供應(yīng)鏈模型的建立與優(yōu)化ppt課件.ppt

供應(yīng)鏈建模與優(yōu)化,一供應(yīng)鏈價(jià)值基準(zhǔn),二供應(yīng)鏈模型,三供應(yīng)鏈診斷,四供應(yīng)鏈優(yōu)化,第一節(jié)供應(yīng)鏈價(jià)值基準(zhǔn),一、價(jià)值鏈定位首先我們需要理解公司內(nèi)的轉(zhuǎn)化過程這一過程也以增值過程著稱，支持這一過程供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授（MichaelE.Porter）在20世紀(jì)80年代提出的。波特教授把制造業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程分為五個(gè)作業(yè)階段，即：入廠物流、加工制造、出廠物流、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)；四項(xiàng)支持作業(yè)活動(dòng)，即：分析每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比自己的優(yōu)劣勢(shì)，找出企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)、找出企業(yè)的特色（差異）優(yōu)勢(shì)以及找出企業(yè)的市場(chǎng)定位優(yōu)勢(shì)。企業(yè)需求分析中的宏觀分析內(nèi)容之一就是要運(yùn)用價(jià)值鏈的原理，將企業(yè)及其上下游合作伙伴的各項(xiàng)作業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，與行業(yè)排頭兵對(duì)比，高標(biāo)準(zhǔn)定位，找出差距和提高整個(gè)供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了精益生產(chǎn)和JIT的增值概念，通過優(yōu)化，把一系列增值作業(yè)聯(lián)結(jié)到一起，同時(shí)盡量消除一切非增值作業(yè)（或無(wú)效作業(yè)），在此提出如下問題：如價(jià)值如何定義？什么是增值鏈？什么是增值作業(yè)？,由誰(shuí)定義企業(yè)的價(jià)值，我們可以以生產(chǎn)機(jī)器為例。用各種原材料加工成一臺(tái)機(jī)器，機(jī)器的價(jià)值比原材料高，這是從制造商的角度來(lái)理解價(jià)值，但是，必須在機(jī)器出售以后，才能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。表面上看，客戶在購(gòu)買機(jī)器，實(shí)質(zhì)上客戶要購(gòu)買的是機(jī)器買到手以后可以帶來(lái)效益的價(jià)值。他要用機(jī)器來(lái)加工他的產(chǎn)品，通過產(chǎn)品出售創(chuàng)造價(jià)值，也就是產(chǎn)品交付以后產(chǎn)生的價(jià)值?？蛻舨辉敢赓?gòu)買耗能大的、返修率高的機(jī)器，也不愿意花費(fèi)在制造機(jī)器的過程中攤在廢品上的費(fèi)用。因此，價(jià)值要由客戶定義，客戶購(gòu)買的是可以為自己帶來(lái)效益的價(jià)值，而企業(yè)的生存基礎(chǔ)正是客戶可以接受或認(rèn)可的價(jià)值。客戶的價(jià)值觀不僅反映在性能價(jià)格上，而且對(duì)價(jià)值的判斷還有許多復(fù)雜的心理因素。因?yàn)榭蛻魸M意度是衡量?jī)r(jià)值的標(biāo)志，作為供應(yīng)鏈管理就要及時(shí)了解客戶的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，按照客戶的價(jià)值觀來(lái)組織供應(yīng)。波特教授的價(jià)值鏈理論是從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)比的角度來(lái)闡述的，是一種檢驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。精益生產(chǎn)和JIT是從“消除一切無(wú)效作業(yè)與浪費(fèi)”和“增值”的角度來(lái)闡述整個(gè)供應(yīng)鏈作業(yè)成本的控制過程，沒有直接涉及特色優(yōu)勢(shì)和定位優(yōu)勢(shì)，稱為“增值鏈”。,二、供應(yīng)鏈增值作業(yè)在供應(yīng)鏈上的各種作業(yè)，有些是增加成本的同時(shí)增加價(jià)值，稱為增值作業(yè)。盡管這些作業(yè)是必要的，但要注意采取優(yōu)化方案，控制成本。有些作業(yè)是增加成本但是并不增加價(jià)值，稱為無(wú)效作業(yè)或非增值作業(yè)。要通過分析，采取措施消除一切無(wú)效作業(yè)。增值鏈?zhǔn)且环N概念模型，把產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、市場(chǎng)一直到服務(wù)支持等供應(yīng)鏈上一系列的環(huán)節(jié)看成是一個(gè)整體，使核心企業(yè)從供應(yīng)鏈系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)思考增值過程。一方面要根據(jù)客戶的需求不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值。另一方面要注意貫徹JIT的哲理：消除一切無(wú)效作業(yè)與浪費(fèi)，不斷消除客戶所不愿意支付的一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)；使投入市場(chǎng)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，能為客戶帶來(lái)真正的效益和滿意的價(jià)值，使客戶認(rèn)可的價(jià)值大大超過總體運(yùn)營(yíng)成本，為企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的利潤(rùn)。