企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí).docx

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)一、 名詞解釋：括號(hào)內(nèi)為頁(yè)碼，紅色為上一屆考題（171）1.維持性戰(zhàn)略企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過(guò)去的戰(zhàn)略種類，不在戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅度的調(diào)整。 （168）2.多國(guó)性產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)在國(guó)與國(guó)之間不發(fā)生直接聯(lián)系和影響的產(chǎn)業(yè)。 （295）3.戰(zhàn)略的內(nèi)部平衡企業(yè)內(nèi)部各類業(yè)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)整體業(yè)績(jī)之間的平衡。 （178）4.管理者買入由企業(yè)內(nèi)的管理人員及一些聯(lián)合的外部機(jī)構(gòu)共同買下原業(yè)主希望退出的業(yè)務(wù)部分，同時(shí)企業(yè)原業(yè)主在短期內(nèi)仍享有資產(chǎn)收益。（99）5.市場(chǎng)發(fā)展率反映企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上分別受消費(fèi)者歡迎的程度。（發(fā)展率可以用一段時(shí)期內(nèi)某一特定行業(yè)的市場(chǎng)中某種產(chǎn)品的目標(biāo)銷售增 長(zhǎng)率表示，也可以用最近若干年內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)銷售額或銷售量的增長(zhǎng)率表示。） （28） 6.公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向。 （134）7.企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期狀態(tài)，它由一系列的定性或定量指標(biāo)來(lái)描述 （79）8.價(jià)值鏈企業(yè)所從事的各種活動(dòng)（如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、發(fā)貨等）的集合體，包括基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。生產(chǎn)前準(zhǔn)備活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)、生產(chǎn)后準(zhǔn)備活動(dòng)、營(yíng)銷和促銷活動(dòng)以及服務(wù)活動(dòng)為基本活動(dòng)，而采購(gòu)活動(dòng)、技術(shù)開發(fā)活動(dòng)、人力資源管理活動(dòng)和行政管理活動(dòng)為支持性活動(dòng)。 （179）9.資產(chǎn)置換企業(yè)將需要推出的業(yè)務(wù)使用的固定資產(chǎn)與其他企業(yè)的固定資產(chǎn)兌換，換入企業(yè)其他業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)可以使用的固定資產(chǎn)。10.核心競(jìng)爭(zhēng)力能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。其獨(dú)特標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的。二、模型圖分析：（180）1.戰(zhàn)略進(jìn)化歷程4個(gè)階段，什么特性，針對(duì)特征用什么戰(zhàn)略，親們自己縮吧 在企業(yè)剛剛建立時(shí)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，即通過(guò)資源在一項(xiàng)業(yè)務(wù)中的高度集中，增加業(yè)務(wù)的銷售量，提高市場(chǎng)占有率，培養(yǎng)用戶對(duì)本企業(yè)的感情。這時(shí)企業(yè)活動(dòng)的戰(zhàn)略中心是取得發(fā)展，建立起超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在執(zhí)行專業(yè)化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一方面不斷地強(qiáng)化產(chǎn)品線，以滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需要。另一方面不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)的地域范圍，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)逐步擴(kuò)大到全國(guó)市場(chǎng)，乃至國(guó)際市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展已到盡頭，或是在滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需要之外還有剩余的資源，或是企業(yè)已不滿足于單業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)時(shí)，它們首先會(huì)選擇的戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略，或是延長(zhǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈，或是擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)大過(guò)程中的一個(gè)自然階段，大部分世界著名的跨國(guó)企業(yè)，以及近年來(lái)中國(guó)改革中的出現(xiàn)的大型集團(tuán)性企業(yè)，都是通過(guò)一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和獲得壟斷地位的。