薪酬預(yù)算、控制欲溝通講義課件

第十章薪酬預(yù)算、控制與溝通,開篇案例沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.1),沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型沃爾瑪位于美國俄克拉荷馬州塔爾薩城超市的生產(chǎn)管理助理布萊德原本期望通過良好的年度綜合表現(xiàn)，可以使自己的工資有所上漲，但就在兩周前，他的希望破滅了。據(jù)美聯(lián)社報(bào)道，全球大型零售商沃爾瑪美國公司8月7日宣布，該公司將為旗下1/3美國商店的員工加薪，并且在所有商店設(shè)定工資上限。此舉將使沃爾瑪同美國其他零售商一樣，給旗下的各個崗位設(shè)定最高工資上限，除非升職，否則員工的工資將不會超過某一上限而繼續(xù)增長。記者從沃爾瑪中國總部了解到，這一舉措僅限于沃爾瑪美國公司，中國公司目前還沒有接到任何通知。,開篇案例沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.2),殘忍的工資上限作為兩個孩子的父親，38歲的布萊德目前已經(jīng)向另一家沃爾瑪購物廣場提出申請，要求調(diào)到那里一個薪酬更高的職位工作。因?yàn)楣べY上限制度一旦生效，他每小時的工資將從原有的16.72美元減至15.54美元?！拔腋械胶芸鄲?，原本以為下半年的工資會高一些，這樣我們就可以購買更多的物品，但沒有想到事情竟然是這樣?！辈既R德無奈地說，“感覺就像是眼前的一扇門被砰地關(guān)上了。”這是沃爾瑪自1962年創(chuàng)建以來，第一次對員工工資做出上限。沃爾瑪在美國有4000家商店，并雇用130萬名員工。這一制度的出臺，引起了眾多員工的不滿，因?yàn)椴簧俟g很長的員工將會面臨減薪的情況。由工會出資成立WakeUpWalM網(wǎng)站發(fā)言人柯芬尼斯表示，設(shè)定工資上限等于變相逼迫資深員工離職，進(jìn)而削減開支。,開篇案例沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.3),而沃爾瑪公司有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，有些職員的工資已超過他們職位的薪水上限，但沃爾瑪不會削減這些員工的薪資；而像布萊德這樣因?yàn)檫@個新規(guī)定而薪水被減少的員工，將獲得400美元的一次性補(bǔ)償。沃爾瑪解釋說，新規(guī)定一方面能幫助公司節(jié)省人員開支，保持公司競爭力；另一方面也能鼓勵員工的工作積極性，提高工作效率，并保證同一商店同一職位工資的一致性。員工態(tài)度褒貶不一工資上限的制度頒布后，通過工會簽約的員工大多對此持批評態(tài)度，甚至可以用怨聲載道來形容他們糟糕的情緒；而通過沃爾瑪總部簽約的員工卻持積極樂觀態(tài)度，他們說，新制度沒什么值得驚異的，因?yàn)檫@在其他公司很普遍。,開篇案例沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.4),在沃爾瑪?shù)每怂_斯州一家超市工作的岡薩雷斯表示，減薪使他感到擔(dān)憂。據(jù)了解，今年49歲的岡薩雷斯已在沃爾瑪工作了六年，現(xiàn)在每小時掙11.8美元。他說：“很多人都會對此感到憤怒，特別是已經(jīng)在這里工作了15年、20年、乃至25年的人們，因?yàn)樗麄兊墓べY馬上就要升到工資上限以上了?！?0歲的劉易斯已經(jīng)在沃爾瑪工作了14年，現(xiàn)在他的工資是15.82美元每小時，當(dāng)?shù)弥凑招碌囊?guī)定，她的工資上限是每小時12.92美元時，劉易斯表示沒有任何動力讓她在年度綜合表現(xiàn)方面取得好成績?！半m然新的工資上限制度能夠激勵現(xiàn)在的工人升遷到更高的職位，但是這也意味著員工必須承擔(dān)更大的責(zé)任，”一位分析人士認(rèn)為，從理論上來講這是件好事，但是并非所有人都具備管理其他人的能力，這,開篇案例沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5),種責(zé)任并不是每個人都能承擔(dān)的，“新的工資上限將限制成千上萬員工的終生收入潛力?！弊鳛樯贁?shù)人的代表，52歲的桑希爾表示贊同沃爾瑪設(shè)定職位工資上限的做法。她認(rèn)為工資上限制度能夠激勵像他這樣的員工，跨越等級獲得職位上的提升。“我的確認(rèn)為這個做法是積極的，”桑希爾說，她在加利福尼亞州蘭開斯特城的沃爾瑪?shù)陱氖驴蛻舴?wù)工作，五年之后的今天每小時掙9.6美元。她不知道自己的工資上限是多少，只知道自己的工資在其之下。薪酬制度轉(zhuǎn)型的背后幫助沃爾瑪做出設(shè)定工資上限決定的管理顧問公司TheHayGroup表示，美國多數(shù)大零售商已經(jīng)有了相似的上限規(guī)定，工資上限在美國,開篇案例沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5),的零售業(yè)及其他行業(yè)都很正常。8月15日沃爾瑪公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，沃爾瑪10年來首次出現(xiàn)季度利潤滑坡。