寶鋼預(yù)算管理案例ppt課件

案例九上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理發(fā)言人：方燕蘭組長：徐麗芳組員：徐麗芳、曾凌燕、李平、毛艷花、陳媛媛組號：第二組二一二年四月十七日,1,上海寶山鋼鐵公司,2,背景知識,案例資料簡介,案例思考,3,預(yù)算管理的概念從本質(zhì)上來說，是一種與公司戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責(zé)任安排，通過這種權(quán)力和責(zé)任安排以及相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制。預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。,4,理解時必須注意以下五點：預(yù)算是在公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理層的“游戲規(guī)則”之一。預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。因此，預(yù)算管理應(yīng)該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。,5,預(yù)算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動的控制標準。預(yù)算指標是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算管理的工作要點預(yù)算管理控制制度及其實踐應(yīng)該包括彼此關(guān)聯(lián)的五個要點:預(yù)算管理組織問題。預(yù)算管理目標、指標問題。預(yù)算管理編制問題。,6,預(yù)算管理監(jiān)控問題。包括預(yù)算的執(zhí)行控制、預(yù)算反饋報告、預(yù)算的調(diào)整控制和預(yù)算審計控制等內(nèi)容，是預(yù)算得以有效執(zhí)行的基本保障。預(yù)算管理考評問題。對預(yù)算完成情況進行考評和總結(jié)，預(yù)算關(guān)鍵指標的完成情況是其業(yè)績考核的重要依據(jù)。成功實施預(yù)算管理的條件與要點公司高層的持續(xù)支持與參與。預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模型的吻合度。,7,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整、先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持。預(yù)算實施和考評的嚴肅性。,8,案例資料上海寶山公司概況寶鋼集團有限公司簡稱寶鋼（Baoste），是中國最大的鋼鐵公司，也是國有企業(yè)，它的總部位于上海。子公司寶山鋼鐵股份有限公司(上交所：600019)，簡稱寶鋼股份，是寶鋼集團在上海證券交易所的上市公司。上海寶鋼集團公司（以下簡稱上海寶鋼）以原寶山鋼鐵（集團）公司為主，吸收原上海冶金控股（集團）公司、原上海梅山（集團）有限公司參加，以固定資產(chǎn)1344億元人民幣、年產(chǎn)鋼能力1800多萬噸的規(guī)模，于1998年11月17日聯(lián)合重組而成。,9,推行全面預(yù)算管理的背景及發(fā)展沿革寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應(yīng)計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌、提升企業(yè)市場競爭能力迫切需要建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制。寶鋼于1993年開始進行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營管理體制的探索。預(yù)算管理制度體系預(yù)算管理實施細則對預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進行了詳細的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)則。在此基礎(chǔ)上，公司又根據(jù)個不同的專業(yè)預(yù)算性質(zhì)制定了相關(guān)的操作辦法和管理辦法。,10,預(yù)算管理的組織體系1、預(yù)算管理決策層機構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：由各分公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司年度預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展及改進要求2、預(yù)算管理職能部門機構(gòu)：公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門。成員：對預(yù)算負有專業(yè)管理職能的部門。,11,職能：組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行，負責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，定期報告預(yù)算執(zhí)行過程，實施預(yù)算考核；3、預(yù)算管理責(zé)任部門成員：預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。職能：將預(yù)算指標具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實績的反饋，為各預(yù)算管理部門提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。