集團公司加強對子公司財務管理的思考.doc

集團公司加強對子公司財務管理的思考 摘要: 經(jīng)過二十多年的迅速發(fā)展，我國已初步形成了一批規(guī)模較大、實力較強的大型企業(yè)集團，涉 及到了各個行業(yè)，包括各種經(jīng)濟類型。然而，我國大部分的集團公司的企業(yè)管理尤其是財務管理跟 不上集團公司迅猛發(fā)展的步伐，出現(xiàn)了財務危機、集團公司的企業(yè)規(guī)模效益不佳等經(jīng)濟問題，為了 科學、合理、有效發(fā)展集團公司，推動我國國民經(jīng)濟的科學發(fā)展，需要集團公司迫切解決的問題是 如何強化集團公司的財務管理。本文從集團公司的財務管理開始概述，然后分析了我國集團公司對 子公司財務管理上存在的問題，最后針對存在的問題加以思考，提出了加強集團公司對子公司財務 管理的若干對策，以解決目前我國集團公司的母子公司財務管理中存在的多方位管理體制不健全、 集分權與業(yè)務發(fā)展的矛盾、經(jīng)營者與所有者之間的矛盾等問題。 關鍵字:集團公司;子公司;財務管理 跨地區(qū)經(jīng)營、企業(yè)集團化、全球化是我國現(xiàn)代企業(yè)的一大特征，集團公司已經(jīng)隨 著經(jīng)濟的發(fā)展成為經(jīng)濟運行中的重要參與者，發(fā)展集團公司已經(jīng)成為發(fā)展國民經(jīng)濟的 一大需要，集團公司按產(chǎn)權特征可以分為母公司和子公司，妥善的處理好母公司與其 下屬的子公司之間的財務管理的關系，適當?shù)膭澐指骷壒芾頇嘞蕖⒇熑魏湍繕擞质强?學發(fā)展集團公司的一大重點，那么便要求要處理好集團公司集權與分權的關系以及其 自主性和統(tǒng)一的關系，有效的使用資金，保證生產(chǎn)重點的需要，靈活的集中財力、物 力，使集團公司的資金資源、勞動力資源等都得到有效的使用，并積極調動下屬集團 子公司的工作積極性、自主性，為此，我國的大部分集團公司都果斷的間接或直接的 采取了一些經(jīng)營戰(zhàn)略，也獲得了一些收獲，使集團公司獲得了一定的發(fā)展，但是由于 現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、物流量和資金量較大、下屬子公司眾多，不能實行有效的財 務管理，導致了母公司對子公司的財務管理存在著很多的問題，如出現(xiàn)集權或分權的 極端現(xiàn)象；財務制度不統(tǒng)一，過于的依賴集團內部控制制度；管理體制過于松散；缺 乏有效的全程化財務監(jiān)控約束機制；財務資金費用管理不統(tǒng)一，缺乏有效的資金管理 手段；財務風險標準不完善，財務監(jiān)督意識不夠強烈；財務考核評估報告體系不完備， 獎懲制度不能夠有效的貫徹執(zhí)行。為了保證完成母公司下達的各項經(jīng)濟任務，享受更 多經(jīng)濟權益，擁有一定的權利，并承擔一定的經(jīng)濟責任，加強集團公司財務管理成為 企業(yè)管理的重要組成部分，加強母公司對子公司的財務管理成為加強公司管理的首選。 1 一、集團公司財務管理概述 （一）集團公司概念與特征 1.集團公司的概念 集團公司是伴隨著商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份制經(jīng)濟日趨普遍的經(jīng)濟形勢下逐漸產(chǎn) 生、發(fā)展起來的，它是一種產(chǎn)權關系明確，以母公司和子公司的體制為主干的一個統(tǒng) 一的企業(yè)實體。集團公司產(chǎn)生的物質基礎是商品經(jīng)濟高度發(fā)達，產(chǎn)生和發(fā)展的社會因 素是股份制經(jīng)濟的發(fā)展。 2.集團公司的特征 （1）復雜的產(chǎn)權關系。集團公司是一種產(chǎn)權經(jīng)營的組織，它是作為企業(yè)群由多個 具有法人資格的企業(yè)組成而成的集合體，它通過控股的形式與若干個下屬公司形成一 - 2 - 種產(chǎn)權關系，不同類型的集團可以采取不同的持股形式，導致了集團公司的產(chǎn)權關系 會比較的復雜。 （2）母公司職能的兩分化。母公司在一個以產(chǎn)權關系為紐帶的集團公司中作為整 個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能可以更多的表現(xiàn)在以股權關 系為基礎，通過控股等多種的方式，從事多個法人企業(yè)的資本經(jīng)營及管理，科學、有 效的協(xié)調經(jīng)營和管理，推動其自身的下屬各個子公司的產(chǎn)權經(jīng)營，使集團公司能夠作 為一個有機整體，以實現(xiàn)集團公司整體的利益最大化的目標。 （3）協(xié)調多層次的控制與管理。多層次的控制與管理是一個集團公司所必須的要 有的，也是集團公司的管理區(qū)別于單一企業(yè)管理的特殊點。一般，集團公司包括松散 層、半緊密層、緊密層和核心層四個層次。集團公司的母公司往往對集團關系內處于 各個層次的這些企業(yè)存在著一些控制、管理與協(xié)調聯(lián)系，恰好是通過這些存在的關系 提高了集團的整體生產(chǎn)率，降低了集團整體的交易成本。 （4）整體功能的多樣化。一個集團公司如果實力足夠強大的話，是足夠擁有處理 從加工活動的準備開始過程到加工活動的本省和完成加工后的市場營銷及服務活動過 程等復雜的業(yè)務活動的完整功能的能力的，體現(xiàn)其整體功能的多樣化。 （二）集團公司財務管理的特征與目標 1.集團公司財務管理的特征 集團公司有別于單一企業(yè)的財務管理，立足于集團總部對其成員企業(yè)的財務控制 與管理，主要特征包括：以戰(zhàn)略管理為導向，強化集團公司的財務優(yōu)勢；以母公司對 子公司管理為基礎，形成財務管理的多元化；以資金的統(tǒng)一為管理與調度的前提；財 務管理以投資與資產(chǎn)管理為主要特征。2 2.集團公司財務管理的目標 （1）提高集團公司的經(jīng)濟效益。我國現(xiàn)代企業(yè)制度建立的最主要的目標是提高企 業(yè)的經(jīng)濟效益，經(jīng)濟效益是一個綜合的經(jīng)濟指標，加強集團公司的財務管理體制的基 本目標也是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，它與現(xiàn)代企業(yè)制度建立的目標具有趨同性和一 致性。 （2）正確處理集團公司內部關系人各方面的財務關系。集團公司在財務體制改革 中，必須做到依法辦事、公平地維護各方利益的原則，使集團公司的財務部門正確的 處理政府、股東、債權人等各方面的財務關系。 （3）保證集團公司的財務會計信息的真實、可靠。改革財務管理的體制，正確的 處理集團公司內部關系人各方面的財務關系，必須建立起財務信息報不出、造假責任 人受查處、財務造假行為受控制的控制財務造假機制，有效的控制，以保證集團公司 的財務會計信息的真實、可靠。 （三）集團公司財務管理模式 一個集團公司的財務管理模式是指集團公司在財務管理活動中的實行的組織框架 和管理機制，主要包括組織框架的權限的劃分、安排管理和管理機制的設立等內容。 企業(yè)建立管理有效、運行順暢的決策和控制機制能實現(xiàn)集團化的財務管理模式的建立、 實施。集團公司對其子公司的財務管理根據(jù)集團公司與成員企業(yè)之間財務管理權限劃 分的不同，大體上采取了“集權型” 、“分權型” 、“高度自治型”和“會計主管 委派型”這四種模式。3 1.“集權型” 該財務管理模式主要表現(xiàn)在其會計人員人事管理權和財務決策權都集中在集團公 司。其中優(yōu)點是：“一切盡在掌握之中”,其優(yōu)點是顯而易見的；缺點是：削弱了財務 會計尤其是管理會計的職能作用，在一定程度上阻礙了會計人員參與所在公司經(jīng)營的 主動性、積極性。 - 3 - 2.“分權型” 該財務管理模式主要表現(xiàn)在其子公司擁有較多的會計人員人事管理權和財務決策 權。其中優(yōu)點是：充分的發(fā)揮集團公司的子公司會計人員利用其財務會計職能為企業(yè) 的經(jīng)營獻計獻策的主動性和積極性；缺點是：容易產(chǎn)生信息不實，這是由于財務會計 信息在很大程度上都受到其所在單位的領導影響。 3.“高度自治型” 該財務管理模式主要表現(xiàn)在子公司的領導具有很大的會計管理人事權和財務決策 權。其優(yōu)點是：能充分發(fā)揮財務管理的職能，財務會計人員的利益和子公司的發(fā)展高 度一致；缺點是：財務決策人員的素質如果不高得話,很容易造成決策效率低下，出現(xiàn) 失誤，造成經(jīng)濟損失。 4.“會計主管委派型” 該財務管理模式主要表現(xiàn)在它的人事關系在集團公司，由集團公司向子公司派遣 財務主管。其優(yōu)點是：一定程度上的解決了分權管理和集權管理的弊端，對子公司財 務會計工作進行全過程控制；缺點是：不能有效的調動子公司及其員工的積極性，充 分發(fā)揮子公司財務管理的職能。4 二、集團公司對子公司財務管理上存在的問題 市場經(jīng)濟制度日趨完善，要想使集團公司在市場競爭中立于不敗之地，在很大程 度上還是取決于集團公司的管理水平，集團公司管理的中心環(huán)節(jié)又是財務管理，加強 集團公司對子公司的財務管理也被企業(yè)所重視這。