新舊品管大手法PPT課件

新老品管七大手法,前言,當(dāng)前企業(yè)應(yīng)具備品質(zhì)意識、問題意識、危機(jī)意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在上述企業(yè)活動過程中應(yīng)采用一些相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)方法，即我們常講的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,主要內(nèi)容,第一章老品管七大手法簡介第二章品管新七大手法概述第三章實(shí)施品管手法的方法第四章老品管七大手法詳述第五章品管新七大手法詳述第六章新老品管七大手法靈活應(yīng)用,第一章老品管七大手法簡介,老品管七大手法：檢查表收集、整理資料排列圖(柏拉圖)確定主導(dǎo)因素散布圖展示變量之間的線性關(guān)系因果圖(魚骨圖)尋找引發(fā)結(jié)果的原因分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題直方圖展示過程的分布情況控制圖識別波動的來源,第一章老品管七大手法簡介,老品管七大手法口訣：檢查集數(shù)據(jù)柏拉抓重點(diǎn)（排列圖）散布看相關(guān)魚骨追原因（因果圖）分層作解析直方顯分布控制找異常,第二章品管新七大手法概述,1972年，日本科技聯(lián)盟的納谷嘉信教授，在許多推行全面品質(zhì)管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個(gè)方法恰巧有七項(xiàng)，為有別于原有的QC七大手法，所以就稱呼為新QC七大手法。生活及工作中當(dāng)遇到問題時(shí)，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用QC七大手法與新QC七大手法兩個(gè)工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。,第二章品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源：1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個(gè)新手法；1977年在日本開始在企業(yè)中推行實(shí)施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會正式命名為“品管新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。,第二章品管新七大手法概述,二、品管新七大手法淺說親和圖法(KJ法)(AffinityDiagram)關(guān)聯(lián)圖法(RelationDiagram)系統(tǒng)圖法(SystematizationDiagram)矩陣圖法(MatrixDiagram)過程決策計(jì)劃圖法(PDPC法)(ProcessDecisionProgramChart)箭條圖法(ArrowDiagram)矩陣數(shù)據(jù)分析法(MatrixDataAnalysisMethod),第二章品管新七大手法概述,二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：親和圖從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；關(guān)聯(lián)圖理清復(fù)雜因素間的關(guān)系；系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段；矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；PDPC法預(yù)測設(shè)計(jì)中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；箭條圖合理制定進(jìn)度計(jì)劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；,第二章品管新七大手法概述,第二章品管新七大手法概述,第二章品管新七大手法概述,三、品管新七大手法的特點(diǎn)：整理語言資料的工具將語言情報(bào)用圖形表示的方法引發(fā)思考，有效解決零亂問題充實(shí)計(jì)劃防止遺漏、疏忽使有關(guān)人員了解促使有關(guān)人員的協(xié)助確實(shí)表達(dá)過程管理工具，可以應(yīng)用于QC以外的領(lǐng)域,四、使用新QC七大手法的五項(xiàng)益處1.迅速掌握重點(diǎn)-實(shí)時(shí)掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點(diǎn)2.學(xué)習(xí)重視企劃-有效解析問題，透過手法的運(yùn)用，尋求解決之道3.重視解決過程-重視問題解決的過程，不只是要求成果4.了解重點(diǎn)目標(biāo)-擁有正確的方向，不會顧此失彼5.全員系統(tǒng)導(dǎo)向-強(qiáng)化全員參與的重要性，進(jìn)而產(chǎn)生參與感與認(rèn)同感,第二章品管新七大手法概述,第二章品管新七大手法概述,五、使用新QC七大手法的時(shí)機(jī)與理由解決問題時(shí)常發(fā)生沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不足的情況管理活動強(qiáng)調(diào)PDCA循環(huán)，需要有充實(shí)的計(jì)劃很多問題需所有相關(guān)人員共同解決，如何使他們對問題的理解達(dá)成共識，產(chǎn)生具體可執(zhí)行方案QC領(lǐng)域中手法不足，無法有效解決更復(fù)雜的問題，為適應(yīng)將來更復(fù)雜的發(fā)展，需要有新QC手法圖形思考使問題更易見、易懂，有利問題解決,第二章品管新七大手法概述,六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代老品管七大手法與品管老七大手法相輔相成與品管老七大手法的差異(見下表),第二章品管新七大手法概述,七、兩種品管七大手法的區(qū)別兩種品管手法之間相輔相成；,新舊QC手法使用范圍,表示特別有效,表示有效的,表示有時(shí)采用,第三章實(shí)施品管手法的方法,第一節(jié)腦力激蕩法概述第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集第三節(jié)關(guān)于團(tuán)隊(duì)的理解,第一節(jié)腦力激蕩法概述,一、什么是腦力激蕩法1938年奧斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一種會議方法，這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下，提出構(gòu)想，同時(shí)利用靈感的互相誘導(dǎo)，由別人的構(gòu)想，聯(lián)想到其他的構(gòu)想。