,增值作業(yè)和無(wú)效作業(yè)經(jīng)常是有關(guān)聯(lián)的，而且必然超出了一個(gè)企業(yè)的范圍，下游出現(xiàn)無(wú)效作業(yè)，可能要向上游方向追溯才能找出原因，要從供應(yīng)鏈管理的理念出發(fā)，分析各個(gè)合作伙伴的價(jià)值鏈，進(jìn)行全面優(yōu)化和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)。,一個(gè)典型的公司購(gòu)買大量不同的貨物和服務(wù)在圖中標(biāo)志為“輸入”將它們轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)賣給消費(fèi)者或其它的商業(yè)對(duì)象。這些輸入可以是基本的原材料、零部件、生產(chǎn)設(shè)備、裝配線上的勞動(dòng)力、能源、工程服務(wù)和信息。生產(chǎn)系統(tǒng)需要大量不同的輸入，然后把它們轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)。例如，一個(gè)航線的輸入有飛機(jī)、飛行上的工作人員和多種服務(wù)（例如，乘客服務(wù)），并且在運(yùn)輸生產(chǎn)中用到它們。同樣地，一個(gè)汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入有原材料（例如，鋼）、預(yù)制的零部件、能源和直接的勞動(dòng)力，并且在汽車的生產(chǎn)中用到它們。這兩個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的根本差別是產(chǎn)品或服務(wù)的保存期限。在航線的例子中，在飛機(jī)離開跑道之后，一張沒有售出的飛機(jī)票變得一文不值。再如目標(biāo)是獨(dú)特的時(shí)尚或趨勢(shì)例如厚底鞋或喇叭褲往往是有一個(gè)較短的保存期限。只有在這一獨(dú)特時(shí)尚的趨勢(shì)持續(xù)的時(shí)候它們才有需求。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)根本沒有保存期限，它們不能被提前制造出保存起來(lái)在以后的日子里消費(fèi)，例如醫(yī)療服務(wù)，只有在一個(gè)人生病的時(shí)候才需要。相反地，一輛未售出的汽車在經(jīng)銷商的停車場(chǎng)可以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保留價(jià)值。成品或服務(wù)的保存期限是決定供應(yīng)鏈正確技術(shù)方案的一個(gè)重要因素。作為公司的輸入，貨物或服務(wù)的保存期限在決定它是否損耗或損壞、有多少庫(kù)存成本等時(shí)擔(dān)任重要的角色。,第二節(jié)供應(yīng)鏈模型,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是改變?cè)泄?yīng)商、制造商、銷售商各自分立的低水平經(jīng)營(yíng)模式，借助集成的供應(yīng)鏈管理體系，積極影響供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理水平、庫(kù)存水平和服務(wù)水平，以及供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本和銷售成本，最終提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈模型抽象地反映了現(xiàn)實(shí)世界中供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)狀況、資源約束、流程優(yōu)化等實(shí)際問題，從不同角度刻畫了供應(yīng)鏈管理體系的內(nèi)在規(guī)律和復(fù)雜性。供應(yīng)鏈模型的優(yōu)化程度綜合反映了供應(yīng)鏈的核心能力，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈整合社會(huì)資源、創(chuàng)新管理的綜合能力。,一、供應(yīng)鏈模型概念,二、供應(yīng)鏈建模原則1.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)、運(yùn)輸和需求三要素組成的物料處理網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)、運(yùn)輸和需求三要素組成的物料處理網(wǎng)絡(luò)。2.包含不確定性在供應(yīng)鏈中傳播的不確定性有3種：供應(yīng)者、生產(chǎn)者和客戶。供應(yīng)者的表現(xiàn)好壞直接影響到供應(yīng)鏈的性能。生產(chǎn)過程總發(fā)生的不確定性和異常情況。公眾愛好的易變性，會(huì)引起不規(guī)則的購(gòu)買傾向，從而產(chǎn)生不確定性。3.具有戰(zhàn)略觀點(diǎn)不確定性周期由預(yù)報(bào)過程（以歷史上客戶行為為基礎(chǔ)）開始，物料向供應(yīng)者購(gòu)買，由供應(yīng)者發(fā)送，工廠接著生產(chǎn)出成品，早期預(yù)報(bào)由實(shí)際訂貨實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品送至客戶，再由實(shí)際訂貨修正下期預(yù)報(bào)，這一周期在供應(yīng)鏈中重復(fù)。,三、供應(yīng)鏈模型的種類從企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)系的角度可以分為以下幾種供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)模型：1.供應(yīng)鏈的鏈狀模型產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應(yīng)商、制造商和分銷商三級(jí)傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費(fèi)掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。