但是,目前由于集團公司受到社會的 大環(huán)境、經(jīng)濟的體制、經(jīng)濟法律和我國政治環(huán)境等諸多發(fā)展變化的因素的影響，使得 集團公司對子公司的財務管理上還存在著許多的問題。 （一）往往出現(xiàn)集權或分權的極端現(xiàn)象5 1.集權現(xiàn)象 我國許多集團公司處理集權和分權關系的經(jīng)驗不足，這是由于我國大部分的集團 公司是從原來的行政性公司轉化而來的，有的甚至只是給行政性公司換了個牌子，由 于集團公司下的各個子公司是獨立的法人實體，具有獨立的法人治理結構，而這些集 團公司習慣于原先的那種高度集中的管理方法，過于強調集中統(tǒng)一，尤其是在財務管 理方面管的過死，使得其子公司的財務工作人員獨立性壓力加劇，重要的財務會計信 息無法獨立的傳達，錯失很多良機，嚴重的影響了管理的效率。 2.分權現(xiàn)象 目前，我國有的集團公司僅能了解下屬企業(yè)的整體財務情況，而不能獲得詳細而 又有價值的財務情況。這是只要求子公司提供每月的財務報表，然后再在某一時間段 作一番的內部審計，使得管理層需要的財務會計信息需要幾經(jīng)周轉才能勉強獲得，由 于這些企業(yè)的財務管理還是停留在如何理順賬本、出具三張對外財務報表的階段。這 種情況直接導致了集團公司無法及時、有效、全面地掌握下屬企業(yè)的財務會計信息， 降低了財務會計信息的使用價值，集團財務的信息單一、滯后,也無法支持集團決策， 同時，當出現(xiàn)問題時不能及時的被發(fā)現(xiàn)。 （二）財務制度不統(tǒng)一，過于依賴集團內部控制制度 1.財務制度不統(tǒng)一 企業(yè)為了使資本向著有利于實現(xiàn)自身財務控制目標的方向發(fā)展，以實現(xiàn)利益最大 化的目標，便有了在一定的條件下，采取多種的方式而實施的財務控制。在現(xiàn)實的生 產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，尤其是集團各個公司所共同組成的獨立的法人實體內，其綱領性 的財務制度始終和集團保持著一致，其他的基本上都有其自身的公司財務制度。集團 - 4 - 公司想建立一個統(tǒng)一的集團財務制度是很難的，這將必然影響到每個關系人對集團公 司整體的財務評價，也將會影響到集團公司的母子公司包括其他的各個方面的經(jīng)營戰(zhàn) 略的制定。 2.過于依賴集團內部控制制度 相對于其他的企業(yè)而言，集團公司在財務管理方面過于的依賴內部控制制度，目 前，我國大部分的集團公司的財務管理內部控制建設有許多的不如意之處。通常，一 個企業(yè)除了有來自企業(yè)內部的一般監(jiān)督，還有來自企業(yè)外部的各種監(jiān)督，集團公司的 財務只有母公司會受到來自企業(yè)外部的各種監(jiān)督， 其集團所屬的各個子公司或者各個 孫公司不受或很少受到來自外部的各種監(jiān)督，而集團內部關系的復雜督促了企業(yè)要加 強內部的監(jiān)督。 （三）沒有充分認識到預算管理的重要性，缺乏完善的預算管理體制 預算管理在集團公司內部發(fā)揮著很重要的作用，首先，最主要的是企業(yè)在預算的 編制過程中，能夠有效地協(xié)調集團公司內部各個層次的目標指向，達成有效的溝通； 其次，預算管理能夠對集團企業(yè)進行整體規(guī)劃；最后，預算管理還是集團公司考核和 控制的一項重要指標。目前，預算管理在發(fā)達國家中已被作為集團管理的基礎性工作， 而我國的大多數(shù)企業(yè)并沒有充分的認識到預算管理的重要性，除此之外，在財務管理 上也過度的分權，缺乏完善的預算管理體制，使得集團公司的母公司無法駕馭其各個 子公司，不能從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來安排投資和融資活動，進行統(tǒng)籌規(guī)劃， 最終出現(xiàn)了其下屬企業(yè)各行其是，只最求局部利益，損壞集體利益的尷尬現(xiàn)象。具體 情況有: 1.資金的支付上。大部分的集團公司在資金的支付上沒有實行科學、有效、嚴格、 統(tǒng)一的預算管理體制，使用混亂，隨意性大，在對大型固定資產(chǎn)的投資建設上過于的 盲目，導致大大超出原來的預算或者入不敷出，致使資金短缺嚴重使得工期被延后。 2.預算指標的制定上。相當一部分的集團企業(yè)在預算指標的制定上不夠科學、合 理，不僅缺乏嚴密的計量標準，還缺乏足夠的考核依據(jù)，統(tǒng)一的約束力極差或幾乎沒 有，形 同虛設。 3.財務預算制度實施上。