腦力激蕩法，有些人亦稱為“實(shí)用的想像力”是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源。腦力激蕩法不是分析性的，是對于新措施的尋求，亦即采取新措施的方式來解決問題，其目的盡可能地提出新觀念以備選擇最好的。,二、腦力激蕩法的四原則拒絕任何批評：對任何觀念持有反對意見時(shí)，必須保留到稍后之時(shí)期，會議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加以批評。自由奔放，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇愈好構(gòu)想越多越好，不必顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞，先求量再求質(zhì)搭便車：鼓勵構(gòu)想之改進(jìn)與合并，即根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個(gè)構(gòu)想，利用一個(gè)靈感激發(fā)另外一個(gè)靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。,第一節(jié)腦力激蕩法概述,三、腦力激蕩法的規(guī)則讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個(gè)意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他（她）可以說PASS。持續(xù)進(jìn)行輪流發(fā)言活動，直到每一個(gè)人都PASS在開始提出意見的過程中，對所有的意見，均須先予以接受，不可修改、討論、評估、補(bǔ)充、批評、貶低、嘲笑或輕視任何意見。記錄所有之意見。鼓勵踴躍發(fā)言者多提意見，鼓勵沉默者開口。輕松有趣。,第一節(jié)腦力激蕩法概述,四、腦力激蕩法的實(shí)施腦力激蕩會議準(zhǔn)備A時(shí)間：30分左右，不要超過一小時(shí)B會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好切掉C人員五到十人D記錄員最好有二人E準(zhǔn)備小鈴，成員有違反基本規(guī)則時(shí)，用按鈴來管理會議,第一節(jié)腦力激蕩法概述,四、腦力激蕩法的實(shí)施腦力激蕩法實(shí)施注意事項(xiàng)A選擇合適的主題，且不易過大B不能同時(shí)有兩個(gè)以上的主題。C使用腦力激蕩，會產(chǎn)出無數(shù)的創(chuàng)意，有時(shí)在一小時(shí)內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實(shí)用性。D事后需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價(jià)，以選取能解決問題的創(chuàng)意。E成員最好受過創(chuàng)造性思想訓(xùn)練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認(rèn)識。,第一節(jié)腦力激蕩法概述,四、腦力激蕩法的實(shí)施腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句運(yùn)用腦力激蕩法解決問題時(shí)，不能使用下列“絕句”，如使用這些詞句，會把成員所提出的創(chuàng)意完全抹殺1)理論上可以說得通，但實(shí)際上并不如此；2)恐怕上級主管還不會接受；3)以前試過了；4)違反公司的基本政策或方針；5)會被人譏笑的；6)沒有價(jià)值吧；7)可能沒有這么多的時(shí)間；8)可能大家不會贊成；9)我以前想過了，只是沒有多大的把握；10)以后才想想看，或以后才研究吧！等等,第一節(jié)腦力激蕩法概述,五、腦力激蕩法實(shí)施效果據(jù)實(shí)驗(yàn)得知，用集體思考共同研討的方法要比個(gè)人暗中思考摸索，可以多達(dá)44%有價(jià)值的創(chuàng)意。在自由開放的氣氛下，激起創(chuàng)意的連鎖反應(yīng)，很容易使常人跳出經(jīng)驗(yàn)圍墻，而獲得意想不到的成果。腦力激蕩法和普通的開會，看起來好像是同一回事，都是討論某一問題，由幾個(gè)人在一起開會，但腦力激蕩有其獨(dú)特之處。例如創(chuàng)意的數(shù)量愈多愈好，創(chuàng)意不管是好是壞，絕不作批評，歡迎思想自由開放，因而產(chǎn)生了獨(dú)特氣氛，導(dǎo)致獨(dú)特效果。,第一節(jié)腦力激蕩法概述,一、5W1H法二、4M1E法三、3多原則四、ECRS法五、改善12要點(diǎn)法六、缺點(diǎn)列舉法七、希望列舉法八、逆向思考法,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,一、5W1H法1.Who(何人)：一定要這個(gè)人做嗎？有誰可以做得更好？到底是誰可在做？2.When(何時(shí))：一定要在這個(gè)時(shí)間做嗎？目前是什么時(shí)間做的？改用別的時(shí)間是否會更好？3.Where(何處)：目前在何處做？一定要在這個(gè)地方做嗎？在別處做是否會更好？4.What(什么)：在做什么？應(yīng)該還有什么要做？5.Why(為何)：為何要做？為何要如此做？不做不行嗎？6.How(如何)：目前是如何做？為什么非如此做不可？應(yīng)如何做更好？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,二、4M1E法1.Man(人)：是否有遵守標(biāo)準(zhǔn)？技術(shù)是否足夠？是否要加以培訓(xùn)？2.Machine(機(jī)器)：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否有妥善保養(yǎng)？3.Material(材料)：品質(zhì)如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪費(fèi)？4.Method(方法)：標(biāo)準(zhǔn)是否明確？方法、條件是否適當(dāng)？方法是否合理？5.Environment(環(huán)境)：環(huán)境的溫濕度、照明是否恰當(dāng)？是否有震動或噪音？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,三、3多原則1.