,12,預(yù)算管理流程1、公司預(yù)算管理循環(huán),改進,激勵考核,分析,審計,計量,執(zhí)行,編制,13,預(yù)算編制。寶鋼通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實時互動來完成。屬于預(yù)算管理的“事前控制”預(yù)算執(zhí)行。注重過程控制，預(yù)算目標的分解、落實、考核等一系列的活動。屬于預(yù)算管理的“事中控制”。,14,預(yù)算考核與分析。建立了完善的預(yù)算考核體系，保證預(yù)算得到有效的實施和完成。通過預(yù)算分析，反饋以前預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運行中存在的問題，提出下一步的解決對策。預(yù)算修正與改進。為引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，公司建立了預(yù)算調(diào)整制度。寶鋼主要是通過編制季度滾動預(yù)算來實現(xiàn)的。它不僅是年度損益調(diào)整的工具，而且是公司各部門經(jīng)營控制和考評的基礎(chǔ)。2、年度預(yù)算編制流程p1533、年度編制預(yù)算的重要環(huán)節(jié)年度編制預(yù)算的時間節(jié)點p154,15,年度預(yù)算大綱的編制P154圖9-34年度預(yù)算年度預(yù)算由總預(yù)算，制造成本預(yù)算分冊和期間費用預(yù)算分冊組成。5月度滾動執(zhí)行預(yù)算（1）月度滾動執(zhí)行預(yù)算的原則A以年度預(yù)算為目標，確保年度預(yù)算利潤的完成B以分月分解為基準，以月度生產(chǎn)各項費用，經(jīng)營計劃、各部門工作計劃及各項費用、業(yè)務(wù)發(fā)生規(guī)律為依據(jù)進行編制。C當(dāng)月度執(zhí)行預(yù)算沒有完成的指標，各責(zé)任單位需在以后月度進行彌補；月度執(zhí)行預(yù)算對需彌補的預(yù)算缺口累計計算，將其單獨列示。D月度執(zhí)行預(yù)算作為公司加強預(yù)算管理考核的依據(jù)（2）月度滾動預(yù)算的編制和管理與年度預(yù)算相同,16,6預(yù)算調(diào)整、追加流程（1）預(yù)算調(diào)整，預(yù)算追加的概念P156（2）制度實行逐項審批，逐級審批制度預(yù)算調(diào)整，追加的最小權(quán)力單位是預(yù)算辦公室（六）預(yù)算管理制度的持續(xù)改進寶鋼認清公司的使命與責(zé)任，全面分析企業(yè)自身優(yōu)劣勢、深入研究未來市場和環(huán)境變化的基礎(chǔ)上精心編制了20012006的一個更加完善的經(jīng)營規(guī)劃系統(tǒng)。,17,（七）預(yù)算管理的功能與作用公司內(nèi)部控制的共同語言決策支持功能價值向?qū)Чδ芄芾硖綔y器戰(zhàn)略保障功能,18,思考題,19,1對寶鋼集團全面預(yù)算管理的組體系進行分析評價。,一預(yù)算管理負責(zé)目前的普遍做法是設(shè)立專門的預(yù)算委員會來對預(yù)算管理負責(zé)，但其中存在一個問題：由誰來牽這個頭。寶鋼的預(yù)算管理決策機構(gòu)的構(gòu)成：是有各公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。寶鋼的各級領(lǐng)導(dǎo)非常重視預(yù)算管理工作，在審批費用時一切都以預(yù)算為標準，沒有預(yù)算的絕不隨意開支，有力地推動了全面預(yù)算管理工作的開展。二是嚴格考核。根據(jù)實際情況，對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。三是制度化管理。,20,從寶鋼的成功經(jīng)驗看，寶鋼全面預(yù)算管理的原則之一，就是行政一把負責(zé)制，即總經(jīng)理對公司的預(yù)算全面負責(zé)，副總經(jīng)理對分管專業(yè)的預(yù)算全面負責(zé)，經(jīng)理（廠長）對本單位的預(yù)算全面負責(zé)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)對本專業(yè)的預(yù)算全面負責(zé)。這種方法是可行的，因為總經(jīng)理已經(jīng)具備了一定的權(quán)威性，它能夠在較大程度上對企業(yè)各部門權(quán)、責(zé)、利的分解、控制、考核施加自己的影響，并能預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略很好的結(jié)合起來。這也是預(yù)算管理能夠得到有效實施的最有力的保證。寶鋼三層級預(yù)算管理組織體系的設(shè)計成為其預(yù)算管理得以有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。,21,二預(yù)算管理的實施寶鋼預(yù)算管理的一個重要特點就是全員性，三個層級的預(yù)算組織體系將公司的高、中、低全面攘括其中，全部成為預(yù)算管理實施中的一員。從預(yù)算管理的全員性和綜合性可以看出，預(yù)算管理涉及企業(yè)的各個方面，并對企業(yè)中的每個組織甚至每個人都提出目標要求和考核措施，那么，它就無疑調(diào)動起了各個組織的參與意識，無形中賦予了每個員工實施責(zé)任。只是對于經(jīng)理層和其他部門及個人而言，他們在承接預(yù)算實施責(zé)任中的側(cè)重點會有所不同，前者主要側(cè)重于對整體預(yù)算實施的組織，后者主要側(cè)重于對具體預(yù)算任務(wù)的落實。,22,三預(yù)算管理的監(jiān)控對預(yù)算的監(jiān)控主要涉及兩個層次：一個層面是對預(yù)算整體進行監(jiān)控。另一個是對預(yù)算主題進行的具體執(zhí)行情況進行監(jiān)控。對于第一個層面，顯然需要監(jiān)事會的參與，是監(jiān)事會職責(zé)額一部分。