能獲利3萬元。（3）市場行情在前三年和后七年各種自然狀態(tài)的預(yù)測概率如表4-3,決策樹的繪制從左到右，從前到后決策樹的計算及評估從右到左，從后到前,II,P0.7,更新,P0.85,P0.15,P0.85,P0.15,P0.10,P0.90,P0.10,P0.90,P0.85,P0.15,P0.10,P0.90,3,4,5,6,7,8,擴產(chǎn),不變,III,擴產(chǎn),不變,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、擴產(chǎn),3年內(nèi),7年內(nèi),決策樹的計算,第一步，計算3、4、5、6、7、8各狀態(tài)結(jié)點的期望值結(jié)點3：銷售狀況好0.8571589.25銷售狀況不好0.15733.15總期望值89.253.1592.4其他結(jié)點依次類推,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,擴產(chǎn),不變,III,擴產(chǎn),不變,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、擴產(chǎn),決策樹的計算,第二步，計算決策點II、III的期望值。第一次剪枝決策點II：擴產(chǎn)92.4-4052.4不變40.4因此剪去“不變”方案枝，決策點II的期望值52.4,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,擴產(chǎn),不變,III,擴產(chǎn),不變,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、擴產(chǎn),92.44052.4,29.44010.6,52.4,32.6,決策樹的計算,第三步，計算狀態(tài)點1、2的期望值。第二次剪枝結(jié)點1的期望值：0.7(36)+52.4+0.3(34.5)+32.6=63.1（萬元）結(jié)點2的期望值：0.7(312)+92.4+0.3(33)+29.4=101.4（萬元）,計算決策點I的期望值,只更新不擴產(chǎn)方案的期望凈收益：63.1-3528.1萬元同時更新擴產(chǎn)方案的期望凈收益101.4-6041.4萬元剪去“更新”方案枝最終決策結(jié)果：目前應(yīng)將更新與擴產(chǎn)并舉。,II,P0.7,更新,3,4,5,6,7,8,92.4,40.4,29.4,32.6,92.4,29.4,擴產(chǎn),不變,III,擴產(chǎn),不變,1,P0.3,2,P0.7,P0.3,I,更新、擴產(chǎn),52.4,32.6,63.1,101.4,作業(yè),某輕工機械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案，企業(yè)經(jīng)營年限為10