鏈狀模型只是一個(gè)簡(jiǎn)單的靜態(tài)模型，表明供應(yīng)鏈的基本組成和輪廓概貌，它把商家都抽象成一個(gè)個(gè)的點(diǎn)，稱為節(jié)點(diǎn)，并用字母或數(shù)字表示。節(jié)點(diǎn)以一定的方式和順序聯(lián)結(jié)成一串，構(gòu)成一條圖學(xué)上的供應(yīng)鏈。鏈狀模型著力于供應(yīng)鏈中間過程的研究。2.供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀模型在網(wǎng)狀模型中，C的供應(yīng)商可能不只一家，而是有B1，B2，Bn等n家，分銷商也可能有D1，D2，Dm等m家。動(dòng)態(tài)地考慮，C也可能有C1，C2，Ck等k家，這樣鏈狀模型就轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)狀模型，網(wǎng)狀模型更能說(shuō)明現(xiàn)實(shí)世界中產(chǎn)品的復(fù)雜供應(yīng)關(guān)系。在理論上，網(wǎng)狀模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看做是其上面的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)存在著聯(lián)系。當(dāng)然，這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱，而且在不斷地變化著。網(wǎng)狀模型對(duì)供應(yīng)關(guān)系的描述性很強(qiáng)，適合于對(duì)供應(yīng)關(guān)系的宏觀把握。,3.供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)流模型供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)流模型主要在研究供應(yīng)鏈中成員的選擇、布局以及供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)問題上提出的。一般，用混合整數(shù)規(guī)劃來(lái)描述這種網(wǎng)絡(luò)流模型，目標(biāo)是使各種成本費(fèi)用的總和最小，而用整數(shù)變量表示供應(yīng)鏈中成員的選擇等，用連續(xù)變量表示供應(yīng)鏈中各成員的能力等，用約束表示供應(yīng)鏈中的物流平衡關(guān)系和供需關(guān)系等。用網(wǎng)絡(luò)流模型研究供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，主要是決定供應(yīng)鏈中成員的產(chǎn)量以及各種運(yùn)輸渠道的運(yùn)量等，優(yōu)化供應(yīng)鏈的物流，從而降低成本。1996年，Rosenfield建立了在不確定情況下的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模型，確定供應(yīng)鏈中成員的數(shù)量和相應(yīng)的產(chǎn)量、銷量，目標(biāo)是使生產(chǎn)和銷售成本最小。其目標(biāo)函數(shù)為：,其中，M表示供應(yīng)鏈中成員的數(shù)量，N表示市場(chǎng)數(shù)量，C表示生產(chǎn)和銷售成本，Yj表示第j個(gè)成員的產(chǎn)量，F(xiàn)是成本函數(shù)，Cl表示在同一個(gè)市場(chǎng)中的運(yùn)輸和銷售成本，C2表示在不同市場(chǎng)中的運(yùn)輸和銷售成本，Di表示第i個(gè)市場(chǎng)的需求量，D表示總需求。,4.供應(yīng)鏈策略評(píng)價(jià)模型供應(yīng)鏈策略評(píng)價(jià)模型是在供應(yīng)鏈不確定情況下的管理和協(xié)調(diào)問題上提出的。對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，經(jīng)常會(huì)有不確定事件發(fā)生，如匯率波動(dòng)、政府政策改變或新技術(shù)的發(fā)明等。企業(yè)會(huì)采取各種策略對(duì)此作出反應(yīng)，如調(diào)整供應(yīng)鏈中成員的數(shù)量、采用不同的生產(chǎn)技術(shù)等。策略評(píng)價(jià)模型提供了一種對(duì)采取的措施和策略進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。策略評(píng)價(jià)模型一般是隨機(jī)動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型，目標(biāo)是使各個(gè)時(shí)期的期望費(fèi)用總和最小或總收益最大。,5.柔性供應(yīng)鏈模型SlackN于1987年首次提出了供應(yīng)鏈柔性的概念。他認(rèn)為，供應(yīng)鏈柔性指供應(yīng)鏈指對(duì)顧客需求做出反映的能力。Sabri等指出，供應(yīng)鏈柔性主要包括生產(chǎn)柔性和分銷柔性，生產(chǎn)柔性用生產(chǎn)能力和生產(chǎn)能力利用之差衡量，分銷柔性用現(xiàn)實(shí)的分銷量和顧客需求之差衡量。Voudouris認(rèn)為供應(yīng)鏈柔性可以用作業(yè)資源的能力富余來(lái)反映。由供應(yīng)商、工廠、分銷中心和顧客組成的供應(yīng)鏈，建立包括足夠柔性的供應(yīng)鏈總成本模型，目標(biāo)是確定不同柔性下供應(yīng)鏈的最優(yōu)成本以及供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)批量。,首先，考慮供應(yīng)鏈總成本模型，即,供應(yīng)鏈總成本包括四部分，一是從供應(yīng)商到工廠的原材料采購(gòu)成本和運(yùn)輸成本；二是工廠生產(chǎn)的固定成本和變動(dòng)成本；三是分銷中心搬運(yùn)和庫(kù)存產(chǎn)品的變動(dòng)成本和從工廠到分銷中心的運(yùn)輸成本；四是從分銷中心到顧客區(qū)的運(yùn)輸成本。