企業(yè)變革管理課程.ppt

變革管理,歡迎大家來參加本課程的學(xué)習(xí)！,學(xué)習(xí)目標(biāo),理解什么是變革管理描述變革經(jīng)理的作用和責(zé)任比較變革管理的各種方法理解促進(jìn)變革的內(nèi)部和外部力量掌握如何建立和執(zhí)行變革戰(zhàn)略解釋個人對變革的反應(yīng)描述文化變革的方法能夠掌握和駕馭公司變革的機(jī)制,時間安排,引起變革的力量,變革與變革管理,組織獲得生存和發(fā)展而做的一系列劇變變革不可避免地會帶來抵觸和沖突解決抵觸和沖突，順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的過程稱為變革管理,IBM變革的例子,變革的來源,公司的一個趨勢就是變得官僚、懶散和自滿環(huán)境快速的變化要求新的技能和策略,變革方案,案例討論,安全元件公司原先為銀行提供產(chǎn)品，公司想發(fā)展成為一個更專業(yè)的電子元件制造商，把目標(biāo)用戶擴(kuò)展到電信工業(yè)。盡管業(yè)務(wù)取得顯著進(jìn)展，但內(nèi)部業(yè)績并不佳：生產(chǎn)線上存在很高的廢品率；承諾的發(fā)貨日期得不到執(zhí)行。尼爾最近加入到該公司，他有變革項目管理的經(jīng)驗，公司高層正考慮讓他領(lǐng)導(dǎo)一個變革管理。,業(yè)績惡化的情形是否還能使公司滿足市場需求？客戶對很差的發(fā)貨狀況還能忍受多久？,所有的變革,變革的短暫歷史,技術(shù)的快速進(jìn)步產(chǎn)品、市場和競爭的全球化交通和通訊的發(fā)展政府干預(yù)的減少,為什么要變革,競爭加劇,并購加劇,變革失敗的原因,沒有充分的準(zhǔn)備工作機(jī)械地看待變革的過程轉(zhuǎn)變狀態(tài)過程中的失敗,變革管理箴言,無論對什么情況都自稱有同樣變革方案的人不是天真，就是吹牛。變化可能是長久的，但是變化不會一直相同。不同類型的變化需要不同的應(yīng)對措施。PaulStrebel（1997）,持續(xù)改進(jìn),變革的壓力現(xiàn)在如此頻繁建立一個能適應(yīng)持續(xù)變革和進(jìn)步的文化,案例討論,安全元件公司業(yè)績和服務(wù)質(zhì)量方面的問題困擾著公司的發(fā)展。盡管公司提出過一系列的改進(jìn)措施，從質(zhì)量計劃到公司改組，但這些措施除了引起普遍的抵觸外，沒有改變?nèi)魏问虑?。尼爾剛到公司不久，一個高層管理者告訴他“是的，他們試驗TOM已經(jīng)多年了，但是它當(dāng)然不會持續(xù)很長時間。這不過是管理層某些人的狂熱而已。它曾經(jīng)那么重要，但開始發(fā)生混亂后，公司照舊回到原來的狀態(tài)?！蹦釥柋灰笾贫ㄒ粋€變革計劃來根本改善公司業(yè)績并調(diào)整文化以適應(yīng)快速變化的市場。他知道這并不是一件容易的事。,從高級管理者的評論和先前變革措施的失敗中能夠得出什么結(jié)論？在業(yè)績改善和文化變革兩者之間，哪一個可能是尼爾面臨的更大挑戰(zhàn)？,變革管理者,穩(wěn)定情況下管理者的職能,變革時期的管理,冷靜地分析公司運(yùn)做的缺點(diǎn)對發(fā)展方向和應(yīng)該采取的措施提出建議使高級管理者接受你的建議最終使公司員工接受你的建設(shè).,管理變革的能力,兩種類型對比,作為領(lǐng)導(dǎo)者的變革管理者,任命主持變革的人,由公司的高級管理者主持變革用內(nèi)部的變革經(jīng)理引進(jìn)外面的變革經(jīng)理讓一個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé),案例討論,電信公司的需求為安全元件公司創(chuàng)造了空前的增長空間。