目前，集團公司往往不能實施統(tǒng)一的財務預算制度，在 控制監(jiān)控環(huán)節(jié)上頁過于薄弱，集團公司的財務預算也只是形式上罷了。 （四）缺乏有效的全程化財務監(jiān)控約束機制6 通常，一個企業(yè)的財務控制包括事前預算、事中控制、事后分析，而我國的絕大 部分的集團公司的全過程財務監(jiān)督力度不夠，對財務的控制上僅集中于事后的控制， 缺乏事前預算和事中控制。在現(xiàn)實的經(jīng)營活動中，有的集團公司也建立了事前預算、 事中控制、事后分析這樣的一個“全程化”的財務監(jiān)控約束機制, 但在實際的實施過 程中,不能做到準確而又科學的事前預算，不能發(fā)揮事中控制的監(jiān)控作用而流于形式 ，事后分析上停留在財務成果與預算的對比分析上, 沒有從更深層次上分析集團公司 所存在的財務問題，不能夠提出科學、有效的對策, 財務的分析報告也缺乏科學性、 有效性。這樣的 “全程化”財務監(jiān)控約束機制不能得到有效的落實, 使集團公司的各 個子公司往往游離于核心企業(yè)的財務控制之外,嚴重的影響到了集團公司要素的優(yōu)化組 合和資源的合理配置, 嚴重的削弱集團公司綜合能力和其所擁有的整體優(yōu)勢的發(fā)揮。 例如：集團公司的資本結構欠合理,對外舉債的規(guī)模失控,利息的支出增大, 財務的風 險增加；集團公司的投資結構欠佳, 投資的收益率不高, 經(jīng)營的風險加大；集團公司 的各個分公司的會計人員為了滿足本企業(yè)領導的不正當要求，不按會計制度辦事，而 只按本企業(yè)領導的意圖辦事，使得集團公司的會計核算失真，導致財務管理出現(xiàn)混亂； 有的集團公司放權過多,導致下屬企業(yè)的法人代表權利過大，不能形成科學的約束機制； 集團企業(yè)不能有效的約束處置資產(chǎn)的權利，導致集團公司出現(xiàn)嚴重的資產(chǎn)流失、效益 - 5 - 滑坡的現(xiàn)象。 （五）財務資金費用管理不統(tǒng)一，缺乏有效的資金管理手段 通常，集團各公司為了維持自身的生產(chǎn)經(jīng)營的需要，都擁有自己那一套的財務資 金費用管理標準和辦法，財務資金費用管理不統(tǒng)一，這樣的管理方式下的資金是分散 的，不能有效的流轉在集團公司內部，資金無法在集團內統(tǒng)一調配，資金使用效率低 下，從而導致了其他各項成本費用過高。 目前，集團公司在資金的管理上存在管理手段欠缺、方式落后的問題，集團各公 司的資金管理分散成為集團公司財務資金管理中最為核心、最棘手的問題。例如：由 于集團公司的下屬企業(yè)多頭開戶比較普遍,體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免, 資金管理不嚴,投 資的使用效率低、隨意性大、周轉慢、沉淀現(xiàn)象的問題逐漸顯露出來；集團公司有過 多的呆賬、壞賬，會使得集團公司的流動資金不足、資金周轉不靈,嚴重的影響了集團 公司的經(jīng)濟效益,甚至會影響其對新產(chǎn)品的研究和開發(fā),最終影響了集團公司的可持續(xù) 發(fā)展；集團公司的高層管理人員巨額個人消費性開支隨意報銷，挪用公款以及攜巨額 外匯出逃等現(xiàn)象頻頻發(fā)生，都表現(xiàn)了企業(yè)缺乏有效的資金管理手段等。這些問題的出 現(xiàn)都給集團公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及整個的企業(yè)集團都造成了極其重大的損失。 （六）財務風險防范制度不完善，財務監(jiān)督意識不強 1.財務風險防范制度不完善 一個企業(yè)的生存與發(fā)展的過程就是其各種各樣的風險的發(fā)生及其應對解決的過程。 其中，財務風險對企業(yè)集團的公司集團化的發(fā)展至關重要，它是企業(yè)集團所面臨的眾 多風險中一個重要的組成部分，為了實現(xiàn)其集團化的發(fā)展，需要制定財務風險控制和 財務風險評價標準。 目前，集團公司的財務管理在現(xiàn)實的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不僅對外界經(jīng)濟環(huán)境的變 化反映遲鈍，還缺乏系統(tǒng)的研究和應對的措施，缺乏從財務管理的角度對影響到集團 公司發(fā)展前景的各種潛在因素進行綜合分析研究，財務風險防范仍局限在傳統(tǒng)的手段 和內容上，企業(yè)集團的各個公司為了面對各種不同的財務風險會制定不同的財務風險 標準，甚至有些公司沒有相應的財務風險的意識和標準，直接導致集團整體不能全面 的應對各種各樣財務風險，財務風險防范制度不完善，通常是等到發(fā)生財務危機時才 發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了問題。 