,其次，考慮供應(yīng)鏈的柔性。供應(yīng)鏈柔性在這里主要考慮為生產(chǎn)能力柔性和分銷能力柔性，其中工廠的生產(chǎn)柔性用生產(chǎn)能力和生產(chǎn)能力利用之差描述，分銷柔性用現(xiàn)實(shí)的分銷量和顧客需求之差描述。供應(yīng)鏈柔性模型為：,其中，2ij為工廠單位產(chǎn)品i相當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量；分銷中心k的最大分銷量；w2，w3為能力利用的權(quán)重，取值范圍為01,四、供應(yīng)鏈建模方法供應(yīng)鏈模型設(shè)計(jì)步驟：了解真正客戶的實(shí)際需求；充分收集相關(guān)數(shù)據(jù)作為模型設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；找出達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素；在收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上實(shí)行周邊環(huán)境仿真；確定最佳點(diǎn)，進(jìn)行可行性分析；選擇供應(yīng)鏈模型，開始試運(yùn)行。1.供應(yīng)鏈集成化建模供應(yīng)鏈?zhǔn)前ü?yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈中的供應(yīng)、制造、銷售可以集成化成為一個(gè)系統(tǒng)，它由供應(yīng)、制造和銷售階段的三部分模型組成。供應(yīng)階段的動(dòng)態(tài)模型，即供應(yīng)商庫(kù)存狀態(tài)方程x1,k+1=x1,k+u1,k-v1,k（12-1）式（12-1）中x1,k是供應(yīng)商在k時(shí)刻的庫(kù)存量，n1維狀態(tài)向量；u1,k是k時(shí)刻的供應(yīng)量，n1維控制變量；v1,k是k時(shí)刻的供應(yīng)商提供給制造商的物料量，n1維控制變量。,制造階段的動(dòng)態(tài)模型由兩個(gè)方程組成，第一個(gè)模型即生產(chǎn)過程的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方程：pk+1=f(pk,v1,k)(12-2a)式（12-2a）中pk+1=f()是神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸出方程，n2維狀態(tài)變量；pk是pk+1的一階滯后，作為系統(tǒng)的廣義輸入；v1,k是式（12-1）中所述控制變量，是神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸入。制造階段的生產(chǎn)過程是一個(gè)復(fù)雜非線性系統(tǒng)，假設(shè)這種未知的非線性生產(chǎn)系統(tǒng)可以采用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)逼近。制造階段的另一個(gè)模型，即生產(chǎn)庫(kù)存狀態(tài)方程x2,k+1=x2,k+pk-v2,k(12-2b)式（12-2b）中x2,k是制造商在k時(shí)刻的庫(kù)存量，n2維狀態(tài)變量；pk是式（12-2a）中生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)產(chǎn)出；v2,k是制造商提供給銷售商的目標(biāo)產(chǎn)品，n2維控制變量。,銷售階段的動(dòng)態(tài)模型，即銷售商庫(kù)存狀態(tài)方程x3,k+1=x3,k+v2,kd3,k(12-3)式（12-3）中，x3,k是銷售商庫(kù)存量，n3=n2維狀態(tài)向量；v2,k是式（12-2b）中制造商提供給銷售商的物品量，n3=n2維控制變量；d3,k是銷售商銷售的產(chǎn)品量，n3=n2維外生變量。對(duì)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)函數(shù)，考慮如下子目標(biāo)函數(shù)和約束條件。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存成本目標(biāo)函數(shù)，即,庫(kù)存成本目標(biāo)函數(shù)（4）中，q11，q12,q130，q11，q12,q13分別是供應(yīng)、制造、銷售庫(kù)存系統(tǒng)中單位儲(chǔ)存貨物的成本相應(yīng)維數(shù)的列向量。庫(kù)存目標(biāo)函數(shù)J1反映對(duì)于供應(yīng)鏈中供應(yīng)、制造、銷售庫(kù)存成本的要求。,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的供應(yīng)和運(yùn)輸成本目標(biāo)函數(shù)，即,供應(yīng)鏈管理問題中，供應(yīng)階段的供應(yīng)量u1,k是控制變量，但是受到供應(yīng)商若干條件的限制，即u11,ku1,ku21,k(12-6)銷售階段的銷售量d3,k是外生不受控制變量，它是顧客的市場(chǎng)行為，這是假設(shè)存在如下的情況，即d3,k=D3,k(12-7a)d3,k=D3,k+k(12-7b)式（12-7a）中D3,k是確定性函數(shù)，式（12-7b）中k是噪聲函數(shù)，可以是白色噪聲，也可以是有色噪聲，它反映了顧客的市場(chǎng)不確定性行為。,供應(yīng)和運(yùn)輸成本目標(biāo)函數(shù)(12-5)中，r11，r12，r130,r11，r12，r13分別是供應(yīng)、制造、銷售過程中單位貨物供應(yīng)和運(yùn)輸成本相應(yīng)維數(shù)的列向量。