公司已經(jīng)采購了新的設(shè)備并招募了臨時員工，繼續(xù)從事著擴(kuò)張計劃公司的元器件壽命非常短，非常高的廢品率也被整個行業(yè)所接受公司比較強(qiáng)調(diào)對質(zhì)量的檢查，但為了滿足大量的需求，管理層的精力都集中在重新設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)通俗一點(diǎn)說也就是降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以減少廢品率盡管管理層做了很多努力，但公司的業(yè)績?nèi)耘f非常差。尼爾的任務(wù)使提高業(yè)績，但他知道業(yè)績的惡化僅是一個更為嚴(yán)重問題的征兆,重新制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是顧客可以長遠(yuǎn)接受的方法嗎？重新制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是管理者或領(lǐng)導(dǎo)的正確反應(yīng)嗎？,休息一下吧！,變革的推動力,變革的類型,變革的外因,商業(yè)環(huán)境的變化是變革最顯著的動因管理者需要不斷審視環(huán)境的變化管理者需要密切關(guān)注競爭對手,變革的內(nèi)因,新的市場戰(zhàn)略或客戶交流模式引進(jìn)先進(jìn)的制造流程建立一個不同的組織結(jié)構(gòu),先發(fā)制人的變革,在預(yù)期的變化發(fā)生之前采取行動走出去積極地改變商業(yè)環(huán)境拋棄固有的運(yùn)做方式改變組織結(jié)構(gòu)獲引進(jìn)新激勵機(jī)制,先發(fā)制人的例子,環(huán)保設(shè)備公司游說政府通過新的環(huán)保法規(guī)石油公司加強(qiáng)宣傳樹立在公眾面前的形象某公司為了抵消地區(qū)經(jīng)濟(jì)下滑而加快業(yè)務(wù)在全球的擴(kuò)展惠普發(fā)展新技術(shù)和拓展市場,案例討論,電信市場的快速需求使客戶能夠容忍差的供獲方式。如果市場低迷，安全元件公司必將遭遇危機(jī)?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)業(yè)績的惡化只是一個征兆。必須有變革措施來改進(jìn)業(yè)績和效率。首先需要一個象征性的變革，但不能使員工認(rèn)為同往常的所有行動一樣，至少應(yīng)該傳達(dá)“這次變革是認(rèn)真的”信息。尼爾如何讓董事會相信他的建議是適合可行的呢？,如不能打破，就不要處理的觀點(diǎn)何時不適合？在此公司，什么類型的動因在起作用？,變革的環(huán)境動因,戰(zhàn)略范圍,JohnsonScholes，1999,環(huán)境變化,外部環(huán)境的PESTLE分析,競爭行為發(fā)展循環(huán),斷點(diǎn),斷點(diǎn),供應(yīng)收斂,供應(yīng)發(fā)散,創(chuàng)新各種創(chuàng)造,效率適者生存,發(fā)展循環(huán)的特點(diǎn),新的商業(yè)機(jī)會,降低成本基礎(chǔ)上的競爭,成本削減的機(jī)會枯竭,確定新機(jī)會,第二個斷點(diǎn),引進(jìn)新產(chǎn)品基礎(chǔ)上的競爭,創(chuàng)新機(jī)會枯竭競爭者互相學(xué)習(xí),第一個斷點(diǎn),發(fā)散和收斂的前導(dǎo)信號,案例討論,尼爾經(jīng)過對市場分析后認(rèn)為安全元器件公司將對市場的低迷時期非常敏感，他相信先發(fā)制人的策略能夠降低商業(yè)風(fēng)險詳細(xì)的環(huán)境分析揭示了公司特有的技術(shù)處在收斂階段。嚴(yán)格定義的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)限制了產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)會當(dāng)前的競爭大部分是基于供應(yīng)的能力。