2.財務監(jiān)督意識不強 財務監(jiān)督是隨著時間的推移而不斷變化的，在實質上是一個動態(tài)的過程，必須在 及時有效的基礎上執(zhí)行，對其生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變及時的做出動態(tài)的反應。而現(xiàn)實中 的集團各個公司雖然都是結合自身的實際情況，在不同的時間針對不同情況進行了財 務監(jiān)督，但這樣的財務監(jiān)督是跳躍式的、間斷的，是蜻蜓點水式的監(jiān)督，這樣財務監(jiān) 督存在著走過場的情形，不利于集團公司建立有效的集團財務監(jiān)督機制，所以應加強 集團持續(xù)監(jiān)督的意識成為迫切需求，以規(guī)避財務上的風險。 （七）財務考核評估報告體系不完備，獎懲制度不能有效貫徹執(zhí)行 1.財務考核體系不完善 由于集團各公司的財務經(jīng)驗水平不盡相同，而集團各公司的財務考核評估報告體 系通常是根據(jù)自己的財務目標制定的，這種做法直接導致了集團企業(yè)的財務考核評估 方法趨于單一，財務考核評估報告體系不完整，將不利于集團整體差錯率的標準口徑 的統(tǒng)一和制定，必然會影響集團財務考核評估報告體系的公平性。而集團公司對子公 司的考核，如果沒有一套科學、完整、有效、統(tǒng)一的標準，就不能將各個子公司放在 同一個水平線上進行評比，分出優(yōu)劣；在投資、融資計劃及發(fā)展政策上，對內部審計 信用等級不同的公司沒有區(qū)別的對待，不能保證集團資源向回報能力強、效益好優(yōu)勢 企業(yè)流動，各個子公司之間不能形成有序競爭，發(fā)揮其各自的優(yōu)勢和積極性。7 - 6 - 2.獎懲制度隨意性大 一般情況下，集團各公司都有不同的財務獎懲制度，這種制度有些是與相關人員 的職務升降直接掛鉤的，而更多的是為了各個公司自身的利益考慮而制定出來的。這 樣的財務獎懲制度在各個公司的實施上都有一定的自主隨意性，不能從集團的角度規(guī) 范、統(tǒng)一獎懲制度的標準，不能使集團各子公司了解自身真實的生產(chǎn)經(jīng)營情況。 三、集團公司加強對子公司財務管理的策略 針對集團公司財務管理的缺點和不足以及在新經(jīng)濟環(huán)境中所面臨的新問題和新特 征，集團公司要加強對子公司的財務管理，必須著重做好以下幾點： （一）理順產(chǎn)權關系, 選擇適合的財務管理模式，完善集團整體的財務組織結構 1.在產(chǎn)權關系上明確集團內各成員之間的關系 母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司 派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司 平等的經(jīng)濟實體，擁有自己的資金、獨立的理財權和財務管理目標。 2.選擇合適的財務管理模式8 集團公司對其子公司的財務管理大體采取“集權型”、“分權型”、“會計主管 委派型”和“高度自治型”四種模式。9這些財務管理模式各有優(yōu)缺點, 我們可以趨 利避害, 針對不同子公司具體情況采取不同財務管理模式，以取得整合資源, 獲取更 大利潤的效果。 3.完善集團整體的財務組織結構 集團應該在總會計師領導下建立對董事會負責的財務管理機構，并在一定程度上 實行集權式財務管理，進而實現(xiàn)對整個集團財務全方位的統(tǒng)一管理。為確保集權式財 務管理體制能夠有效運行，集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等各個方 面進行改革創(chuàng)新，制定并實施相關的保證措施。 （二）建立健全集團公司內部財務管理，統(tǒng)一財務制度 建立完善的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保 值增值的重要手段，是保證集團經(jīng)濟活動正常進行的必要管理措施。其中建立健全財 務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。集團公 司涉及面廣、業(yè)務量繁雜, 為了維護資產(chǎn)的完整和安全, 保證經(jīng)濟信息的真實可靠, 實現(xiàn)對子公司財務的有效控制, 必須建立健全一套完善的內部財務管理制度，這樣既 能充分發(fā)揮集團母公司財務調控功能, 又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性, 并能有效 控制母子公司的風險。 