勉強(qiáng)多：人員負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎？設(shè)備負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎？方法、時(shí)間、場所、庫存等太勉強(qiáng)嗎？2.余欠多：人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否多余？人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否不足？生產(chǎn)量是否多余或不足？3.浪費(fèi)多：人員、設(shè)備、原材料有無浪費(fèi)？時(shí)間、空間有無浪費(fèi)？人力、技能有無浪費(fèi)？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,四、ECRS法1.E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)可不可以將之合并？3.R：Rearrange(重排)順序改一改可以嗎？4.S：Simplification(簡化)簡單化些，不要那么復(fù)雜可以嗎？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,五、改善12要點(diǎn)法1.排除：不要可以嗎？2.正與反：反過來可以嗎？3.正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶而？4.定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？5.擴(kuò)大與縮?。鹤兇髸绾?？變小嗎？6.結(jié)合與分離：合并會如何？分開呢？7.集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？8.附加與分散：把它附加進(jìn)去可以嗎？9.變換順序：將順序改變會如何？10.共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？11.補(bǔ)充與代替：只補(bǔ)充欠缺或用別的代替會如何？12.并列與直列：同時(shí)做會如何？一個(gè)一個(gè)做呢？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,六、缺點(diǎn)列舉法盡量對某項(xiàng)事物思考其缺點(diǎn)，然后再思考其改善對策，如：這個(gè)東西有哪些缺點(diǎn)？如何改比較好？這個(gè)做法有哪些不理想之處？如何改？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,七、希望列舉法透過想象，對某些問題列出希望點(diǎn)，繼而思考具體改善案，如：這個(gè)東西如能XX一定會更好嗎？這個(gè)程序、方法如能XX一定會更好嗎？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,八、逆向思考法將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)以相反方向做思考。如：1.餐廳要侍者，不要會如何？2.咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮?xí)绾危?.一向往東走，改往西走是否不堵車？4.客人來店買，改送到家會如何？,第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集,一、團(tuán)隊(duì)的定義Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.團(tuán)隊(duì)是一小群具互補(bǔ)技巧的人，對共同的目的、績效目標(biāo)、做事方法彼此承諾并且相互負(fù)責(zé)的小集體。摘自團(tuán)隊(duì)的智能-TheWisdomofTeamsJonR.KatzenbachK=1+3.32Log100=7.64(=8)H=R/K=18.3/8=3;平均值X=100.10;S=3.57Cp=16/6*S=0.746;Cpk=0.756or0.738,第七節(jié)控制圖,一、定義控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法?？刂茍D是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形。二、控制圖的發(fā)展控制圖是1924年由美國品管大師Shewhart博士發(fā)明。因其用法簡簡單且效果顯著，人人能用，到處可用，遂成為實(shí)施品質(zhì)管制時(shí)不可缺少的主要工具，當(dāng)時(shí)稱為(StatisticalQualityControl)。,第七節(jié)控制圖,三、控制圖的目的控制圖和其它的統(tǒng)計(jì)圖（趨勢圖、推移圖）不同，因?yàn)樗坏軌虬褦?shù)據(jù)用曲線表示出來，觀察其變化的趨勢，而且能顯示變異是屬于機(jī)遇性或非機(jī)遇性，以指示某種現(xiàn)象是否正常，從而采取適當(dāng)?shù)拇胧?第七節(jié)控制圖,四、控制圖的類型按控制圖的用途分類分析用控制圖控制用控制圖控制圖根據(jù)質(zhì)量數(shù)據(jù)的類型可分為：計(jì)量值控制圖計(jì)數(shù)值控制圖根據(jù)所控制質(zhì)量指標(biāo)的情況和數(shù)據(jù)性質(zhì)分別加以選擇。例如下表：,第七節(jié)控制圖,第七節(jié)控制圖,X-R控制圖。是最常用、最基本的控制圖，它用于控制對象為長度、重量、強(qiáng)度、純度、時(shí)間和生產(chǎn)量等計(jì)量值的場合。X-S控制圖。此圖與X-R圖相似，只是用標(biāo)準(zhǔn)差圖(S圖)代替極差圖(R圖)而已。極差計(jì)算簡便，故R圖得到廣泛應(yīng)用，但當(dāng)樣本大小n10或12時(shí)，應(yīng)用極差估計(jì)總體標(biāo)準(zhǔn)差的效率減低，最好應(yīng)用S圖代替R圖。X-R控制圖.此圖與X-R圖也很相似,只是用中位數(shù)圖(X圖）代替均值圖（X圖）。由于中位數(shù)的計(jì)算比均值簡單，所以多用于現(xiàn)場需要把測定數(shù)據(jù)直接記入控制圖進(jìn)行管理的場合。X-Rm控制圖。多用于下列場合：(1)采用自動化檢查和測量對每一個(gè)產(chǎn)品都進(jìn)行檢驗(yàn)的場合；(2)取樣費(fèi)時(shí)、昂貴的場合；(3)如化工等過程，樣品均勻，多抽樣也無太大意義的場合。由于它不像前三種控制圖那樣能取得較多的信息，所以它判斷過程變化的靈敏度也要差一些。,第七節(jié)控制圖,P控制圖。