新的供應(yīng)商正在進(jìn)入，移動電話的市場正在飽和尼爾需要評估公司的優(yōu)勢和劣勢，需要對資源和能力進(jìn)行分析,面對戰(zhàn)略成本，環(huán)境風(fēng)險的性質(zhì)是什么？設(shè)計變革計劃時，什么樣的外部信息可能有用？,內(nèi)部分析,內(nèi)部分析的范圍,規(guī)模經(jīng)濟(jì)勞動力成本產(chǎn)出水平質(zhì)量創(chuàng)新能力勞工關(guān)系技術(shù)和技能,資源評估,得出結(jié)論,核心能力變化的承受能力變化的資源,變革的障礙,誰反對你的建議,為什么?誰可能沒公開反對但會阻撓變革?誰將在你的建議中損失最多?反對者有什么樣的權(quán)力來阻撓你的建議？,案例討論,尼爾需要對公司的資源和核心能力進(jìn)行內(nèi)部分析他把公司分成研發(fā)和生產(chǎn)兩個部門。研發(fā)部門通過技術(shù)革新，而生產(chǎn)部門通過效率和降低成本提高業(yè)績。公司的核心能力是技術(shù)創(chuàng)新而非業(yè)務(wù)尼爾認(rèn)為業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行全面的變革，但他應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略選擇？,變革的關(guān)鍵障礙是什么？如何評價組織的變革能力？,繼續(xù)前進(jìn),戰(zhàn)略選擇,在可供選擇的方案之間進(jìn)行選擇每一個選擇都有它們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)必須考慮失敗的風(fēng)險選擇的前提是對公司更有利,評估建議的過程,案例討論,獲得批準(zhǔn),從領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的變革轉(zhuǎn)變?yōu)榄h(huán)境和組織需要的變革向關(guān)鍵的決策人兜售你的建議強(qiáng)調(diào)當(dāng)前狀況的痛苦和未來前景的光明提供具有說服力的無可爭議的證據(jù)廣泛咨詢和征求意見說服團(tuán)隊或其他成員，獲得廣泛支持,案例討論,尼爾把對內(nèi)外因素的分析結(jié)合起來作為向高層提交建議的基礎(chǔ)。在分析和選擇方案的過程中使中層管理人員參與進(jìn)來。他建議對業(yè)務(wù)問題正面處理：第一，重新定義關(guān)鍵的目標(biāo)，如用“以客戶為中心”、“我們要賺錢”代替“客戶滿意”和“收益率”等；第二，要求業(yè)務(wù)部門提高協(xié)作和溝通，對自己的工作負(fù)責(zé)；第三，組織一次重要的變革事件清楚地表明“變革的時期已經(jīng)真正來臨”他認(rèn)為應(yīng)該重新調(diào)節(jié)公司的組成，建立一個專門的機(jī)構(gòu)代替以往的質(zhì)量控制部門，對這個機(jī)構(gòu)加強(qiáng)授權(quán)，明確其責(zé)任和義務(wù)他認(rèn)為良好的市場環(huán)境和中層管理者的支持已經(jīng)可以保證領(lǐng)導(dǎo)層能夠接受他的建議了,對業(yè)務(wù)問題處理的三個行動中是否有某個更重要？中層管理人員有“變革殺手”的“美譽(yù)”，尼爾是如何獲得他們的支持的？,過程中評測,題目內(nèi)容：,休息一下吧！,發(fā)展變革戰(zhàn)略,基本前提,在各個方面達(dá)成高度一致成為服務(wù)和支持人員充分發(fā)揮號召、協(xié)商和傾聽能力忍受行動中的弱點(diǎn)和暫時的挫敗感,目標(biāo)的多樣性,文化的變革可能是最重要的方面之一文化也可能是最難計劃的領(lǐng)域文化變革的目標(biāo)可能是溫和的必須確定引起變革應(yīng)采取的行動,資源與承諾,高級承諾的一方面就是提供資源支持所有的決策必須同變革計劃相一致必須使所有的員工都參與到變革中真正的幫助是變革成功的保證,案例討論,尼爾需要首先確定變革涉及的范圍，然后他需要獲得高級管理者的承諾：承諾必須體現(xiàn)出強(qiáng)力的支持和公開的證據(jù)。