供應(yīng)鏈模型(12-1)、(12-2)、(12-3)在供應(yīng)階段的供應(yīng)量可以推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈，在銷售階段的銷售量外生作用下也可以拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈。本文只考慮確定性系統(tǒng)的供應(yīng)鏈模型。,供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫(kù)存安全的約束條件，即x1,kx10,x2,kx20,x3,kx30(12-8)庫(kù)存安全的約束條件（12-8）中，x10，x20，x30分別是供應(yīng)、制造、銷售過程中的庫(kù)存安全貨物量相應(yīng)維數(shù)的列向量。供應(yīng)鏈系統(tǒng)制造階段中生產(chǎn)水平的約束條件，即pkp0(12-9)制造階段中的約束條件式（12-9）表明制造階段中生產(chǎn)應(yīng)按照計(jì)劃水平不低于p0進(jìn)行，p0是相應(yīng)維數(shù)的列向量。供應(yīng)鏈集成化模型的目標(biāo)函數(shù)歸納如下，即Z=Z1+Z2(12-10)于是，供應(yīng)鏈管理問題可以表述為在目標(biāo)函數(shù)(12-10)的要求之下，具有動(dòng)態(tài)系統(tǒng)(12-1)(12-2)(12-3)、一類供應(yīng)銷售條件(12-6)、(12-7)和約束條件(12-8)、(12-9)的優(yōu)化問題。,2.基于成本核算的供應(yīng)鏈建模如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈、如何選擇節(jié)點(diǎn)，是供應(yīng)鏈建模的基礎(chǔ)，成本優(yōu)化算法來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈建模。為了便于分析供應(yīng)鏈成本，對(duì)有關(guān)供應(yīng)鏈成本核算作如下假定：假定1：節(jié)點(diǎn)企業(yè)以i=1,2,3,.n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a=1,2,3,.,A表示，一個(gè)層次上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的序號(hào)以b=1,2,3,.,B表示，所以一個(gè)節(jié)點(diǎn)i可以表示為A*B）。假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗(yàn)曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量工程的改善都可能導(dǎo)致單位物料成本的降低。假定3：假定從一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時(shí)間在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的年初。假定4：當(dāng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時(shí)，上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工時(shí)和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點(diǎn)企業(yè)的初值。假定5：全球供應(yīng)鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)。,（1）供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)及其函數(shù)供應(yīng)鏈成本主要包括：物料成本、勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動(dòng)成本等。其成本函數(shù)分別構(gòu)造如下：物料成本函數(shù)(MaterialsCostFunction)從假定2可知，物料成本隨累積產(chǎn)量的增加而降低，供應(yīng)鏈的總物料成本為：,式中，Mit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在t年生產(chǎn)nt產(chǎn)品的總物料成本（時(shí)間轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)貢r(shí)間）；mi-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的第一個(gè)部件的物料成本（時(shí)間坐標(biāo)軸的開始點(diǎn)）；imit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的物料成本的通貨膨脹率；nt-第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；fi=lg(Fi)/lg(2)；Fi-物料成本經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0Fi1；n-累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1,2,3,，nt。,勞動(dòng)力成本函數(shù)(LaborCostFunction)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能分布在本國(guó)的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的勞動(dòng)力價(jià)值、成本無(wú)法統(tǒng)一衡量，這里直接以工時(shí)為基礎(chǔ)計(jì)算供應(yīng)鏈的勞動(dòng)力成本。