用于控制對象為不合格品率或合格品率等計(jì)數(shù)值質(zhì)量指標(biāo)的場合。Pn控制圖。用于控制對象為不合格品數(shù)的場合。由于計(jì)算不合格品率需要進(jìn)行除法，比較麻煩。所以在樣本大小相同的情況下，用此圖比較方便。c控制圖。用于控制一部機(jī)器、一個(gè)部件、一定的長度、一定的面積或任何一定的單位中所出現(xiàn)的缺陷數(shù)目。例如，鑄件上的砂眼數(shù)，機(jī)器設(shè)備的故障數(shù)等等。u控制圖。當(dāng)樣品的大小變化時(shí)應(yīng)換算成每單位的缺陷數(shù)并用u控制圖。,第七節(jié)控制圖,五、控制圖的原理,控制界限的構(gòu)成以加減3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差來訂立。,第七節(jié)控制圖,六、控制圖的制作步驟計(jì)量值控制圖（X-R控制圖）確定產(chǎn)品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。確定控制圖格式，并規(guī)定子組大小(2-5個(gè)數(shù)據(jù)為一組,一般為4-5個(gè))、頻率。收集100個(gè)以上數(shù)據(jù),依測定的先后順序排列。將各組數(shù)據(jù)記入數(shù)據(jù)表欄位內(nèi)。計(jì)算各組的平均值X。計(jì)算各組之極差R(最大值-最小值=R)。,第七節(jié)控制圖,計(jì)算總平均K(為組數(shù))計(jì)算極差的平均R計(jì)算控制界限X控制圖:中心線(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=之值,隨每組的樣本數(shù)不同而有差異,但仍遵循三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的原理計(jì)算而得,今已被整理成常用系數(shù)表。,第七節(jié)控制圖,繪制水平中心線及控制線,將各點(diǎn)點(diǎn)入圖中并用短實(shí)線依次連接。根據(jù)下列判斷準(zhǔn)則判定制程是否存在特殊原因。七、控制圖的判讀超出控制界限的點(diǎn)：出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)點(diǎn)超出任何一個(gè)控制界限是該點(diǎn)處于失控狀態(tài)的主要證據(jù)。,第七節(jié)控制圖,鏈：有下列現(xiàn)象之一即表明過程已改變連續(xù)7點(diǎn)位于平均值的一側(cè)。連續(xù)7點(diǎn)上升(后點(diǎn)等于或大于前點(diǎn))或下降。,第七節(jié)控制圖,明顯的非隨機(jī)圖形：應(yīng)依正態(tài)分布來判定圖形，正常應(yīng)是有2/3的點(diǎn)落于中間1/3的區(qū)域。,第七節(jié)控制圖,作控制圖的目的是為了使生產(chǎn)過程或工作過程處于“控制狀態(tài)”.控制狀態(tài)即穩(wěn)定狀態(tài),指生產(chǎn)過程或工作過程僅受偶然因素的影響,產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布基本上不隨時(shí)間而變化的狀態(tài).反之,則為非控制狀態(tài)或異常狀態(tài).控制狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為二條:第一條,控制圖上點(diǎn)不超過控制界限;第二條,控制圖上點(diǎn)的排列分布沒有缺陷.,第七節(jié)控制圖,八、思考題,第七節(jié)控制圖,請計(jì)算控制界限？判定規(guī)程是否穩(wěn)定？,第七節(jié)控制圖,九、過程能力計(jì)算與直方圖方法一樣，但其中：,第五章品管新七大手法詳述,第一節(jié)親和圖第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖第三節(jié)系統(tǒng)圖第四節(jié)矩陣圖第五節(jié)PDPC圖第六節(jié)箭條圖第七節(jié)矩陣數(shù)據(jù)解析法,第一節(jié)親和圖,一、定義把大量收集到的事實(shí)、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險(xiǎn)尼泊爾時(shí)，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時(shí)研究開發(fā)的，也叫KJ法。,第一節(jié)親和圖,二、應(yīng)用時(shí)機(jī)討論未來的問題討論未曾經(jīng)歷的問題針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估,第一節(jié)親和圖,三、適用范圍用于掌握各種問題重點(diǎn)，想出改善對策用于市場調(diào)查和預(yù)測用于企業(yè)方針，目標(biāo)的判定及推展用于研究開發(fā)，效率的提高用于TQM的推行,第一節(jié)親和圖,四、親和圖特點(diǎn)從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識團(tuán)體活動,對每個(gè)人的意見都采納，提高全員參與意識,第一節(jié)親和圖,五、親和圖類型個(gè)人親和圖主要由一人來進(jìn)行，重點(diǎn)放在資料的組織上團(tuán)隊(duì)親和圖以數(shù)人為一組來進(jìn)行，重點(diǎn)放在策略方針上,第一節(jié)親和圖,六、親和圖制作步驟1.決定主題2.針對主題來進(jìn)行語言資料的收集3.重新討論確認(rèn)，修正語言資料4.語言資料卡片化5.卡片的匯集、分組6.制作親和卡7.卡片的配置排列8.完成親和圖。,第一節(jié)親和圖,1、決定主題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。用一個(gè)整句來描述需要討論的問題，如：“為家庭計(jì)劃一個(gè)愉快的假期時(shí)涉及哪些主要問題？”、“今后，本公司應(yīng)如何開展質(zhì)量保證活動？”等,第一節(jié)親和圖,2、針對主題來進(jìn)行語言資料的收集就所討論的問題，想出至少20條意見或爭論點(diǎn)，并用簡明的語言表達(dá)。收集意見的方式主要有：直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風(fēng)暴法3、重新討論確認(rèn)，修正語言資料,第一節(jié)親和圖,4、語言資料卡片化：用顯著的標(biāo)識和粗大的字體把每一條意見分別記在卡片上。,為家庭計(jì)劃一個(gè)愉快的假期涉及哪些重要的問題？