品牌建設策略.doc

營銷戰(zhàn)略、品牌形象、品牌建設、分銷戰(zhàn)略、價格策略、產品策略文章全文全球頂尖營銷顧問公司美國科特勒營銷集團總裁，曾親自參與了300家客戶的咨詢與培訓計劃，其中包括一大批世界500強企業(yè)，是世界著名的營銷戰(zhàn)略大師。市場改革與市場焦慮是一對孿生兄弟。誰將從中獲益？是國內制造商還是外來品牌？市場改革強烈地刺激著本土企業(yè)緊緊抓住傳統優(yōu)勢諸如對本土市場的了解和一些分銷訣竅，但同時也迫使它們反思各自的經營與營銷戰(zhàn)略。如果中國的制造商要想從市場改革中獲益，就必須優(yōu)先考慮戰(zhàn)略性的營銷創(chuàng)新。中國企業(yè)及中國政府的領導人都相信，他們對本土市場的了解將繼續(xù)在眾多的行業(yè)領域內（如零售銀行業(yè)務）帶給他們競爭優(yōu)勢。但事實上，這種優(yōu)勢的杠桿作用，以及是否能真正地從中獲益還是個問題。而今天的中國企業(yè)要想把這些潛在優(yōu)勢發(fā)揮出來，有必要采取一種基于對客戶系統的了解的市場營銷準則。中國企業(yè)需要的不僅僅是低價策略和對錯綜復雜的分銷渠道的掌控，它們還需要利用品牌領導力和價格準則來獲取足夠的利潤，就象世界上許多基業(yè)常青的領導企業(yè)那樣，在研究開發(fā)和營銷創(chuàng)新上進行投入。中國的營銷環(huán)境在當今的中國，市場研究和營銷信息系統的建設都正處于襁褓之中，品牌意識和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。提高產品質量和增強產品的創(chuàng)新能力已經成為當務之急。為降低分銷管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以強有力的法律強制力量。事實上，對價格戰(zhàn)的鐘愛應當停止了，企業(yè)在提升自身的營銷能力方面有許多的路可供選擇。隨著中國經濟的不斷增長和多元化，顧客的偏好和消費行為將不可避免地發(fā)生變化。事實上，在越來越多的比較富裕的城市，顧客的品牌偏好意識已經接近了美國的水平。在沒有任何幫助的情況下，根據所給的產品分類，美國消費者通常能說出七種典型的品牌。就藥品來講，北京的消費者可以在沒有任何提示和幫助的情況下說出五種品牌；在比較新潮的廣州，消費者幾乎可以說出九種品牌。在市場變革的晴雨表上，年輕一族既讓中國企業(yè)滿懷希望，又令他們頭疼不已：洋品牌已經緊緊拽住了年輕人的心，像索尼、肯德基、耐克和李維斯等等就成了那些對休閑用品有足夠支付力的人的購買首選。國產品牌像李寧、威鵬盡管在青年人群中也有較好的聲譽，但所獲得的顧客忠誠度并不高，價格也得“看看再說”。對產品質量的考慮仍然是影響購買動機的主要原因。一旦這種品牌偏好形成，那么國產品牌所能提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產品質量和較好的價格”。值得注意的是，國內企業(yè)和外資企業(yè)在中國市場的增長都在8%的水平。中國的國內生產總值已達到了1萬億美元，相當于美國市場的1/10，預計在今后十年，兩國這方面的差距還會不斷縮小。今天，美國已經擁有了世界上最強的營銷引擎，而中國正在打造這樣的引擎。如果中國的企業(yè)家們能遵循現代營銷管理的科學規(guī)律，他們最后注定能贏得10萬億美元的市場份額?，F在讓我們來看一看中國的市場營銷面對的一些問題。