企業(yè)財務風險管控體系建立精選ppt

企業(yè)財務風險管控體系建立,徐曉莉,授課大綱,企業(yè)為何建立風險管控體系風險管控的要點風險管控體系的框架如何建立風險管控體系制度設計案例,教訓與啟示常言：智者從別人失敗經(jīng)驗中吸取教訓，聰明者從自己失敗經(jīng)驗中吸取教訓，愚者則永不懂從經(jīng)驗中學習。,風險來源,企業(yè)風險的產(chǎn)生和發(fā)展的5大規(guī)律規(guī)律一：“木桶效應”規(guī)律二：小細節(jié)產(chǎn)生大風險規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風險規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風險規(guī)律五：風險演化的四個階段,信用管理流程綜述：信用管理鏈,信用管理鏈可以描述為：6項環(huán)節(jié)、4大體系、2個中心和3點控制,接觸,1,洽談,2,簽約,3,發(fā)貨,4,收款,5,清欠,6,客戶篩選,1,信用政策,2,合同保障,3,賬物跟蹤,4,普通催收,5,危機處理,6,頻繁溝通實地考察信用調(diào)查,信用形式信用期限信用額度,擔保抵押保險,電話確認信函提示實地走訪,分析征兆保持壓力適度催收,診斷追討獎懲,客戶信息體系,客戶信用分析體系,欠款監(jiān)控體系,欠款追收體系,事前控制點,事中控制點,事后控制點,企業(yè)風險產(chǎn)生的10大根源,原因一：“急功近利”：不恰當?shù)囊?guī)?；?；原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當?shù)亩嘣c非多元化；原因三：“雙刃劍”：不恰當?shù)娜谫Y行為；原因四：“沒有整合好資源”：運營模式的失誤；原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)；原因六：“傲慢的代價”：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高；原因七：“團隊的價值”：核心團隊缺乏；原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏；原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整；原因十：“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,企業(yè)面臨的風險分析,風險一：資金斷鏈風險企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓”風險二：回款風險-“溫水煮青蛙”風險三：投資風險-“機會”還是“災難”風險四：法律風險多行不義必自斃風險五：政策風險順勢者昌，逆勢者亡風險六：核心團隊流動風險企無人則止風險七：市場風險風險八：產(chǎn)品質(zhì)量風險風險九：擔保風險風險十：企業(yè)主個體風險,企業(yè)風險管理框架,一個基礎三道防線,如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及可能影響企業(yè)達標的風險識別風險類別對相關(guān)風險作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風險的策略計設及實施風險策略的相關(guān)內(nèi)部控制,企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風險、市場風場和操作風險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新,第一道防線：總結(jié),第二道防線：風險管理單位防線,第二道防線是在業(yè)務單位之上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部份可能包括風險管理部門、信貸審批部門、投資審批部門風險管理部的責任是領(lǐng)導和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風險方面的工作，它的職責包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務單位的風險進行組合管理度量風險和評估風險的界限建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風險指標負責風險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓和學習的工作按風險與回報的分析，為各業(yè)務單位分配經(jīng)濟資本金,第三道防線：內(nèi)審單位防線,第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題,2010年管控主題課程,如何建立有效的內(nèi)部控制體系企業(yè)控制制度的設計與實施有效降低成本的策略與方法財務分析與資產(chǎn)有效利用現(xiàn)金流管理中的風險控制與價值創(chuàng)造財務工作中的“貓鼠游戲”企業(yè)財務檢查技術(shù)新全面預算管理實務與操作,什么是內(nèi)部控制？,內(nèi)控系統(tǒng)五要素架構(gòu),內(nèi)部控制要素內(nèi)部環(huán)境,價值觀員工勝任能力管理哲學和經(jīng)營風格組織結(jié)構(gòu)責任的分配與授權(quán)人力資源的政策董事會與審計委員會錯弊及報告,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān)控,風險是一種潛在的問題或損失。