為了避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，以及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段后企業(yè)發(fā)展的低速度，大型企業(yè)在某一行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模后，會(huì)采取多元化戰(zhàn)略。這是企業(yè)首先需要解決的是決定向哪一個(gè)新的行業(yè)發(fā)展，同時(shí)推出哪一個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。最后，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到困難，而在短時(shí)期內(nèi)造成經(jīng)營(yíng)困難的因素?zé)o法消除時(shí)，就不可避免地會(huì)面臨對(duì)撤退戰(zhàn)略的選擇。（109）2.產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣 產(chǎn)品 市場(chǎng)演變矩陣是根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期階段、業(yè)務(wù)的大致競(jìng)爭(zhēng)地位來(lái)確定業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略類型的方法。矩陣的橫軸是競(jìng)爭(zhēng)地位，將企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位劃分為三種：競(jìng)爭(zhēng)地位“強(qiáng)”是指企業(yè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先和主導(dǎo)地位；“一般”是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)尚受歡迎；“弱”是指企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力很低，處于邊際或低于邊際的狀況?？v軸是產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展階段，也就是產(chǎn)品壽命周期，反映企業(yè)吸引力。代表每一業(yè)務(wù)的圓圈面積與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模成正比，圓圈內(nèi)扇形面積陰影部分表示企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率三、簡(jiǎn)答：（23）1戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵四要素包括哪些？ （一）業(yè)務(wù)組合是指大公司賴以依存的各戰(zhàn)略事業(yè)單元組合。決定了業(yè)務(wù)組合也就決定了經(jīng)營(yíng)范圍。 （二）資源配置是指對(duì)相對(duì)稀缺資源在各種不同用途上加以比較做出的選擇。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置，即企業(yè)資源定位與資源整合力的合力。 （三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果某個(gè)企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而其現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能實(shí)施同樣的戰(zhàn)略，則該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)是指通過(guò)內(nèi)部協(xié)同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。協(xié)同優(yōu)勢(shì)需要通過(guò)某些戰(zhàn)略乘數(shù)而實(shí)現(xiàn)。（150）2發(fā)展性戰(zhàn)略主要包括哪些戰(zhàn)略？ （一）專業(yè)化戰(zhàn)略是最普通的一種發(fā)展性戰(zhàn)略類型。采取專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)將全部或絕大部分的資源集中使用于最能利用自己優(yōu)勢(shì)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)上，力求取得在該業(yè)務(wù)上的最優(yōu)成績(jī)。 （二）一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大；或是進(jìn)行縱向擴(kuò)展，進(jìn)入目前業(yè)務(wù)的供應(yīng)環(huán)節(jié)或使用環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延展。 （三）多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上分離出新的、與原有業(yè)務(wù)特性存在根本差別的業(yè)務(wù)活動(dòng)種類。 （四）國(guó)際化戰(zhàn)略：戰(zhàn)略實(shí)施的空間范圍超出本國(guó)的，就被稱為國(guó)際化戰(zhàn)略，包括多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略。 （五）維持性戰(zhàn)略是指企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過(guò)去的戰(zhàn)略種類，不在戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅度的調(diào)整。（度娘）3制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，所要遵循的SMART原則是什么？ 