品牌到青島的人都會看到機場沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標識的氣球，市政廳里陳列著海爾的冰箱、洗碗機、電腦、鏡面電視及移動電話等等。張瑞敏先生在建設海爾強勢品牌方面的成就備受贊譽：2000年，海爾冰箱在消費者中獲得的認知率達到41%，超過了競爭對手華凌35%和伊萊克斯39%，而張瑞敏還準備在全球擴張海爾品牌。廣告和促銷是品牌建設的必要手段，但還不是充分手段。摩托羅拉現在已經在中國的廣州、上海和成都建立了三個完全摩托羅拉概念的“摩托羅拉城”，就是仿照美國“耐克城”模式，后者是休閑產品零售的急先鋒，每天顧客數量達4000人次。在“摩托羅拉城”內，你會看到，“最新的摩托羅拉手機象首飾一樣陳列在玻璃盒里，它們看起來不象溝通設備，而更像時尚的裝飾品”。顧客經常在這種別致的購物環(huán)境中留戀幾個小時，然后到街上別的地方以便宜10%的價錢買一款自己相中的手機。但是，這并不重要，正如摩托羅拉的一位經理所說：“提升摩托羅拉的品牌形象遠比手機銷售量重要得多?！蓖瑫r，摩托羅拉也有自己清晰的戰(zhàn)略目標，那就是抓住和留住高端客戶。他們認為，中國本土的競爭者，如康佳和中興，會在價格上和自己爭奪低端市場，而利潤主要集中在更需技術創(chuàng)新和設計新思維的高端市場，這一塊不僅利潤率高，而且競爭也沒那么激烈。因此，摩托羅拉的品牌建設就主要以能帶來較大利潤的高端客戶群為焦點。海爾和摩托羅拉都是相當成功的企業(yè)，但他們所走的品牌之路迥然不同。就海爾來說，品牌就是一場大規(guī)模的促銷運動就是要讓每個人都對海爾的名字瑯瑯上口；但對摩托羅拉而言，品牌就是要在目標消費者心目中建立起認知價值和品牌偏好的一場戰(zhàn)略運動。海爾運用的是戰(zhàn)術，而摩托羅拉運用的則是戰(zhàn)略。有人估計，到2005年，中國家電業(yè)足以與大型外企（如伊萊克斯）相抗衡的國產品牌將只剩兩、三家。在經過是做自己的品牌還是中國化品牌的艱難決策之后，洋品牌正在卷土重來。和惠爾浦一樣，伊萊克斯也曾經有過撤離中國市場的念頭，但終于決定留了下來，并且學習海爾，建立了自己的分銷系統，同時把世界一流的售后服務引進中國，目前在市場中的位置不斷上升。而惠爾浦卻在競爭中落伍了。戰(zhàn)略性的品牌建設并非僅僅建設品牌意識。再好的品牌也會有喪失活力的一天。Pepsident牌的牙膏和Chesterfield香煙在今天的美國已經找不到了吧；曾是全美最大的男裝連鎖經銷商的Robert Hall，現況又如何？Howard Johnson旅館，Burroughs，Wimpies，Hallicrafter，Lifeboy，環(huán)球航空等等許多品牌都在衰落，這些品牌過去的廣告做得很好，名聲也很響，后來卻喪失了帶給目標客戶群更佳價值的戰(zhàn)斗力。而他們的對手，像萬寶路、Marriott，麥當勞、摩托羅拉、佳潔士，以及英國航空等等卻能夠說服重點客戶群，帶給他們更好的價值，所以獲得了成功。品牌偏好的關鍵并不只是大規(guī)模的促銷，而是在企業(yè)核心顧客群中建立起對企業(yè)所承諾的品牌價值信任感。像麥當勞這樣的超級品牌，就是通過有策略地舉辦一些活動來說服眾多家庭到它那里去就餐。它創(chuàng)造的娛樂室和游戲節(jié)目，如戴帽子的小娃娃，就是服務于這樣的策略的。由于成年男性占了啤酒消費者中的絕大多數，所以百威啤酒就把他們作為自己的目標消費群；Newport則把自己香煙市場的目標客戶定位在非洲裔美國人，如果不是在一定的目標市場上占有優(yōu)勢，它可能已經消失在眾多的煙草品牌中。