承諾包括資金和人力資源，而且在出現(xiàn)沖突時能夠持續(xù)保持他知道如果建立一個可靠的變革計劃，并有效同關(guān)鍵利益涉及者溝通后能夠產(chǎn)生一種自信，而自信可以抵制早期極可能遭遇的挫折好的開始是非常重要的，尼爾需要一個好的開始并且提高自信水平，這將會使變革進(jìn)行得更好,尼爾如何在整個計劃中確保資源的有效性？管理層對變革行動支持的切實(shí)證據(jù)是什么？,使組織發(fā)展,盧因模型,解凍,置疑和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀象征性地與過去斷交戲劇性措施和震撼性的策略交流、教育和培訓(xùn),發(fā)展,重新凍結(jié),慶祝成功并表達(dá)他們對員工的感謝通過行動表明他們將只根據(jù)新的方式做事支持在新角色下的員工并相應(yīng)的獎勵他們鼓勵員工對變革計劃進(jìn)行思考,模型的限制,盧因的三步驟模型可能對于先發(fā)制人的變革，或者變革的環(huán)境足夠穩(wěn)定更加有效在動蕩的環(huán)境中，當(dāng)外部對公司的業(yè)績甚至它生存的壓力更為明顯時，這個模型就沒有什么用處了,需要考慮的關(guān)鍵問題,公司是否有一致和共享的戰(zhàn)略？是否有組織結(jié)構(gòu)和體制支持？變革的動因是否足夠？變革的設(shè)計是否包括了“早期的勝利”？是否調(diào)整了日常的活動？是否能夠有效排除障礙？是否有象征性的活動支持變革？溝通是否成為變革過程不可缺少的組成部分？,案例討論,尼爾決定他需要把人們對變革不確定性的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對未來狀態(tài)的關(guān)注上。他設(shè)計了一個愿景：我們需要通過學(xué)習(xí)把工作做得更好，成為滿足客戶需要的行業(yè)內(nèi)最好的公司尼爾認(rèn)為必須打破變革和失敗之間根深蒂固的聯(lián)系。她需要實(shí)施一個行動提供象征性和強(qiáng)有力的證明“這次真的不同”他利用一系列的車間交談、短會、正式報告、通訊和布告牌等手段來提高溝通水平他利用電信市場當(dāng)前的低迷時期，安排把所有的資源集中在具有戰(zhàn)略意義的重要客戶上,人們會擔(dān)心變革對其影響，如何轉(zhuǎn)移他們的想法？需要做什么事情加強(qiáng)這樣的信念：公司進(jìn)入一個嶄新的階段，不再“一切照?！保?改變個人,對變革的反應(yīng),人們不容易看出變革的需要即使認(rèn)識到需要，人們也不會很輕易地轉(zhuǎn)變根本原因是擔(dān)心變革對自己帶來不利影響,變化的路徑,適應(yīng)循環(huán),力場分析,案例討論,尼爾知道最終的變革使人的變革。員工一般不會同主管一樣對變革充滿熱情他計劃采取一個公開、誠實(shí)和面對面的交流，將對內(nèi)外分析的結(jié)果揭示出來以加強(qiáng)大家對變革的認(rèn)識，并使變革個人化。他將再次重申變革的積極結(jié)果，并與拒絕變革的負(fù)面結(jié)果比較他號召大家對可能出現(xiàn)的情況公開討論并得到廣泛響應(yīng)。尼爾相信變革計劃最重要的是廣泛的參與，而且必須參與到被授權(quán)的團(tuán)隊中,尼爾計劃如何幫助員工參與到變革中？參與和授權(quán)能夠怎樣影響到公司的業(yè)績？,改變文化,文化的理解,組織成員共有的基本設(shè)想和深層次信仰文化在不知不覺地起作用決定了在企業(yè)中行為和做事的方式文化在組織中處于核心地位,文化的要素,改變公司的文化,圍繞文化進(jìn)行管理改變文化以適應(yīng)戰(zhàn)略改變戰(zhàn)略以適應(yīng)文化忽略文化,學(xué)習(xí)型組織,把學(xué)習(xí)融入到公司的文化中廣泛的定義學(xué)習(xí)把學(xué)習(xí)看作是一個創(chuàng)新的過程把學(xué)習(xí)作為持續(xù)轉(zhuǎn)變的一個手段,案例討論,尼爾并不知道如何改變公司的文化，但他知道這是變革成功的關(guān)鍵他使用業(yè)績管理的技巧加強(qiáng)與關(guān)鍵文化標(biāo)準(zhǔn)一致的行為。