但同時，預(yù)算管理委員會要對預(yù)算的進行協(xié)調(diào)，要對預(yù)算的效果進行考評，因此，他要對預(yù)算實施的整體情況進行嚴密監(jiān)控。對于第二層，因為范圍較廣，環(huán)節(jié)較多且對象分散，就需要采取一級管一級的辦法來層層鋪開，即上一級對下一級進行監(jiān)控。通過這種模式，實際上就把監(jiān)控滲透到了預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，貫穿于預(yù)算執(zhí)行的整個過程。,23,四、寶鋼創(chuàng)造性的提出了以現(xiàn)金流量為控制核心的群面預(yù)算管理體系，并實施動態(tài)的預(yù)算管理制度。從現(xiàn)金預(yù)算管理流程來看：在現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)遇到前提條件發(fā)生變化時，需要對現(xiàn)金流量預(yù)算進行調(diào)整或追加。由預(yù)算責(zé)任部門提出申請，資金管理部門提出調(diào)整意見，預(yù)算委員會批準，實行逐項申報，審批制度，現(xiàn)金流量執(zhí)行的跟蹤管理，是在月度滾動執(zhí)行預(yù)算提交給資金管理部門執(zhí)行后，對各部門用款進行監(jiān)控的重要步驟。對現(xiàn)金流量預(yù)算的監(jiān)督考核，是根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點，以預(yù)算為基準建立指標體系。有資金管理部門根據(jù)各部門執(zhí)行預(yù)算的實績，按月、季、半年及年度進行分析和考核，對預(yù)算編制部門考核預(yù)算精度，對預(yù)算執(zhí)行部門考核完成情況。有效的監(jiān)督考核手段，為提高寶鋼資金使用效率、促進合理有效地使用資金打下了良好的基礎(chǔ)。,24,2對寶鋼集團預(yù)算編制流程的有效性和不足進行分析。,預(yù)算編制：指各級政府、各部門、各預(yù)算單位制定籌集和分配預(yù)算資金年度計劃的預(yù)算活動，預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制行為”是預(yù)算法必須規(guī)范的主要內(nèi)容。寶鋼預(yù)算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實時互動來完成，現(xiàn)今，寶鋼預(yù)算編制以六年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進行季度滾動預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制的七千，強調(diào)資本預(yù)算管理，完善預(yù)算信息化平臺。以戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。,25,寶鋼的預(yù)算編制由預(yù)算辦公室準備編制草案、下發(fā)大綱、預(yù)算計劃，召開預(yù)算會議，并對預(yù)算方案進行修改；公司領(lǐng)導(dǎo)審核預(yù)算方案；歸口管理部門布置預(yù)算編制工作；預(yù)算責(zé)任部門具體實施預(yù)算編制，完善，修改部門預(yù)算（P154）。從上述可以看出，寶鋼預(yù)算編制的有效性是：a.在其預(yù)算編制過程中，各部門之間的分工明確，各司其職，每個部門都有自己的工作，這有利于預(yù)算編制工作的有效進行b.實行月度滾動預(yù)算以每股盈余作為預(yù)算編工作的起點，這能夠符合實際的需要，相對來說,所需要的數(shù)據(jù)更為準確。,26,但也存在著一些不足：a.跨時間范圍比較長，從七月到十二月整個預(yù)算工作花費五個月的時間，這難免會在預(yù)算工作與實際工作之間產(chǎn)生偏差，可能會降低工作效率。b.各個部門之間的協(xié)調(diào)性不行，從其年度預(yù)算編制流程可以看出（P153）：下屬預(yù)算部門與公式領(lǐng)導(dǎo)層或是預(yù)算辦公室在工作上沒有直接對接，這可能會導(dǎo)致有些工作在執(zhí)行過程中與公司目標有所偏差，有些事情會取得事倍功半的效果。,27,3結(jié)合案例，說明企業(yè)年度預(yù)算與季度滾動執(zhí)行預(yù)算銜接的難點與處理方法？,年度滾動預(yù)算：以公司戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，側(cè)重于對規(guī)劃期內(nèi)進行預(yù)算描述，是規(guī)劃期內(nèi)各年度的預(yù)算計劃，與公司的經(jīng)營規(guī)劃一起構(gòu)成戰(zhàn)略預(yù)算。季度滾動預(yù)算：是企業(yè)對一年經(jīng)營期內(nèi)經(jīng)營活動所作出的預(yù)算計劃。它們之間的關(guān)系：年度滾動預(yù)算通過季度滾動預(yù)算來實現(xiàn)的，并在季度滾動預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司的長期目標寶鋼以年度預(yù)算為控制目標，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段。其滾動預(yù)算模式下的預(yù)算構(gòu)架由年度滾動預(yù)算和季度滾動預(yù)算組成。季度滾動預(yù)算即以年度預(yù)算利潤目標和主要預(yù)算指標一次分解到月，作為預(yù)算控制的“紅線”，為公司提供了月度的預(yù)算目標。在分解預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合實施生產(chǎn)經(jīng)營條件的變化，實行了月度滾動預(yù)算制度，按月編制月執(zhí)行預(yù)算，已報證預(yù)算更貼近實際，落實預(yù)算責(zé)任指標。,28,難點：a.公司的月度滾動預(yù)算結(jié)合了上產(chǎn)經(jīng)營條件的變化，與實際更貼切，可能