,征求孩子們的意見,回憶以往經(jīng)歷的愉快假期,找到幾種價(jià)錢范圍,找到各年齡層次都有活動的地方,將假期與出差聯(lián)系起來,確定總開支,聯(lián)系一個(gè)有創(chuàng)見的旅行社,翻閱家庭圖片,考慮每個(gè)人的愛好,5、卡片的匯集、分組：整理，收集卡片，將卡片分成幾個(gè)相關(guān)的類別(卡片編組),為家庭計(jì)劃一個(gè)愉快的假期涉及哪些重要的問題？,征求孩子們的意見,回憶以往經(jīng)歷的愉快假期,找到幾種價(jià)錢范圍,找到各年齡層次都有活動的地方,將假期與出差聯(lián)系起來,確定總開支,聯(lián)系一個(gè)有創(chuàng)見的旅行社,翻閱家庭圖片,考慮每個(gè)人的愛好,第一節(jié)親和圖,6、制作親和卡片：編組編寫主卡片，將每類意見歸納為一個(gè)簡要的主題內(nèi)容,統(tǒng)一全家對理想假期的看法,確定最大的開支,利用各種渠道研究如何度假,第一節(jié)親和圖,7、卡片的配置排列：繪制最終的親和圖,第一節(jié)親和圖,為家庭計(jì)劃一個(gè)愉快的假期涉及哪些重要的問題？,征求孩子們的意見,回憶以往經(jīng)歷的愉快假期,找到幾種價(jià)錢范圍,找到各年齡層次都有活動的地方,將假期與出差聯(lián)系起來,確定總開支,聯(lián)系一個(gè)有創(chuàng)見的旅行社,翻閱家庭圖片,考慮每個(gè)人的愛好,統(tǒng)一全家對理想假期的看法,確定最大的開支,利用各種渠道研究如何度假,第一節(jié)親和圖,六、相關(guān)注意事項(xiàng)按各因素之間的相似性分類應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決問題和簡單問題擅用“頭腦風(fēng)暴法”,第一節(jié)親和圖,七、收集資料時(shí)注意事項(xiàng)搜集語言資料時(shí)，可以利用頭腦風(fēng)暴法等方式進(jìn)行集體思考，利用共同參與、互相激蕩的方式，對于一個(gè)問題提供不同意見或構(gòu)想。進(jìn)行時(shí)，宜延緩判斷或避免批評，應(yīng)鼓勵不同的想法，在尋求觀念上的整合或修正，如此一來不但可以提高決策的創(chuàng)造力與品質(zhì)，還可能出現(xiàn)意想不到的解決方法,第一節(jié)親和圖,七、收集資料時(shí)注意事項(xiàng)1.搜集正確的資料：避免造假、不實(shí)2.避免主觀的判斷：保持客觀的態(tài)度3.須把握事實(shí)真相：利用4W2H進(jìn)行事件描述What：什么事、物Who：與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者When：何時(shí)發(fā)生、發(fā)生時(shí)機(jī)Where：在何處發(fā)生、地點(diǎn)與位置Howmany/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式,第一節(jié)親和圖,如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店,訂餐時(shí)間短,多設(shè)出售口,送料速度快,服務(wù)態(tài)度和藹親切,著裝得體,微笑服務(wù),主動幫助客戶,產(chǎn)品代號明確,人員素質(zhì)要高,英語4/6級,旅游服務(wù)專業(yè),大專文憑,食物口味要獨(dú)特,材料要優(yōu)質(zhì),南北口味,適合各年齡層,工藝制造獨(dú)特,配方設(shè)計(jì),制造加工精細(xì),搭配藥材,如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店,坐堂訂餐,八、實(shí)例,第一節(jié)親和圖,思考題某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1.包裝錯誤、2.鍋爐故障、3.機(jī)器老舊、4.物料延誤、5.產(chǎn)品色澤太深、6.經(jīng)常停電、7.停水、8.機(jī)器保養(yǎng)不周、9.原料貯存變質(zhì)、10.設(shè)備操作不當(dāng)、11.人員疲勞、12.工作環(huán)境差、13.人員不足、14.人員流動高、15.訂單日期太近、16.訂單臨時(shí)增加、17.通知生產(chǎn)太遲、18.產(chǎn)品重量不符合。,親和圖答案,參考,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,一、定義:就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素，用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項(xiàng)目的方法。60年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)分析。,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,二、適用范圍:用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,三、應(yīng)用最佳時(shí)機(jī)當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，個(gè)人力量有限，因此“關(guān)聯(lián)圖”需要藉由許多專業(yè)的干部或有共同關(guān)系者共同合作，以廣泛、深入且有效的共同討論模式，尋求問題的解決之道。使用關(guān)聯(lián)圖擁有自由表達(dá)的特點(diǎn)，再加上沒有圖形制作上的限制，因此開放思考的轉(zhuǎn)變及應(yīng)用對策的展開都變得很容易，可加速對品質(zhì)管理上的改善活動運(yùn)作。,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,三、應(yīng)用最佳時(shí)機(jī)1.影響事件的因素眾多，且各因素間相互關(guān)連性大時(shí)2.欲深入探討該問題事件3.想要使各關(guān)系與要因間邏輯明確4.