,式中，Lit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在第t年（時(shí)間轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)貢r(shí)間）生產(chǎn)nt產(chǎn)品的總勞動(dòng)成本；li-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的單位時(shí)間勞動(dòng)成本；ilit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的單位工時(shí)的通貨膨脹率；nt-第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；gi=lg(Gi)/lg(2)；Gi-勞動(dòng)力學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0Gi1；n-累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1,2,3,，nt。,運(yùn)輸成本函數(shù)(TransportationCostFunction)運(yùn)輸成本是影響供應(yīng)鏈總成本的重要因素之一，交貨頻率和經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量都決定著運(yùn)輸成本的大小。假定從節(jié)點(diǎn)i到節(jié)點(diǎn)m的單位成本為t，sit為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年運(yùn)輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡?，m節(jié)點(diǎn)在第t年的累計(jì)需求為dmt，所以供應(yīng)鏈的總運(yùn)輸成本為Tit。,設(shè)備和其他變動(dòng)成本函數(shù)(UtilitiesandotherVariableCostFunction)假定ui、vi分別代表i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的一個(gè)單位的設(shè)備和其他變動(dòng)成本(如管理費(fèi)用等)，其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit，在t年i節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)nt單位產(chǎn)品的總的設(shè)備和變動(dòng)成本為：,供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)(TotalCostFunction)以上成本都是針對(duì)一定時(shí)間軸上可能的i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的組合，在時(shí)間T內(nèi)相關(guān)的節(jié)點(diǎn)i組成一個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列，用k表示，所有可能的節(jié)點(diǎn)組合序列用K表示，對(duì)于每一個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列k，供應(yīng)鏈的總成本TC(k)表示為：,式中，eit為匯率（i節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的匯率）；pvit為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在t年的現(xiàn)值折扣率；k為個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列。,（2）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的優(yōu)化成本算法從節(jié)點(diǎn)組合序列中可以選出多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)組合，比如：分布在4個(gè)層次（A=4）的各2個(gè)（B=2）工廠，在5年（T=5）的時(shí)間軸上，總共有k=(2*4)5個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列。我們可以通過對(duì)供應(yīng)鏈總成本的優(yōu)化核算來(lái)找出最優(yōu)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組合，設(shè)計(jì)低成本的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要評(píng)估所有可能的組合序列，以達(dá)到最優(yōu)化的設(shè)計(jì)。具體的方法是將多時(shí)段問題轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)層次定義為t=1,2,3，,T，在第t層次，可能的組合序列是i=(A*B)t，在每一個(gè)層次t，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的總累積成本表示為Cit，其中，i=1,2,3,(A*B)t，t=1,2,3,T此公式表示了從第1年到第t年（包括第t年）的節(jié)點(diǎn)i的總累積成本。在輸入初始數(shù)據(jù)以后，計(jì)算第1年第i個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本，當(dāng)累加成本的節(jié)點(diǎn)數(shù)不超過(A*B)T，程序要判斷是否達(dá)到時(shí)間段的末年，如果t=T，那只有最后一個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本要計(jì)算。當(dāng)所有的節(jié)點(diǎn)第t年的累積成本計(jì)算完以后，程序需重新設(shè)置i和計(jì)算第t+1年的累積成本。當(dāng)t=T時(shí)，最后對(duì)節(jié)點(diǎn)組合的累積成本進(jìn)行排序，優(yōu)化的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組合序列就是排序后的選擇。