1.健全資本運營制度 在投資、籌資等方面，母公司應集權管理, 但要給子公司適當?shù)姆謾? 即母公司 可賦予子公司一定限額的管理權, 超過權限范圍, 一律由母公司集體研究決定。同時 母公司應健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度, 并重視跟蹤管 理, 規(guī)范子公司的行為。 2.健全資金管理制度 母公司應當建立以現(xiàn)金流為核心的內部資金管理制度, 明確資金調度的審批權限 和程序, 利用合法的金融工具, 對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理, 從而提高資金使用效 率和降低風險。10 3.健全公司財務會計制度 健全公司財務會計制度，如不相容職務分離制度、授權與審批制度、財產(chǎn)的實物 控制制度, 以及收支管理制度等。統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員, 對財務人員進 - 7 - 行教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理, 實施對子公司會計信息的隨時調用和 跟蹤監(jiān)控, 建立健全集團公司財務分析系統(tǒng), 及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財 務狀況等。 （三）堅持統(tǒng)一領導,實行全面預算管理，建立財務預算報告制度 預算是財務管理的有效手段之一。全面預算管理可以說就是集團的財務戰(zhàn)略，而 財務戰(zhàn)略體現(xiàn)了集團公司的戰(zhàn)略。實行全面預算管理，建立財務預算報告制度，及時 發(fā)現(xiàn)問題，并糾正預算執(zhí)行偏差。 1.全面實行預算管理 集團公司內部實行全面預算管理，既可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，還可以 明確母子公司各自的職責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。所以公司應該在集團總會 計師的領導下進行預算管理體系框架的構建，成立預算管理機構，建立預算管理的組 織網(wǎng)絡和業(yè)務網(wǎng)絡。在信息化網(wǎng)絡平臺上，可以將集團公司的會計核算、業(yè)務活動、 資金流動、人力資源、資產(chǎn)管理都納入到預算管理體系中，從而形成覆蓋整個集團公 司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領域的全面預算管理體系。年度結束后，集團公司應對全年 預算執(zhí)行情況進行全面分析,找出影響預算完成的多種因素，及時糾正不足,提高集團 公司整體的經(jīng)營管理水平。 2.建立財務預算報告制度 財務預算報告制度是預算管理制度的重要組成部分。它是集團公司與子公司之間 協(xié)調的工具、控制的標準、考核的依據(jù), 是推行子公司財務管理規(guī)范化和科學化的工 具, 也是促進子公司自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。在預算管理中, 由于各子公司 目標存在著相當?shù)牟町?，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此需要采取財務預算報 告這種有效的方式來明確各方的責任和利益，規(guī)范其經(jīng)營管理的行為，進而使得各子 公司明確經(jīng)營管理目標和各方的權責關系，同時也便于集團公司對其子公司相關的投 資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預測和控制。11 （四）建立財務管理信息監(jiān)控系統(tǒng)，加強財務監(jiān)控約束機制 集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應該建立健全財務管理信息監(jiān)控系統(tǒng)，敦促 子公司各行其職、各保其效，并建立和加強一系列的財務監(jiān)控約束機制，以確保資本 保值、增值。具體要求有： 1.規(guī)定投資報酬率 固定資產(chǎn)技術改造投資，由集團公司統(tǒng)一規(guī)劃，各成員公司具體組織實施，規(guī)定 投資報酬率在集團對子公司日常合理的限額以內的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)， 可由其自行處理；對那些超出限額規(guī)定的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見， 報集團公司統(tǒng)一處理。 