想要掌握問題的來龍去脈,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,四、關(guān)聯(lián)圖的特點(diǎn)：適合整理原因非常復(fù)雜的問題容易取得成員的一致意見從計(jì)劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換可打破先入為主的觀念,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,五、關(guān)聯(lián)圖類型:多目的型（兩個(gè)以上目的）單目的型（單一目的）,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,中央集中型（向外擴(kuò)散）單向匯集型（單向順延）,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,六、關(guān)聯(lián)圖做法：決定題目以標(biāo)記寫出主題小組組成集合有關(guān)部門人員組成小組資料收集運(yùn)用腦力激蕩，尋找原因用簡明通俗的語言作卡片連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖修正圖形討論不足，修改箭頭找出重要項(xiàng)目、原因并以標(biāo)記區(qū)別形成文章整理成文章使別人易懂提出改善對策,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,七、制作關(guān)聯(lián)圖步驟制作原因、問題卡片排列卡片：依因果關(guān)系排列決定一次原因：將問題點(diǎn)與原因有直接關(guān)系的用箭頭連接，因指向果將所有的卡片用箭頭連接，形成關(guān)聯(lián)圖看關(guān)聯(lián)圖，明確因果關(guān)系的合理性,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,八、判別方法箭頭只進(jìn)不出是問題箭頭只出不進(jìn)是主因箭頭有進(jìn)有出是中間因素出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,九、注意事項(xiàng)要針對復(fù)雜的因果關(guān)系原因查找從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等方面考慮針對找到的原因排序時(shí)適當(dāng)調(diào)換位置中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,十、案例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運(yùn)用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析。,第二節(jié)關(guān)聯(lián)圖,思考題,XX公司發(fā)現(xiàn)報(bào)表發(fā)出到結(jié)案的時(shí)間太長，往往延誤處理問題的時(shí)效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報(bào)表作業(yè)時(shí)間長”為題目。,關(guān)聯(lián)圖答案,第三節(jié)系統(tǒng)圖,一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施的一種方法。,第三節(jié)系統(tǒng)圖,二、適用范圍：新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開制訂質(zhì)量保證計(jì)劃,對質(zhì)量活動進(jìn)行展開可與因果圖結(jié)合使用目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開明確部門職能、管理職能對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開,第三節(jié)系統(tǒng)圖,三、系統(tǒng)圖的特點(diǎn)很容易地對事項(xiàng)進(jìn)行展開易于統(tǒng)一成員的意見容易整理，手段又一目了然,第三節(jié)系統(tǒng)圖,四、系統(tǒng)圖類型對策展開型：將問題對象所構(gòu)成的要素有系統(tǒng)的展開，使關(guān)系明確，即上一級手段成為下一級手段的行動目的,第三節(jié)系統(tǒng)圖,四、系統(tǒng)圖類型構(gòu)成要素型：目標(biāo)、目的達(dá)成的對策、手段有系統(tǒng)的展開、獲得，即最后的要素就是需要實(shí)施的方法和手段,第三節(jié)系統(tǒng)圖,五、系統(tǒng)圖做法確定目標(biāo)或目的提出手段和措施確定所設(shè)定目標(biāo)的限制條件評價(jià)手段和措施第一次展開，討論出達(dá)成目的的手段第二次展開，再展開，直到不能再展開，或認(rèn)為可具體實(shí)施為止制作實(shí)施手段的評價(jià)表繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實(shí)現(xiàn)制定實(shí)施計(jì)劃，確定進(jìn)度、責(zé)任人,第三節(jié)系統(tǒng)圖,六、注意事項(xiàng)系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中針對最下一階層的手段應(yīng)具體，并且要提出具體實(shí)施的對策和計(jì)劃針對改善對策可以進(jìn)行有效評價(jià)，從實(shí)效、實(shí)現(xiàn)性、等級考慮,第三節(jié)系統(tǒng)圖,七、系統(tǒng)圖優(yōu)點(diǎn)雖然在解決問題的步驟中，每個(gè)階段都可以應(yīng)用系統(tǒng)圖，但是最重要的是在“擬定對策”的階段中，活用系統(tǒng)圖可以充分發(fā)掘問題的潛在原因，并且選定欲解決的目標(biāo)之后，在將對策具體化的過程中，也可以運(yùn)用系統(tǒng)圖，協(xié)助我們擬定對策。并具有以下優(yōu)點(diǎn)：,第三節(jié)系統(tǒng)圖,七、系統(tǒng)圖優(yōu)點(diǎn)1.圖形一目了然2.完整做出系統(tǒng)分析，避免遺珠之憾3.避免主觀判斷，容易達(dá)成共識且較具說服力4.思考具邏輯性，不會偏離主題,第三節(jié)系統(tǒng)圖,八、案例,第三節(jié)系統(tǒng)圖,思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進(jìn)行原因分析和對策制定。提示：從5個(gè)方面考慮不足現(xiàn)象。即教養(yǎng)、整理、整頓、清掃、清潔。,如何提高個(gè)人魅力?如何提高團(tuán)隊(duì)凝聚力?,系統(tǒng)圖答案,（可能不良原因）第一章,（可以採用的對策措施）,第四節(jié)矩陣圖,一、定義：從問題事項(xiàng)中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點(diǎn)的一種方法。,第四節(jié)矩陣圖,二、適用范圍:所謂“矩陣圖”就是利用多元項(xiàng)的思考方式，分析現(xiàn)象、問題與原因等要素之間的關(guān)連性，組合要素間的各項(xiàng)關(guān)系，發(fā)展成為解決問題的策略，進(jìn)而探索出問題的型態(tài)與內(nèi)容，獲得解決問題的對策，主要適用于：1.