,第三節(jié)供應(yīng)鏈診斷,在供應(yīng)鏈管理過程中，約束理論(TheoryofConstraints,TOC)對(duì)供應(yīng)鏈管理提供了巨大的幫助。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(APICS)稱它為約束管理(ConstraintManagement),它可以應(yīng)用到生產(chǎn)、分銷、供應(yīng)鏈和項(xiàng)目管理等領(lǐng)域。TOC理論認(rèn)為任何一個(gè)由多個(gè)階段構(gòu)成的生產(chǎn)系統(tǒng),如果其中一個(gè)階段的產(chǎn)出取決于前面一個(gè)或幾個(gè)階段產(chǎn)出的話,那么,那個(gè)產(chǎn)出率最低的階段決定著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出能力。在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程中,任何一個(gè)阻礙企業(yè)有效擴(kuò)大產(chǎn)出能力、降低庫(kù)存和運(yùn)行成本的環(huán)節(jié),就是一個(gè)“約束”?！凹s束”是一個(gè)廣義的概念,通常也稱作“瓶頸”,約束主要由來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的“內(nèi)部約束”和來(lái)自市場(chǎng)或外在環(huán)境的“外部約束”構(gòu)成。任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束,否則它就可能獲得無(wú)限的產(chǎn)出能力。,一、供應(yīng)鏈瓶頸診斷1企業(yè)物流平衡促進(jìn)生產(chǎn)能力平衡：努力使企業(yè)生產(chǎn)能力的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到最佳利用。企業(yè)物流波動(dòng)是絕對(duì)的,它隨市場(chǎng)變化而發(fā)生波動(dòng),而企業(yè)的生產(chǎn)能力相對(duì)穩(wěn)定的，企業(yè)的決策層應(yīng)盡力使企業(yè)的物流達(dá)到平衡，以使企業(yè)的生產(chǎn)能力達(dá)到平衡。2供應(yīng)鏈系統(tǒng)約束企業(yè)非瓶頸資源的利用：系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的量決定的。瓶頸限制了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售總量，而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷量,而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)行成本增加。3企業(yè)物流瓶頸上的損失可以使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)利潤(rùn)下降：企業(yè)的生產(chǎn)時(shí)間包括加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間。在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí),沒有附加的生產(chǎn)能力進(jìn)行補(bǔ)充。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間,將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，可以使企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，對(duì)企業(yè)物流瓶頸采取特別的保護(hù)措施,使其保證企業(yè)的正常生產(chǎn)進(jìn)行。4企業(yè)物流瓶頸控制了企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率：產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的量,它受到企業(yè)或供應(yīng)鏈產(chǎn)能和市場(chǎng)需求量的制約。TOC引導(dǎo)供應(yīng)鏈管理者尋找關(guān)鍵企業(yè)鏈上的最薄弱環(huán)節(jié)。只有解決供應(yīng)鏈的物流約束問題,才能真正改進(jìn)供應(yīng)鏈的績(jī)效,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,二、供應(yīng)鏈基準(zhǔn)供應(yīng)鏈基準(zhǔn)確定是指把企業(yè)的物流操作績(jī)效水平和其它不同行業(yè)中的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者的水平相比較，這可以幫助企業(yè)發(fā)展技能和知識(shí)以提高生產(chǎn)率水平,成為成本最低供應(yīng)商或獨(dú)特市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而取得建立在這一基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,三個(gè)不同階段外延型企業(yè)方法概觀,三、企業(yè)供應(yīng)鏈診斷企業(yè)供應(yīng)鏈診斷是一個(gè)全面的調(diào)查工具，從評(píng)估公司對(duì)供應(yīng)鏈問題整體方向/理解開始，到目前供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率的情況。包括了對(duì)四個(gè)診斷部分的逐個(gè)簡(jiǎn)短描述：1）整體方向和定位；2）供應(yīng)鏈產(chǎn)品/信息流；3）每一個(gè)核心產(chǎn)品的操作評(píng)估；4）供應(yīng)鏈管理應(yīng)用。