事實上，單一的產品不可能滿足所有顧客的需求。即使是像可口可樂那樣的超級品牌也為軟飲料市場不同口味的客戶細分了不同的產品，健怡可口可樂與雪碧就是其中的例子。中國國產品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌價值。就這一點而言，海爾張瑞敏先生的做法可能是錯的，因為僅僅使海爾的牌子停留在消費者的嘴上是不夠的。FairfieldInn的生意因其家喻戶曉的名頭而興隆，Countyard對營銷人員來說耳熟能詳，高級經理們一提到Marriott無人不曉，而Marriotts Bulgari旅館將為富裕的旅行者所熟識。海爾也許有必要為她的高端和低端冰箱起不同的名字：一種允許海爾在不損害其品牌價值的情況下參與價格競爭的品牌體系。畢竟，惠爾浦擁有自己的高端Kitchen Aid品牌，而SealyMattress也擁有Stearns和Foster品牌中國的國產品牌中，只有那些深諳市場細分并針對目標細分市場建設品牌的企業(yè)，才能在與老道的國際品牌強者的角逐中立于不敗之地。通路中國目前有400個香煙品牌，在長期穩(wěn)固的行業(yè)環(huán)境中這種多品牌的狀況,與集中資源建設具有增長潛力的品牌相矛盾。造成品牌分散的原因主要有以下三個方面：一是地區(qū)口味的差別；二是由于大范圍內分銷網絡的不健全；三是在鞏固和加強分銷商的忠誠度方面有困難。關于第一個因素，企業(yè)應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待?；诓煌牡貐^(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正象歐洲商業(yè)表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。第二個因素更具有約束性。中國尚沒有一個完整的運輸體系來支持全國性的分銷網絡。國內的一些企業(yè)，如青島啤酒已經成功地解決了這個難題。青島啤酒在從深圳到北京的廣闊范圍內兼并了22個釀酒廠，這些釀酒廠在當地生產和銷售主力品牌（青島）或當地價格較低的品牌啤酒。相比之下，其它一些外來品牌在分銷環(huán)節(jié)上做得不夠成功，如Fosters和Anheuser-Busch試圖通過建立單一龐大的生產基地來統一供貨，但最終由于分銷能力有限而失敗。其他的一些外來品牌，如“百事”，為了將產品分銷到廣大城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村市場，正學習在主要分銷地和目標分銷地之間建立廣泛的分銷點這種做法。在中國做產品銷售和進行品牌建設對營銷人員來講都面對著很大的挑戰(zhàn)。在有些行業(yè)，企業(yè)在向其他地區(qū)繼續(xù)滲透之前，必須戰(zhàn)略上首先控制一個地區(qū)。對于一個新品牌來說，一開始就大規(guī)模地開展全國性的營銷活動是否正確？時機是否成熟？Anheuser-Busch和惠而浦的失敗表明：全國性品牌的建立可能還得從建立地區(qū)性品牌做起。第三個因素涉及到建立強大的地區(qū)性、全國性市場的核心問題。只有在經銷商得到了穩(wěn)定的貨源保證及穩(wěn)定的質量保證的情況下，產品才能夠順利進入市場；同時，廠商也希望經銷商能保證遵守彼此達成的分銷協議。商業(yè)性法規(guī)和良好的人際關系則有助于維持這種互利的合作關系。