探討多組資料群間的相互關(guān)系時(shí)2.需要將對策事項(xiàng)做多元性評估時(shí)3.參與者評估復(fù)雜事件時(shí),第四節(jié)矩陣圖,二、適用范圍明確各機(jī)能與各單位間的關(guān)系明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系,第四節(jié)矩陣圖,三、矩陣圖特點(diǎn)在短時(shí)間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料能使因素的關(guān)系明確化，掌握整體的構(gòu)成情形,第四節(jié)矩陣圖,四、矩陣圖種類L型矩陣圖,第四節(jié)矩陣圖,四、矩陣圖種類T型矩陣圖,第四節(jié)矩陣圖,四、矩陣圖種類Y型矩陣圖,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,第四節(jié)矩陣圖,四、矩陣圖種類X型矩陣圖,第四節(jié)矩陣圖,四、矩陣圖種類C型矩陣圖,第四節(jié)矩陣圖,四、矩陣圖種類P型矩陣圖(多角、多邊形),第四節(jié)矩陣圖,五、矩陣圖做法：1、確定事項(xiàng)：如印刷用布污損問題2、選擇構(gòu)成事項(xiàng)影響的因素群：1）不良現(xiàn)象因素群；2）不良原因因素群；3）加工過程因素群3、選擇合適的矩陣圖類型：T型矩陣圖,4、討論確定各組要素的組成5、繪制矩陣圖1）根據(jù)選定的矩陣圖模式，將待分析的因素群安排在相應(yīng)的行、列（或縱）的位置上，并依據(jù)事先給定的順序填列各個(gè)因素2）確定表征因素之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的符號，通常用“”表示兩個(gè)因素之間存在密切關(guān)聯(lián)關(guān)系，“”表示兩個(gè)因素之間存在一般關(guān)聯(lián)關(guān)系，“”表示兩個(gè)因素之間可能存在（或存在較弱）關(guān)聯(lián)關(guān)系。,第四節(jié)矩陣圖,6、對隸屬于不同因素群的各個(gè)因素之間可能存在的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行分析，并用既定的表征符合進(jìn)行標(biāo)識。,第四節(jié)矩陣圖,7、解釋矩陣圖特征：通過分析矩陣圖，確定最迫切需要解決的問題（或現(xiàn)象），最可能的引發(fā)原因，以及導(dǎo)致這些原因的最可能的根源。,第四節(jié)矩陣圖,8、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)尋找著眼點(diǎn)對矩陣圖中的問題（或現(xiàn)象）因素群，進(jìn)一步收集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導(dǎo)因素。針對主導(dǎo)問題，就矩陣圖中的原因因素群，進(jìn)一步采集數(shù)據(jù)繪制柏拉圖。以確定主導(dǎo)原因，就矩陣圖中的加工過程（工序）因素群，進(jìn)一步采集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導(dǎo)工序。9、制訂針對問題根源的糾正措施10、驗(yàn)證所采取的措施有效性,第四節(jié)矩陣圖,第四節(jié)矩陣圖,六、應(yīng)用矩陣圖的優(yōu)點(diǎn)1.易累積眾人的經(jīng)驗(yàn)。2.容易掌握全體要素間的相關(guān)性。3.利用多次元的觀察，顯示潛伏的內(nèi)在要因。4.避免太過詳細(xì)或抽象的表現(xiàn)方式。,第四節(jié)矩陣圖,七、注意事項(xiàng)在評價(jià)有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時(shí)，要獲得全體參與討論者的同意，一般不可按以少數(shù)服從多數(shù)人的表決通過來決定。,第四節(jié)矩陣圖,演練各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳:良好:好:稍差:差,矩陣圖答案,演練各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳:良好:好:稍差:差,第五節(jié)PDPC法,一、定義：為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。又稱重大事故預(yù)測圖法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時(shí)，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細(xì)的剖析其前途與進(jìn)展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計(jì)劃圖法”。,第五節(jié)PDPC法,二、應(yīng)用時(shí)機(jī)事項(xiàng)進(jìn)展中給予預(yù)測，判斷各種問題為避免重大事故發(fā)生充實(shí)計(jì)劃，以免措手不及,第五節(jié)PDPC法,三、適用范圍方針管理中實(shí)施項(xiàng)目的計(jì)劃擬訂制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂重大事故預(yù)測及防止新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計(jì)劃決定用于組織均衡生產(chǎn)，材料供應(yīng)用于制定雙邊或多邊談判方案甚至用于上班，醫(yī)生手術(shù)到軍事戰(zhàn)術(shù)方案等,第五節(jié)PDPC法,四、PDPC法的特點(diǎn)PDPC法是動態(tài)的手法PDPC法兼具預(yù)見性與臨時(shí)應(yīng)變性PDPC法能提高目標(biāo)的達(dá)成機(jī)率PDPC法利于負(fù)責(zé)人對整個(gè)局勢的掌握PDPC法能使參與人員的構(gòu)想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮,第五節(jié)PDPC法,五、PDPC法分類：順向進(jìn)行式(類型),第五節(jié)PDPC法,五、PDPC法分類：逆向進(jìn)行式(類型),第五節(jié)PDPC法,六、順向進(jìn)行式PDPC法做法：確定所要解決的課題，明確起點(diǎn)與最終目標(biāo)提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施、步驟對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時(shí)應(yīng)采取的措施和方案將各