雖然公司把其中原因歸咎于在德國市場的全面撤出和能源價格高漲對其在美國銷售的影響，但業(yè)內(nèi)人士仍不免把這項(xiàng)新近頒布的勞資制度與公司業(yè)績緊密聯(lián)系起來。另據(jù)報(bào)道，目前美國的零售業(yè)正處于裁員風(fēng)暴的中心，消費(fèi)者的謹(jǐn)慎行為使許多零售商都在推遲他們的招聘計(jì)劃。美國勞工部7月發(fā)布的一份職位報(bào)告顯示，零售商們在今年4月和5月共裁減了7.1萬個職位后，又于6月份減掉了7000個工作職位。,第一節(jié)薪酬預(yù)算,薪酬預(yù)算的內(nèi)涵,所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。何管理系統(tǒng)包括薪酬預(yù)算都應(yīng)該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高效率、促進(jìn)公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標(biāo)。,薪酬預(yù)算的目標(biāo),合理控制員工流動率，同時降低企業(yè)的勞動力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。有效影響員工的行為首先，員工的流動率受到雇傭關(guān)系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。其次，員工的績效表現(xiàn)對于企業(yè)而言也是至關(guān)重要的。,薪酬預(yù)算過程中的一些關(guān)鍵決策,什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整？企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了？這種變動是在什么時候出現(xiàn)的？員工的流動狀況怎樣？企業(yè)里的工作職位狀況會發(fā)生哪些變化？,薪酬預(yù)算環(huán)境外部環(huán)境,企業(yè)與其所處的市場間都會有著不可分割的聯(lián)系。從薪酬預(yù)算的角度來說，了解外部市場的一種常見方式就是進(jìn)行薪酬調(diào)查。通過這種薪酬調(diào)查，企業(yè)可以搜集到有關(guān)基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平方面的信息；把它們與組織中的現(xiàn)有狀況進(jìn)行比較，會有助于企業(yè)判定自己在勞動力市場上的準(zhǔn)確職位，從而為企業(yè)的預(yù)算制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。,薪酬預(yù)算環(huán)境內(nèi)部環(huán)境,企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花費(fèi)的費(fèi)用。，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變動情況主要是源于員工隊(duì)伍本身發(fā)生的變化，例如員工數(shù)量的增減以及員工的流動。另外一個會對薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境發(fā)生較大影響的因素是技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)總體技能水平的提高或降低足以發(fā)揮出不亞于其他因素的影響作用。,薪酬預(yù)算環(huán)境成活成本的變動,企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時，把生活成本的變動情況結(jié)合進(jìn)去考慮是一種很自然的做法；畢竟薪酬最基本功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。但對員工的生活成本進(jìn)行衡量又實(shí)在不是一件很容易的事情，企業(yè)普遍采取的做法是選取消費(fèi)價格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價格的變化來反映出實(shí)際生活水平的變動情況。但也有不少人對價格指數(shù)（CPI）作為參照物做法提出了不同意見。,薪酬預(yù)算環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r,上年度的加薪幅度。相對于企業(yè)本年度的薪酬預(yù)算而言，上年度的加薪幅度可以充當(dāng)一種參照。企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力是其自身財(cái)務(wù)狀況的函數(shù)，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)處境良好時，往往具備保持其在勞動力市場上的優(yōu)勢競爭地位的實(shí)力，而當(dāng)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問題時，企業(yè)則通常會采取裁員、降低基本薪酬上漲幅度或是縮減可變薪酬的做法來確保企業(yè)渡過難關(guān)。