美國的Durawool有限公司與中國珠海某冶金公司簽定合同，共同生產用來制作汽車剎車片的毛料纖維，Durawool原計劃將產品銷往中國以外的汽車剎車片制造商。珠海方面的高級主管人員簽署了一份生產工藝保密協議。但是，隨后不久，珠海方面一位并沒在該協議上簽字的重要經理離開了這家公司，并利用Durawool公司的有關技術自己辦了Sonny鋼毛有限公司，向Durawool公司的美國客戶報出較低的售價。Sonny公司的CEO認為他的行為是合法的，理由是他自己并沒有在那份未公開的協議上簽字。而Durawool公司則說對方侵犯了自己的合法權益。于是，一紙禁止Sonny公司出口其產品的訴訟就提交到了美國法院。這也就導致了雙方分銷協議的壽終正寢。中國支持在某些行業(yè)所進行有效的渠道建設，其中韓國的三星就是極好的一例。三星公司通過“渠道建設小組”為其顯示器業(yè)務制定了很好的分銷戰(zhàn)略。它沒有在各個城市都設代理商，而是在中國的七個行政區(qū)域建立了總代理制度，這些地區(qū)包括沈陽、上海、南京、武漢、西安、重慶、成都、福州和廣州。為適應這種分銷格局，三星專門為這些地區(qū)招聘了10個地區(qū)經理，另外，還招聘了10個經理分別負責不同產業(yè)的垂直細分市場。每個地區(qū)的代理商與其所在地的分銷商共同工作，這些分銷商分別有自己廣泛的分銷地域。在顯示器行業(yè)，這是一種強有力的渠道管理結構，這種運作已經使三星成為中國同行業(yè)中的領頭羊。三星公司擁有廣泛的產品生產線和當地生產的能力以及辛勤建立起來的全國性品牌都有力地支持了其廣闊的分銷系統，特別是它的產品線，通過對每個主要區(qū)域及城市提供成本有效且有針對性的產品而支持了其在分銷上的投入。相比之下，索尼公司迄今為止也只在中國找到了一塊小小的利基市場。索尼的品牌，因其絕好的品質、內涵與聲望應該是比較能吸引人的。但事實上，索尼在中國市場的份額并不大，產品線也稍嫌窄了一點。因此，索尼的分銷系統中只有兩個總代理，并且總代理的主要精力就投放在中心城市市場上。如果索尼將其高端渠道和形象繼續(xù)在市場中延伸，它將在長期運營中受益，并且其分銷渠道也會逐步建立起來。定價這些年來，國內企業(yè)發(fā)起了一波又一波的價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)導致了家電、電腦等行業(yè)的利潤越來越薄。受到外來品牌威脅的行業(yè)巨頭們已經多次使用降價手段來保持他們的優(yōu)勢地位。然而，生產過剩的家電等行業(yè)的企業(yè)正忍受著“自然選擇”的痛苦，他們將走向合并，最終只能有2-3家品牌幸存下來。通過價格行動來建立市場份額是商業(yè)競爭中最常用的手段之一。他面臨的一個戰(zhàn)略性問題是：當價格戰(zhàn)結束時，我們怎樣同時贏得“市場份額”和“市場信心”給自己定位？價格戰(zhàn)結束后隨之帶來的一個更大的問題是：“如何確保我們的顧客再次為我們的品牌價值付費？”經過二十年的高速發(fā)展，中國在許多方面的生產能力已經超過了其國內的市場需求?，F在全行業(yè)大概有2000萬臺電視機、800萬部空調、1000萬臺冰箱、1100萬臺洗衣機的庫存，其直接結果是爆發(fā)了瘋狂的價格戰(zhàn)，這些價格戰(zhàn)使市場價格和產品的價值都大大降低。對這種形勢所采取的措施之一是使不同行業(yè)的企業(yè)之間進行相互兼并，但是，這依然不能在短期或中期內解決龐大的庫存問題。