研究措施按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程度予以分類，提出解決對策決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，逐項(xiàng)展開，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限在實(shí)施過程中，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖,第五節(jié)PDPC法,七、逆向進(jìn)行式PDPC法做法：確定課題，明確初始狀態(tài)和最終預(yù)期結(jié)果充分考慮、設(shè)想達(dá)到最終結(jié)果過程中可能發(fā)生的重大事故列出圖標(biāo)，描述可能發(fā)生重大事故的經(jīng)過針對可能發(fā)生的重大事故，提出應(yīng)對措施、決策研究措施，按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程度予以分類決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來在實(shí)施過程中，落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖,第五節(jié)PDPC法,八、注意事項(xiàng)：應(yīng)用否定式的提問完善和優(yōu)化程序事件隨著新事實(shí)的發(fā)現(xiàn)或新情況的進(jìn)展，必需隨時(shí)改進(jìn)圖形，實(shí)施動態(tài)管理最終實(shí)現(xiàn)理解目標(biāo)的，實(shí)際只會實(shí)施一個(gè)方案在實(shí)施動態(tài)管理時(shí)，應(yīng)做好各種方案的資源準(zhǔn)備，力爭實(shí)現(xiàn)最佳方案和系統(tǒng)圖區(qū)別和箭條圖混淆不要錯用成關(guān)聯(lián)圖,第五節(jié)PDPC法,九、案例:防止產(chǎn)品搬運(yùn)過程中倒置,第五節(jié)PDPC法,演練1:某維修QCC小組制訂保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作。,演練2:試運(yùn)用PDPC圖法，設(shè)想從接到顧客訂單開始，策劃制訂生產(chǎn)的PDPC圖，以確保能準(zhǔn)時(shí)滿足顧客交付要求(按時(shí)、按質(zhì)、按量)。,演練3:試運(yùn)用PDPC圖法，設(shè)想從接到網(wǎng)友MM發(fā)出的見面邀請那一刻，如何策劃確保與網(wǎng)友MM準(zhǔn)時(shí)約會。,PDPC法答案,演練:某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生産的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作,第六節(jié)箭條圖,一、定義：透過小組討論，對某事項(xiàng)或工程的實(shí)施進(jìn)行，建立最佳的日程計(jì)劃并管理，使其能順利完成的一種手法。1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。,第六節(jié)箭條圖,二、箭條圖記號名稱：1.A作業(yè)完成才可開始B作業(yè)2.A為先行作業(yè)，B為后接作業(yè)3.B與C為平行作業(yè)4.表示結(jié)合點(diǎn)或起點(diǎn)或終點(diǎn)5.表示須花時(shí)間之作業(yè)6.表示不須花時(shí)間之作業(yè)7.圈內(nèi)之?dāng)?shù)字示作業(yè)順序8.一個(gè)作業(yè)只能用一個(gè)箭頭9.不得有回路,第六節(jié)箭條圖,三、適用范圍用于新品開發(fā)計(jì)劃和管理用于產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃制訂和管理試生產(chǎn)階段計(jì)劃制訂和管理量產(chǎn)階段計(jì)劃制訂和管理工廠遷移計(jì)劃及管理工程安裝、修繕計(jì)劃和管理各種事務(wù)的統(tǒng)籌,第六節(jié)箭條圖,四、箭條圖的特點(diǎn)確定關(guān)鍵路徑，各項(xiàng)工作能不能如期完成，對整體計(jì)劃能否如期完成的影響關(guān)系，表現(xiàn)得相當(dāng)清楚若各項(xiàng)工作提早或延后完工的話，對整個(gè)計(jì)劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化對計(jì)劃的安排有條不紊,第六節(jié)箭條圖,五、箭條圖做法：明確主題確定必要的作業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置連接各作業(yè)點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)日程計(jì)算作業(yè)點(diǎn)和日程，計(jì)算作業(yè)的最早開工、最早完工日程，最晚開工、最晚完工日程，總剩余日程和獨(dú)立剩余日程等6種時(shí)間，根據(jù)計(jì)算結(jié)果，確定關(guān)鍵路線，即要經(jīng)線，并進(jìn)行進(jìn)度優(yōu)化。畫出要經(jīng)線，計(jì)算要經(jīng)線日程,第六節(jié)箭條圖,六、箭條圖關(guān)注點(diǎn)：確定項(xiàng)目工期通過確定關(guān)鍵路線，控制項(xiàng)目總進(jìn)度關(guān)鍵路線（要經(jīng)線）確定原則：該線路上的任何作業(yè)有所變化都會影響到總工期的變化，即剩余時(shí)間為零的作業(yè)構(gòu)成的路線通過確定各作業(yè)的最早開工時(shí)間和最晚開工時(shí)間，以優(yōu)化組織資源配置與合理分配,第六節(jié)箭條圖,七、日程時(shí)間計(jì)算方法1.最早結(jié)合點(diǎn)日程的計(jì)算最早結(jié)合點(diǎn)=最早結(jié)合點(diǎn)日程+作業(yè)所需天數(shù)最早結(jié)合點(diǎn)=最大的(最早結(jié)合點(diǎn)日程+作業(yè)所需天數(shù))2.最遲結(jié)合點(diǎn)日程的計(jì)算最遲結(jié)合點(diǎn)=最遲結(jié)合點(diǎn)日程-作業(yè)所需天數(shù)最遲結(jié)合點(diǎn)=最小的(最遲結(jié)合點(diǎn)日程-作業(yè)所需天數(shù))3.剩余時(shí)間的計(jì)算剩余時(shí)間=最早結(jié)合點(diǎn)-最遲結(jié)合點(diǎn)4.最早開始日程=最早結(jié)合點(diǎn)日程,第六節(jié)箭條