所謂SMART原則，即是： 1）明確性（Specific），目標(biāo)必須是具體的，要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。 2）衡量性（Measurable），目標(biāo)必須是可以衡量的，是明確的，而不是模糊的。 3）可實(shí)現(xiàn)性（Attainable），目標(biāo)必須是讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)，達(dá)到的 4）相關(guān)性（Relevant），目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性。 5）時(shí)限性（Time-buned），目標(biāo)必須具有明確的截止期限。（79）4企業(yè)價(jià)值的基本活動(dòng)包括哪些方面？ 1）生產(chǎn)前活動(dòng)，是自投入品料在經(jīng)過(guò)采購(gòu)到達(dá)企業(yè)之后，一直到投入生產(chǎn)為止的過(guò)程中所有的活動(dòng)。 2）生產(chǎn)活動(dòng)，是將投入物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過(guò)程的各項(xiàng)活動(dòng)。其決定企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的內(nèi)在質(zhì)量、產(chǎn)品種類和生產(chǎn)成本。 3）生產(chǎn)后準(zhǔn)備活動(dòng)，處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)和到達(dá)用戶手中的活動(dòng)之間。 4）營(yíng)銷和促銷活動(dòng)，是指向用戶提供產(chǎn)品購(gòu)買手段并吸引用戶購(gòu)買本企業(yè)產(chǎn)品的所有活動(dòng) 5）服務(wù)活動(dòng)，是位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命之間，為了提高或維持產(chǎn)品價(jià)值而提供的活動(dòng)（189）5基本的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由哪幾部構(gòu)成？ （一）業(yè)務(wù)宗旨：1）決定業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)及為了取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而需要具備的能力。 2）明確規(guī)定業(yè)務(wù)目前和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)范圍。 3）選擇實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。 （二）業(yè)務(wù)環(huán)境分析，包括業(yè)務(wù)層分析和內(nèi)部能力分析。前者的目的是確定企業(yè)業(yè)務(wù)面臨的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅，后者的目的是確定企業(yè)業(yè)務(wù)在不同職能或活動(dòng)上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（三）選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層展開業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)基本戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。（四）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括業(yè)務(wù)整體行動(dòng)計(jì)劃和專門行動(dòng)計(jì)劃兩個(gè)層次，體現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目前戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（五）業(yè)務(wù)預(yù)算，主預(yù)算包括產(chǎn)品銷售預(yù)算，產(chǎn)品銷售成本及構(gòu)成因素，綜合財(cái)務(wù)預(yù)算和預(yù)算平衡表四部份（六）衡量業(yè)務(wù)績(jī)效。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，是管理控制的內(nèi)容之一。（84）6資源分析法包括哪五個(gè)步驟？1）現(xiàn)有資源的分析，現(xiàn)有資源分析的目的是確定企業(yè)目前擁有的資源量及有可能獲得的資源量。2）資源利用分析，資源利用情況分析的目的是要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的是生產(chǎn)效率，即產(chǎn)出與資源投入的比率。3）資源靈活性分析，資源靈活性分析的目的是要確定一旦企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)在及時(shí)對(duì)資源進(jìn)行重新組合和開發(fā)新資源，以滿足新需要上的能力。4）資源平衡性分析，主要包括業(yè)務(wù)平衡分析、現(xiàn)金平衡分析 、企業(yè)高級(jí)管理人員的平衡分析5）戰(zhàn)略適合性分析，其目的是了解企業(yè)制定的戰(zhàn)略是否對(duì)內(nèi)符合企業(yè)的內(nèi)部能力和資源擁有情況。（130）7使命的內(nèi)容包括哪些? 1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主線，概括描述了企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括對(duì)企業(yè)顧客、市場(chǎng)、技術(shù)的確認(rèn)，闡明了企業(yè)需要滿足的對(duì)象、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)所，以及企業(yè)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)。 