他認(rèn)為需要建立的關(guān)鍵文化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：關(guān)注客戶和客戶滿意；團(tuán)隊職能交叉并相互溝通；授權(quán)和責(zé)任尼爾花費(fèi)了相當(dāng)長的時間使員工把這些概念內(nèi)化，在整個過程中他都把變革的計劃同這個文化標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來考慮,什么樣的工具可以有效改變公司的文化？文化變革能夠被內(nèi)化嗎？,休息一下吧！,執(zhí)行戰(zhàn)略,成功的開端,告訴更多的人公司正在永久地改變運(yùn)作方式表明變革是可能的，并會有一個更好的明天能夠使員工一往無前、沒有退路能夠增加公司、變革團(tuán)隊和公司員工的自信,變革管理箴言,變革失敗的一個原因是人們厭煩了對變革付出的努力，他們對早期的結(jié)果很失望，想回到他們原來的心理模型中。在一些小方面的早期成功對增強(qiáng)員工的信心很重要。變革經(jīng)理的一個重要的作用就是做出承諾把變革從開始一直執(zhí)行到完成Black（2001）,如何更好地定義變革,選擇執(zhí)行團(tuán)隊,執(zhí)行團(tuán)隊要招募最適合的人盡量使所有的成員參與進(jìn)來盡量包括組織中不同領(lǐng)域的代表把最有名的批評者包括進(jìn)來,案例討論,尼爾確信變革計劃將會成功地開始，并且會因為自信水平的上升而向前發(fā)展他決定做一個重要和明確的聲明，即這個計劃與公司曾經(jīng)經(jīng)歷過的計劃完全不同，這個計劃將會非常順利，這個計劃將會非常成功他需要關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與進(jìn)來，他需要在公司的所有布告牌上突出給出“變革倒計時”牌。他需要使人們在某天一上班立即發(fā)現(xiàn)所有的一切都已經(jīng)不同：變革不是將要發(fā)生，而是已經(jīng)開始了,象征性的成功有多重要？執(zhí)行階段的象征性的失敗將會有什么后果？,變革管理的風(fēng)格,不同的管理風(fēng)格,影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素,組織所擁有的時間組織中員工特征組織產(chǎn)品的特征,案例討論,尼爾知道他必須采用一種適合計劃完成的管理風(fēng)格在向高級管理層兜售計劃以獲得支持時，他突出了民主/協(xié)作的風(fēng)格在工廠重新部署時，他使用了命令式的風(fēng)格，隨著部署的深入，逐漸從命令式向協(xié)作式風(fēng)格轉(zhuǎn)變同事們驚訝的是在快速變化的時期，協(xié)作式的風(fēng)格并沒有浪費(fèi)時間,為什么不同的風(fēng)格適合變革的不同階段？快速變革時期，使用什么風(fēng)格來適應(yīng)公司運(yùn)做？,以變革為目標(biāo),把集團(tuán)作為目標(biāo),公司是由正式的結(jié)構(gòu)和非正式的集團(tuán)構(gòu)成的變革經(jīng)理需要與不同的集團(tuán)相協(xié)調(diào)這些集團(tuán)可區(qū)分為：高級管理層、中級管理層和員工層,高級管理層,向變革管理團(tuán)隊提供職權(quán)和權(quán)力支持和保護(hù)變革過程、應(yīng)付政治問題促進(jìn)計劃并幫助消除障礙需要知道變革管理者是代表他們的不能讓變革管理者濫用其信任,中層管理者,在變革中失去的最多，得到的最少一直