一種通常的策略是通過出口向國外銷售以減少庫存量，但同時這也將會帶來反傾銷的訴訟問題，并且從長期的市場滲透潛力上來講幾乎無益。海爾是中國領先的制造商品牌之一，至今已經成功占領了美國25%的小冰箱市場。海爾的酒類冷卻器在BestBuy中廣泛有售，BestBuy是美國第一級的折扣商品零售商。海爾最近已經在有步驟地在電子領域和其它領域進行多元化投資來擴大生產線，這是海爾作為制造者和品牌建設者成功地進行資本積累的一種方式。但是，有一種趨勢是，全世界的領先品牌正日益轉向采用另外一種可行的戰(zhàn)略通過將生產外包而集中精力運作品牌獲取利潤，而不是用保留各種生產線的方法來達到目的。耐克便是這種運作的一個典型案例。國內與海爾類似的電視和電子制造伙伴能否在美國為營銷海爾而貼牌生產呢？海爾是應該在自己并不熟悉的技術領域里進行巨大的生產投資，還是應該通過運作品牌和提高營銷水平來帶動其產品線的成長呢？對高質量的制造商來說，清理過剩的另外一種策略是將他們的產品通過大眾化的平價零售商店來出售。這就需要自己能與這些零售商結成共同承擔風險的伙伴關系，而不僅僅是做一個典型的生產企業(yè)。這種方法將會比傾銷能賣一個更好的價錢畢竟，傾銷只是對購買者有益。需要牢記的原則是：“不要傾銷，考慮營銷”。Ames是美國的一家連鎖公司，擁有298家連鎖商店，家用電器銷售額達到7900萬。它的顧客都非常信任Ames品牌和其所出售的質優(yōu)價廉的商品。他們不會為追求品牌而到Ames來購物。中國的家電制造商們應該為這一塊巨大的零售市場制定個別品牌戰(zhàn)略。產品中國的制造商們面臨著以下三個方面的產品問題。首先是質量問題，其次是產品專業(yè)化問題，第三個是產品創(chuàng)新問題。質量的提高可以使標準化的產品（如冰箱、手機、彩電等）在市場上更具競爭力；產品專業(yè)化可以使中國進入一些高端產品的市場，這意味著可以以較高的價格賣出并獲取較高的利潤率；第三個階段是產品創(chuàng)新，較早地采用新技術不僅可以獲得最高的價格和豐厚的利潤率，而且可以確定企業(yè)在市場上的統治地位。國內企業(yè)的高級經理人一直在努力，他們試圖改變外界對“中國制造”所形成的“低質低價”的印象。為了在國內市場上與外來品牌競爭并取得成功，為了在全球市場上靠品牌價值贏得市場份額，中國的高級經理人應努力使產品質量與外國產品相匹配。當海爾的張瑞敏確立海爾質量方針時，他成功地引起了大家對質量的關注。有一次，由于一臺壞冰箱引起了一位顧客的抱怨，張瑞敏檢查了全廠并發(fā)現了76臺有質量缺陷的冰箱，他把這些有缺陷的機器堆在一起，并當著安裝這些機器的工人的面揮動大錘，將其砸爛。在他的帶領之下，工人們在生產冰箱時格外小心，廢品率大大降低。他的這種非常規(guī)處置次品的方式深深地影響了每位員工，他通過這種方式很明確地告訴其員工：產品質量低下是不能容忍的。這種強有力的方法奏效了，時至今日，海爾已經在發(fā)達國家市場上擁有62家經銷商和約3000個分銷點。由于中國即將加入WTO，張瑞敏認為，中國企業(yè)將無法在國內市場占有優(yōu)勢，除非它們能在發(fā)達國家占據一定的市場份額。質量策略決不是僅僅為出口的目的，而且也是為在國內市場上取得成功并獲得利潤。缺少最新技術可能會使國內企業(yè)付出高昂的代價，當國內企業(yè)在VCD市場占有優(yōu)勢的時候，他們在開發(fā)DVD產品上的進展非常緩慢。因此，松下、飛利浦、索尼、先鋒等企業(yè)抓住了DVD這塊大餅，國內企業(yè)只能分享很小的一塊，并且還只能以很低的價格賣出，這將給國內企業(yè)從外來品牌手