2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的活動(dòng)結(jié)果，反映了企業(yè)生存、發(fā)展和獲利能力，也反映企業(yè)自身及其有關(guān)利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)的期望和要求，表明了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。 3）管理哲學(xué)，是對(duì)企業(yè)理念的落實(shí)。其闡明了企業(yè)中最基本的信念、價(jià)值觀、抱負(fù)和哲理選擇，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。 4）公共形象。企業(yè)使命強(qiáng)調(diào)公共形象，反映企業(yè)對(duì)環(huán)境重要性的認(rèn)識(shí)，反映管理人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，是社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)部分，反映企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)。 5）自我評(píng)價(jià)，是企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的客觀分析，企業(yè)經(jīng)過(guò)自我評(píng)價(jià)可以確定自己在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，將決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和實(shí)施。（154）8技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略包括哪些類型？ 1）領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，著眼于未來(lái)市場(chǎng)的潛在需求，力求成為技術(shù)和市場(chǎng)的先驅(qū)。 2）跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略，是采取追隨方式，對(duì)市場(chǎng)上已出現(xiàn)的新技術(shù)、新產(chǎn)品通過(guò)逆向工程等方式進(jìn)行迅速跟進(jìn)，通過(guò)開發(fā)出類似的新產(chǎn)品而迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，以減少技術(shù)領(lǐng)域企業(yè)對(duì)其造成的威脅。 3）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指通過(guò)購(gòu)買領(lǐng)先者的核心技術(shù)、專利許可或反向工程等方式、偽造領(lǐng)先者產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。 4）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指企業(yè)間或企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為，以合作伙伴的共同利益為基礎(chǔ)，資源共享或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為前提，有明確的合作目標(biāo)、合作期限和合作規(guī)劃。（193）9業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容有哪些？ 1）選擇用戶類別，取決于企業(yè)是否能最好的服務(wù)于該客戶，為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，是否能通過(guò)為這些客戶服務(wù)而鞏固自己的核心專長(zhǎng)，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力獲得提高。 2）決定獲取價(jià)值的方式，指決定企業(yè)價(jià)值的來(lái)源，即企業(yè)如何通過(guò)客戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得自己的效益。 3）找到戰(zhàn)略控制重點(diǎn)，戰(zhàn)略控制重點(diǎn)決定企業(yè)保護(hù)自己獲利能力的方式。 4）確定業(yè)務(wù)范圍，制企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)種類以及所需要的主要技術(shù)種類。（299）10戰(zhàn)略平衡的內(nèi)容有哪些？ （一）專業(yè)化與多元化之間的平衡，一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，企業(yè)就會(huì)面臨是繼續(xù)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，將資源和核心專長(zhǎng)保持在一個(gè)業(yè)務(wù)之中，還是擴(kuò)展業(yè)務(wù)類型，將資源分布在若干業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在若干業(yè)務(wù)領(lǐng)域中形成不同的核心專長(zhǎng)的抉擇。（請(qǐng)自己概括下） （二）短期項(xiàng)目與長(zhǎng)期項(xiàng)目之間的平衡，取得長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目之間的平衡是長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證。 （三）目前戰(zhàn)略與未來(lái)戰(zhàn)略之間的平衡，為了能客觀合理地確定正確的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移時(shí)機(jī)，企業(yè)需要掌握現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡，對(duì)業(yè)務(wù)目前所處階段進(jìn)行正確的判斷，同時(shí)還需要盡可能準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)的引進(jìn)成本，對(duì)不同的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移實(shí)際進(jìn)行成本價(jià)值判斷，從而找到恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移時(shí)機(jī)。 （四）各業(yè)務(wù)單位的平衡，體現(xiàn)在資源分配的平衡，以及由此引起的各業(yè)務(wù)單位的發(fā)展與企業(yè)總體業(yè)務(wù)布局和總體發(fā)展目標(biāo)的平衡上。 （五）財(cái)務(wù)指標(biāo)與其他評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的平衡，用投資回報(bào)率及其他一些財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)各種投資機(jī)會(huì)回報(bào)的高低，從而評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案。四、論述：1.請(qǐng)闡述經(jīng)理人員的五種戰(zhàn)略性思維（一）管理自己，反思性思維模式反思是將個(gè)人所經(jīng)歷的事情進(jìn)化為經(jīng)驗(yàn)的有效途徑。作為一個(gè)經(jīng)理人員，應(yīng)該通過(guò)思考將這些表面的感性現(xiàn)象轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的理性認(rèn)識(shí)，融會(huì)于其整個(gè)生命歷程中，這種經(jīng)驗(yàn)在以后的生活中會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的行動(dòng)起到指導(dǎo)作用。善于反思的管理人員能夠向后看，為的是更好地向前看。成功的“遠(yuǎn)景”并非是完全憑空想出來(lái)的，它們是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)一筆一筆地畫出來(lái)的。換句話說(shuō)，善于反思的管理人員能夠正確地尊重歷史不僅包括記錄了轟轟烈烈的交易和災(zāi)難的歷史，而且還包括記錄了使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)而進(jìn)行的所有小行動(dòng)的日常歷史。你必須了解過(guò)去，如果你想利用現(xiàn)在到達(dá)更美好的未來(lái)的話。（二）管理組織，分析性思維模式良好的分析為組織活動(dòng)提供了共同的語(yǔ)言，它使人們了解“驅(qū)使他們努力工作的原因是什么”，這提供了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人員應(yīng)該透過(guò)表面的顯性分析進(jìn)入到分析性思維中，進(jìn)入到更深層的分析。并考慮到隱性數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)分析的局限性。最重要的是，經(jīng)理人員可以認(rèn)識(shí)到自己以往思考中的偏見，這促使他們改變看問(wèn)題的方式，進(jìn)而鼓勵(lì)他人改變程序，幫助他人解決問(wèn)題。例子：讓我們假設(shè)有3個(gè)相關(guān)的工作，一個(gè)是簡(jiǎn)單的，一個(gè)是復(fù)雜的，一個(gè)是非常復(fù)雜的。例如，建造一艘游艇相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，只要注意排水量和長(zhǎng)度的比例這類事情就行了；建造一艘航空母艦可就復(fù)雜得多了，涉及各種子系統(tǒng)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)問(wèn)題?？墒羌词惯@樣，各種部件也是很容易弄清楚的，必然的行為也是可預(yù)知的。但是，要決定是否部署這艘航空母艦就是件非常錯(cuò)綜復(fù)雜的事：誰(shuí)能肯定地說(shuō)什么是應(yīng)該做的事情？在當(dāng)時(shí)的情況下什么是最佳選擇？ 做出這種非常復(fù)雜的決定意味著拋棄膚淺的分析和簡(jiǎn)單的技術(shù)（比如算一算數(shù)字），而采取深入分析的觀念。你必須考慮一些“軟性”數(shù)據(jù)，包括這些選擇的潛在價(jià)值。（三）管理環(huán)境，世界性思維模式世界性思維要求我們超越自身所處的世界，融入到其他人的環(huán)境、習(xí)慣和文化中去，從而更好的去了解我們周圍的世界。全球化的經(jīng)理人員只有兼收并蓄各不同地區(qū)思想的時(shí)候，他們才能夠成為世界性的經(jīng)理人員。而世界性的經(jīng)理人員，才能夠根據(jù)顧客差異來(lái)區(qū)分對(duì)待，從而真正讓所有特定的顧客能夠在特定的地方以他們特定的方式購(gòu)買和使用產(chǎn)品。 例子：比如，英荷殼牌石油集團(tuán)（Shell）。這家公司的業(yè)務(wù)早就覆蓋了全球。由于社會(huì)壓力，包括總部不得不在兩種文化下（荷蘭文化和英國(guó)文化）工作，在與這家公司的接觸中，我們的印象是該公司顯得相當(dāng)?shù)鼐氝_(dá)。我們這樣說(shuō)的意思是，殼牌公司在世界各地的分部都在社會(huì)、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)方面進(jìn)行了調(diào)整，以使自己與當(dāng)?shù)厝诤掀饋?lái)。它必須在不違反石油所在地居民權(quán)利的情況下尋找和開采石油，并且以尊重當(dāng)?shù)丨h(huán)境的方式提煉和銷售這些石油。今天看來(lái)，這樣做沒有什么大不了的，但想想看，像殼牌這樣的公司是經(jīng)歷了什么樣的過(guò)程才做到這一點(diǎn)的。