企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策。企業(yè)的薪酬政策主要可以分為兩大類，即現(xiàn)有的薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策,酬預(yù)算的方法宏觀接近法（4.1）,所謂宏觀接近法，是指首先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。,宏觀接近法根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額,薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額=（薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）,宏觀接近法根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率（2.1）,宏觀接近法根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率（2.2）,盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求銷售額計(jì)算公式是：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1變動成本比率）邊際盈利點(diǎn)=（固定成本股息分配）/（1變動成本比率）安全盈利點(diǎn)=（固定成本股息分配企業(yè)盈利保留）/（1變動成本比率）根據(jù)上面三個公式，推斷出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本總額/盈虧平衡點(diǎn)薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本總額/邊際盈利點(diǎn)薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本總額/安全盈利點(diǎn),宏觀接近法根據(jù)勞動分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率,這里所說的勞動分配率，是指在企業(yè)所獲得的附加價值中，有多少被用來作為薪酬開支的費(fèi)用；其計(jì)算公式是：勞動分配率=薪酬費(fèi)用總額/附加價值。附加價值=利潤薪酬費(fèi)用其他形成附加價值的各項(xiàng)費(fèi)用=利潤薪酬費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用租金折舊稅收,薪酬預(yù)算的方法微觀接近法（2.1）,微觀接近法指的是先由管理者預(yù)測出單個員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個企業(yè)的薪酬預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。,薪酬預(yù)算方法微觀接近法的步驟（2.2）,對管理者就薪酬政策和薪酬技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)。為管理者提供薪酬預(yù)算工具和咨詢服務(wù)。審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算。監(jiān)督預(yù)算方案的運(yùn)行情況，并向管理者進(jìn)行反饋。,第二節(jié)薪酬控制,薪酬控制的內(nèi)涵,所謂控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而采取的種種相關(guān)措施。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營中，正式的控制過程往往包括下面幾步：（1）確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及若干衡量指標(biāo)；（2）將實(shí)際結(jié)果和既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；（3）如果二者之間存在差距，明確并落實(shí)補(bǔ)救性措施。,薪酬控制的影響因素,控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下三種：企業(yè)里現(xiàn)有的正式控制體系、來源于小團(tuán)體或特定個人的社會控制以及員工的自我控制。人的因素的影響。企業(yè)的控制體系在不同的時候、處在不同的環(huán)境下、面對不同的對象會發(fā)揮出不同的作用。結(jié)果衡量的困難性。在企業(yè)的日常運(yùn)營過程中，對一些工作行為（例如管理人員經(jīng)營決策的正確與否）進(jìn)行觀察往往是很困難甚至是不大可能的。