風險評估：確定什么地方可能出錯，會有什么影響？,內(nèi)控要素風險評估,目標設立風險識別風險評估風險應對,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān)控,為防范風險所采取的措施和行動?？刂苹顒影ǎ航M織機構(gòu)、政策、標準、流程的建立，授權(quán)、批準，復核經(jīng)營業(yè)績，保護資產(chǎn)，職責分離控制活動能夠抵償風險,內(nèi)控要素控制活動,職責分工控制授權(quán)控制預算控制財產(chǎn)保護控制會計系統(tǒng)控制經(jīng)濟活動分析控制績效考評控制信息系統(tǒng)控制,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān)控,為了實現(xiàn)控制目標，保證內(nèi)部控制各個要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時溝通。信息溝通貫穿于整個控制,內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng),內(nèi)控要素信息與溝通,信息控制溝通,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān)控,監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設計合理性和運行有效性。,內(nèi)控要素監(jiān)控,監(jiān)督方式內(nèi)部審計報告缺陷,內(nèi)部制度設計,內(nèi)部控制制度設計的注意要點內(nèi)部控制評價的最新進展,授課大綱,企業(yè)為何建立風險管控體系風險管控體系的框架如何建立風險管控體系,崗位責任體系,預算編制體系,業(yè)績跟蹤體系,激勵考核體系,管理體系模式,管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工,公司,部門,個人,實施和控制,公司戰(zhàn)略和策略,公司年度目標體系,部門預算,部門的目標和策略,部門關(guān)鍵業(yè)績指標,實施和控制,崗位關(guān)鍵業(yè)績指標,管理循環(huán)體系,目標設定根據(jù)公司的遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的預算目標，確定關(guān)鍵業(yè)績指標設定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值預算編制根據(jù)預算目標各責任中心編制本中心預算和經(jīng)營計劃預算管理辦公室審核、綜合平衡形成公司年度預算報預算管理委員會審批通過業(yè)績跟蹤準確、及時地記錄各級責任中心/崗位的實際績效分析實際結(jié)果和目標值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,崗位責任體系,目標編制體系,業(yè)績跟蹤體系,管理考核體系,管理模式,為什么要再造目標管理系統(tǒng)崗位分析關(guān)鍵業(yè)績指標的確立,目標分解,4R管理編制,業(yè)績跟蹤,4R管理考核,工作分析,提供分解的依據(jù)明確個人的目標明確個人的責任,確定管理形成流程個人計劃的依據(jù)工作責任書,月度/季度/半年/年度跟蹤指標的確定業(yè)績改進責任人確定依據(jù)跟蹤流程,考核指標體系考核依據(jù)考核方法,整合的企業(yè)財務效率管理模式框架,目標管理體系再造的工具工作分析,工作分析的內(nèi)容/步驟,崗位職責分析,部門BSC業(yè)績指標,形成工作責任書,崗位KPI指標,部門職責分析,產(chǎn)出,部門職責描述職位說明書部門目標管理指標崗位KPI指標,崗位責任體系,目標編制體系,業(yè)績跟蹤體系,管理考核體系,企業(yè)財務管理模式,業(yè)績跟蹤的原則與方法業(yè)績跟蹤制度設計業(yè)績跟蹤報表體系業(yè)績跟蹤會議制度持續(xù)改進與目標調(diào)整,38,NJU-GSMSE,業(yè)績跟蹤的三大組成部分,業(yè)績跟蹤由業(yè)績跟蹤報表體系、周期性業(yè)績跟蹤會議和業(yè)績跟蹤后的行動改進三部分組成,崗位責任體系,目標編制體系,業(yè)績跟蹤體系,管理考核體系,企業(yè)財務管理模式,管理考評的基本原理管理考評體系獎懲激勵體系,“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”若您無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效您便無法有效管理企業(yè)RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”,衡量什么，你就得到什么！,風險收益對等原則,公平公開原則,可控性原則,總體優(yōu)化原則,分級考評原則,各責任主體僅對其可控的4R管理差異負責，并據(jù)以進行4R管理考核。,管理責任主體為考評主體。針對每一責任主體的責權(quán)利范圍進行績效考核和責任歸屬。,設計綜合考評指標體系，避免指標選擇引發(fā)的“次優(yōu)化”問題，必要時可進行一定范圍內(nèi)的集體考評。,管理考評與責任目標的確定及其分解