（四）管理關(guān)系，協(xié)作性思維模式真正的協(xié)作性思維應(yīng)該超越授權(quán)、擺脫英雄式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而給其他人更大的權(quán)力去管理他們的工作。塑造協(xié)作性思維模式就是要融入到組織中去，真正地投入進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)而外管理，讓管理職責(zé)超越經(jīng)理人員的職責(zé)范疇，將管理工作分配下去，讓責(zé)任自然地流轉(zhuǎn)到具有主動(dòng)精神的的個(gè)體身上，進(jìn)而將各個(gè)部分連接起來(lái)。（五）管理變革，行動(dòng)性思維模式變化應(yīng)該以連續(xù)性作為前提，離開了連續(xù)性，變化就失去了意義。就如一個(gè)商業(yè)組織，人們更多是關(guān)注它所提供的服務(wù)與商品，而不是其產(chǎn)生的變化。行動(dòng)性思維模式的關(guān)鍵在于刺激事物周圍的能動(dòng)因素，同時(shí)小心的維持這種要素與其他因素的穩(wěn)定性。成功的變革沒有固定的程序，這要求我們?cè)诰邆浞治鲂运季S的條件下進(jìn)行反思性地協(xié)作。 例子：讓我們來(lái)隨便看一看是不是這樣。你看到最近發(fā)生了一些什么變化？你的衣服變了嗎？（你的祖父母也穿棉布衣服和毛料衣服，他們也扣紐扣）你的汽車變了嗎？（它采用的仍然是T型車的基本技術(shù)）你乘坐的飛機(jī)變了嗎？（這項(xiàng)技術(shù)也不怎么新，第一架商用噴氣飛機(jī)在1952年就首次飛行了）你的電話變了嗎？（電話變了大約在10年前。當(dāng)然，如果你沒有用蜂窩電話，一切還是老樣子）我們并不是說(shuō)什么都沒變。有些東西總是在變，但是，其他許多東西根本沒有變，只不過(guò)我們并沒有注意到而已（就像紐扣）。我們?nèi)菀鬃⒁庹谧兓臇|西，然后下結(jié)論說(shuō)一切都在變。我們必須清醒地看到，變化并不是無(wú)處不在，變化也不是什么新的現(xiàn)象。如果反思的觀念必須建立在尊重歷史之上，那么行動(dòng)的觀念可能要求人們冷靜一些。上述五種思維模式各有其特點(diǎn)，我們應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行明確的區(qū)分。但是，他們之間也是相互交叉影響的。雖然經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)深入到這五種思維模式當(dāng)中去，但是由于經(jīng)理人員之間的差別及其個(gè)人傾向等原因，經(jīng)理人員可能會(huì)很自然的側(cè)重于某一種思維模式。2.試述價(jià)值觀、流程和資源對(duì)組織能力大小的影響1）價(jià)值觀，指組織做各種決策的標(biāo)準(zhǔn)。組織既有的價(jià)值觀也同時(shí)決定了組織“有所不能為”的限制。因?yàn)閮r(jià)值觀奠定了員工必須遵循的規(guī)則，因此也反映出企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)模式。例如，如果高層管理人員出于戰(zhàn)略的考慮決定進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)在已經(jīng)形成的價(jià)值觀中被定義為不具吸引力的，那么這一戰(zhàn)略的推進(jìn)就會(huì)比較困難。2）流程，指員工將資源轉(zhuǎn)換為更高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，所使用的互動(dòng)和協(xié)調(diào)溝通與決策的形態(tài)。不管組織的流程屬于那種類型，它都決定了組織如何將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。 不同的流程的效率是不同。即使兩個(gè)組織具有完全相同的投入組合，由于它們流程的效率不同，也會(huì)導(dǎo)致一個(gè)組織創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于另一個(gè)。很難把一套流程完整而精確地從一個(gè)組織轉(zhuǎn)移另一個(gè)組織。3）資源，人力、設(shè)備、技術(shù)、信息、現(xiàn)金、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌知名度、與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系等等，這些構(gòu)成了一家公司可用以創(chuàng)造價(jià)值的資源。資源可以買進(jìn)或賣出，它們可能升值或貶值。資源在數(shù)量和質(zhì)量上越優(yōu)越，組織的能力就越強(qiáng)，但資源可以創(chuàng)造的價(jià)值很大程度上取決于組織的流程。（200）3.試述一體化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ) 1）市場(chǎng)內(nèi)在化原理，指在可能的情況下企業(yè)有將外部市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部化的沖動(dòng)，以減少受環(huán)境的影響和風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)營(yíng)成本。 2）設(shè)施的不可分原理，是建立在設(shè)施基本產(chǎn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)性原理上。企業(yè)的每一樣固定設(shè)施都有一個(gè)最低的產(chǎn)出規(guī)模，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)出規(guī)模小于固定設(shè)施的最低產(chǎn)出規(guī)模時(shí)，設(shè)施的利用效率就低。甚至出現(xiàn)負(fù)效率狀態(tài)。