2.加強財務成果核算與利潤分配的管理 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。 集團總部必須要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料， 監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金等。 3.確定敏感指標，警惕異常 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經(jīng)濟運行狀況和運行質量的敏感指標， 根據(jù)日常收集整理的財務、統(tǒng)計等信息，及時察覺是否有接近臨界值的警示，如發(fā)現(xiàn) 異常，及時提出建議和措施，以防患于未然。 4.編制集團公司的合并會計報表 為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合并 會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務狀況， 并定期向外部公布等等。 - 8 - （五）建立資金管理中心，實行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率 伴隨著我國集團公司的不斷發(fā)展壯大，集團公司財務結算中心的不斷組建與發(fā)展， 迫切要求集團公司建立一個內部資金管理中心來加強集團凝聚力、提供金融服務、促 進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合。內部資金管理中心一般稱之為財務公司，它是順應現(xiàn) 代企業(yè)管理的必然產(chǎn)物，也是集團化管理的基本要求，同時也符合提高資金使用效率 和加強資金管理的客觀要求。資金管理中心的主要職責是對資金實行“六統(tǒng)一”，即： 統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一還貸、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理。資金管理水平直 接影響集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營。為降低資金使用成本, 提高資金利用率, 保證集團重點 項目的資金需要, 應建立資金結算中心集中管理整個集團的資金, 統(tǒng)一各子公司的資 金管理, 做好集團內資金余缺的調劑, 核定子公司對外付款的定額, 審核子公司內部 貸款申請, 控制集團公司流動資金存量和應收賬款總量等，提高公司資金的使用效率。 （六）建立財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)，強化內部審計 1.建立財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng) 集團公司可以將當期的財務數(shù)據(jù)輸入財務風險監(jiān)測和預警模型，通過利用計算機 管理信息系統(tǒng)，綜合度量集團公司的財務風險水平，及早發(fā)現(xiàn)財務風險，從而及時采 取有效的措施進行風險防范和風險化解。建立集團公司財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)，能 使經(jīng)營者站在公司整體利益的高度，對公司的財務運行情況了如指掌，預先了解公司 財務危機的征兆，以達到未雨綢繆、駕馭全局之目的。集團公司財務風險的最終形成 來源于各子公司,因此形成原因非常復雜，所以，集團公司對子公司的財務運行情況進 行監(jiān)測與預警非常必要，對子公司的財務風險監(jiān)測及預警系統(tǒng)急需建立。12 2.強化內部審計，增強集團公司財務監(jiān)督意識 內部審計的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作，還包括稽查、評價企業(yè)內各組 織機構執(zhí)行指定職能的效率和內部控制制度完善與否，它同時也是監(jiān)督、控制內部其 他環(huán)節(jié)的主要力量。為了確保財務數(shù)據(jù)的真實可靠, 有效地監(jiān)督評價子公司的經(jīng)營狀 況, 集團公司應建立完善的內部審計制度,