,薪酬控制的對象,在企業(yè)的經(jīng)營過程當(dāng)中，薪酬控制在很大程度上指的是對于勞動力成本的控制，大多數(shù)企業(yè)里也都存在著正式的薪酬控制體系。勞動力成本雇傭量（平均薪酬水平平均福利成本）可以從以下幾個方面來關(guān)注企業(yè)里的薪酬控制：第一，通過控制雇傭量來控制薪酬；第二，通過對平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計(jì)企業(yè)的福利計(jì)劃以達(dá)到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技術(shù)對薪酬進(jìn)行潛在的控制。,勞動力成本管理：公式,勞動力成本,雇用量,平均現(xiàn)金薪酬,平均福利成本,+,=,核心員工,臨時員工,基本工資,可變工資,薪資成本控制：自上而下法,今年的薪資增長支付能力流動效應(yīng)競爭性市場生活成本員工的生活成本消費(fèi)者物價指數(shù),通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制,最高薪資水平與最低薪資水平薪資比較比率實(shí)際支付的平均工資工資區(qū)間中值成本分析,第三節(jié)薪酬溝通,薪酬溝通的重要性,管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧，可能會使一些設(shè)計(jì)良好的報(bào)酬制度的實(shí)際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時，他們可能懷疑甚至厭惡那些績效獎金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動力市場狀況等也可能會受到員工的質(zhì)疑。針對薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。在人力資源管理部門和部門經(jīng)理人員之間也有可能會產(chǎn)生沖突：前者希望改進(jìn)薪酬制度，而后者則希望按照個人認(rèn)為適當(dāng)?shù)乃胶头绞絹碇Ц缎匠辏ㄐ匠甑耐獠扛偁幮院蛢?nèi)部一致性之間存在沖突）。,薪酬溝通的步驟,確定溝通目標(biāo),第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面；第二，改變員工對于自身薪酬決定方式的既有看法；第三，鼓勵員工在新的薪酬體系之下做出最大的努力。上述三個方面的目標(biāo)可以適用于大多數(shù)薪酬溝通方案。此外，在這樣三個總的目標(biāo)之下，企業(yè)還可以根據(jù)自己的具體情況，結(jié)合自己意欲達(dá)到的目的，再分別設(shè)計(jì)出更為具體的溝通目標(biāo)。,搜集相關(guān)信息,在溝通目標(biāo)確定下來之后，下一個步驟是要從決策層、管理者以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關(guān)看法：既包括對現(xiàn)有體系的評價，也包括對未來變革的設(shè)想和期望。首先，從所要搜集的信息的內(nèi)容來看，盡管不同企業(yè)在經(jīng)營狀況方面的差異很大，想要達(dá)到的目標(biāo)也不盡相同，但還是有一些信息是值得所有企業(yè)都加以重視的。其次，從信息搜集的方式來看，企業(yè)可以采取若干種不同的方式來進(jìn)行信息的搜集工作，主要包括問卷調(diào)查法、目標(biāo)群體調(diào)查法、個體訪談法等。,制定溝通策略,“市場策略”：與向客戶推銷商品很相似，目標(biāo)員工和管理者也充當(dāng)了客戶的角色；而組織的溝通目標(biāo)在于有效控制客戶對于薪酬方案的預(yù)期和態(tài)度，提高客戶滿意度。因此，這方面的相應(yīng)措施可以包括：就客戶對薪酬體系的反映進(jìn)行調(diào)查；準(zhǔn)確告知客戶現(xiàn)有薪酬制度的優(yōu)勢和不足；以及對組織最新的薪酬舉措進(jìn)行宣傳?！凹夹g(shù)策略”。這種策略不太重視薪酬政策本身的質(zhì)量或優(yōu)缺點(diǎn)，而是著眼于向客戶提供盡可能多的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)可能會包括：組織里的具體薪資等級、特定薪資等級的上限頜下限、加薪的相關(guān)政策，諸如此類。,選擇溝通媒介,視聽媒介。視聽媒介涵蓋的種類很多，包括幻燈片、活動掛圖、電影、錄像帶和電子遠(yuǎn)程會議。印刷媒介。一般情況下，薪酬手冊、書信、備忘錄、企業(yè)內(nèi)部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都屬于薪酬溝通時會使用到的印刷媒介人際媒介。在薪酬溝通的所有媒介中，人際媒介應(yīng)該可以算作是最為有效的方式之一。電子媒介。電子媒介是電子化的、以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的一種溝通媒介，包括信息中心、電話問答系統(tǒng)、交互式個人電腦程序、Email系統(tǒng)等。,舉行溝通會議,在任何薪酬溝通方案中，最重