通過(guò)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)的產(chǎn)出規(guī)模得以擴(kuò)大，充分利用固定設(shè)施的產(chǎn)出能力或是使用效率更高的設(shè)施并且企業(yè)的利潤(rùn)余量會(huì)因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)的改變而擴(kuò)大，相應(yīng)增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 3）協(xié)同效應(yīng)原理，指當(dāng)企業(yè)能將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能集中起來(lái)，就能使用較少的投入資源完成同樣的甚至更多的業(yè)務(wù)量，而且取得較好的協(xié)調(diào)和溝通。 4）比較優(yōu)勢(shì)原理，指在現(xiàn)有企業(yè)中，總有一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益比較高，一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益比較低。通過(guò)一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)和跨部門企業(yè)資產(chǎn)的重組，不但能實(shí)現(xiàn)局部資源的有效利用，消除資源浪費(fèi)現(xiàn)象，還能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)整體資源利用的高效率。例子：青島啤酒的一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)模式則是“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”，深化發(fā)展啤酒主業(yè)，并增強(qiáng)其產(chǎn)業(yè)規(guī)模。1）堅(jiān)持以啤酒生產(chǎn)為主業(yè)青島啤酒公司雖步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較晚，但并沒有“跟風(fēng)轉(zhuǎn)”，盲目進(jìn)入自身不熟悉或不相關(guān)的領(lǐng)域，一直堅(jiān)持以啤酒為主導(dǎo)產(chǎn)品的擴(kuò)張，近幾年原則是不涉足其他行業(yè)。因?yàn)榍鄭u啤酒的自身優(yōu)勢(shì)在啤酒行業(yè)，所以要集中一切財(cái)力、人力、物力和技術(shù)在啤酒行業(yè)創(chuàng)造絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，努力把“蛋糕”做大。2）采取低成本擴(kuò)張的策略青島啤酒低成本擴(kuò)張策略的提出既是自身發(fā)展的需要，又是外部環(huán)境的要求。青島啤酒根據(jù)被購(gòu)并企業(yè)的具體情況，堅(jiān)持破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證購(gòu)并的低成本。目前，青島啤酒所購(gòu)并的近40家企業(yè)，收購(gòu)?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了23。3）系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)真正成為青島啤酒的成員青島啤酒在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新鮮思想觀念。4）重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合在品牌運(yùn)營(yíng)和保護(hù)上，嚴(yán)格控制使用“青島啤酒”商標(biāo)。被兼并企業(yè)仍使用在當(dāng)?shù)赜杏绊懙脑放?，由青島啤酒注入工藝、技術(shù)、管理等成套模式，提高其產(chǎn)品質(zhì)量和管理能力，然后加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”和青島啤酒的圖案標(biāo)識(shí)等。這樣既不損害“青島啤酒”這一知名品牌，又充分利用了“名牌效應(yīng)”，形成“青島啤酒”系列的家族產(chǎn)品，全方位地占有市場(chǎng)，迅速提高市場(chǎng)占有率。當(dāng)購(gòu)并企業(yè)的技術(shù)和管理達(dá)到足夠水平，條件完全成熟時(shí)，集團(tuán)公司可以考慮在嚴(yán)格的監(jiān)控下，將主品牌“青島啤酒”向外地移植。5）加強(qiáng)并購(gòu)后的整合管理對(duì)于新購(gòu)并的企業(yè)，青島啤酒公司派出工作組，貫徹青島啤酒的企業(yè)文化和管理思想。為防范快速擴(kuò)張產(chǎn)生的失控風(fēng)險(xiǎn)，縮短管理鏈條，青島啤酒公司實(shí)行了事業(yè)部制管理。按區(qū)域劃分，先后成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，形成了集團(tuán)公司事業(yè)部子公司的三層管理架構(gòu)，使集團(tuán)公司成為決策中心、投資中心和資本運(yùn)作中心，事業(yè)部成為利潤(rùn)中心和區(qū)域管理中心，下屬子公司則成為成本中心和質(zhì)量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個(gè)分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng)，避免市場(chǎng)混亂，還有利于聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場(chǎng)。（160）4.試述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式及應(yīng)注意的問(wèn)題 （一）實(shí)現(xiàn)方式 1）規(guī)模效應(yīng)，只在合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性范圍內(nèi)，企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大活動(dòng)規(guī)模是固定成本能在更多的產(chǎn)出量上進(jìn)行分?jǐn)偅?