第一部分，評(píng)估“整體方向和定位”的根本目標(biāo)是確定公司對(duì)它的整個(gè)物流/供應(yīng)鏈目前形勢(shì)的了解狀況。這一最初任務(wù)迫使物流/供應(yīng)鏈管理者詳細(xì)說(shuō)明他們對(duì)績(jī)效問題和癥狀的了解情況，包括對(duì)潛在因素的看法和產(chǎn)生這些問題的根本原因。第二部分，“供應(yīng)鏈產(chǎn)品/信息流”部分的診斷是對(duì)供應(yīng)鏈整體觀點(diǎn)的規(guī)劃實(shí)施。它涉及到識(shí)別和跟蹤每一個(gè)環(huán)節(jié)（這些環(huán)節(jié)涉及到供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品流和信息流），并且把這些環(huán)節(jié)置于整個(gè)供應(yīng)鏈和它的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。了解供應(yīng)鏈活動(dòng)并把供應(yīng)鏈活動(dòng)繪制成流程圖是供應(yīng)鏈改善和一體化的關(guān)鍵先決條件。,第三部分更進(jìn)一步研究現(xiàn)存的供應(yīng)鏈本質(zhì)，對(duì)每個(gè)公司核心產(chǎn)品應(yīng)用“操作評(píng)估”程序。這一操作評(píng)估是用來(lái)收集供應(yīng)鏈每一階段的詳細(xì)的產(chǎn)品和成本信息的工具。每一個(gè)產(chǎn)品的信息收集程序從客戶開始，然后沿供應(yīng)鏈向后到供應(yīng)商。第四部分“供應(yīng)鏈管理應(yīng)用”，集中在確定負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、操作、監(jiān)督和控制供應(yīng)鏈內(nèi)所有物流功能區(qū)域的統(tǒng)一體。清楚地描繪這些責(zé)任幫助公司識(shí)別管理弱點(diǎn)、非連結(jié)點(diǎn)、冗余部分和其它類似情況。,1外延企業(yè)的整體方向與定位整個(gè)外延型企業(yè)績(jī)效改善的第一步是清楚地確定供應(yīng)鏈最明顯的體現(xiàn)出低績(jī)效的癥狀。這些癥狀反映物流功能中有形和無(wú)形資源的無(wú)效利用?？?jī)效改善的第二步涉及到確定引起征狀的潛在問題。這一步是定義整個(gè)供應(yīng)鏈中一般績(jī)效聯(lián)系的先決條件?？?jī)效改善的第三步涉及到確定潛在問題的根本原因。根本原因經(jīng)常源自供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)構(gòu)造，以及他們?cè)谡麄€(gè)組織的影響。最后，整體方向評(píng)估必須包括明確地定義出公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和它對(duì)物流績(jī)效的影響。技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和規(guī)章因素都對(duì)物流績(jī)效有重大的影響。,2供應(yīng)鏈產(chǎn)品與信息流整個(gè)供應(yīng)鏈中所有公司主要產(chǎn)品的高水平的信息流和商品流的描繪需要確定下列幾點(diǎn)：1）外延型企業(yè)的每一方；2）他們的物理位置；3）發(fā)生在他們之間和中間的環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，參與方包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、賣方和客戶。這些實(shí)體通常有多個(gè)地點(diǎn)，不同的商品和信息在這之間流動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)該包括每一個(gè)地點(diǎn)、他們的材料流環(huán)節(jié)和他們相關(guān)的技術(shù)工具。流動(dòng)圖更有利于識(shí)別供應(yīng)鏈績(jī)效癥狀、問題和原因。它創(chuàng)造一個(gè)外延型企業(yè)運(yùn)作的可視化的代表模式或圖表結(jié)構(gòu)，幫助指出導(dǎo)致信息流和材料流無(wú)效的瓶頸。流動(dòng)圖也幫助確定通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)調(diào)來(lái)提高效率的機(jī)會(huì)。獲得供應(yīng)鏈規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的一個(gè)方法是合并多外延型企業(yè)合作伙伴之間的材料流。,3供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品的操作與評(píng)價(jià)這一部分需要收集、處理五個(gè)主要區(qū)域的數(shù)據(jù)，提供了整體分析的基礎(chǔ)。它們包括：客戶需求、需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理、制造績(jī)效和程序以及供應(yīng)商管理績(jī)效和程序?？蛻粜枨笞罨镜男畔⑹占顷P(guān)于消費(fèi)者數(shù)量和規(guī)模以及他們的需求模式的信息。產(chǎn)品需求受外在因素的影響，包括一般貿(mào)易條件和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)和反應(yīng)、政府立法、市場(chǎng)趨勢(shì)（如產(chǎn)品的生命周期、時(shí)尚的變化以及技術(shù)創(chuàng)新）。需求預(yù)測(cè)決定每一個(gè)銷售點(diǎn)的產(chǎn)成品補(bǔ)充的方法了解公司如何得到用來(lái)預(yù)測(cè)的客戶購(gòu)買模式的信息找出什么樣的技術(shù)有利于與客戶的相互聯(lián)系理解用來(lái)跟蹤和測(cè)量客戶服務(wù)的程序,庫(kù)存管理庫(kù)存管理功能通過優(yōu)化三個(gè)部分來(lái)支持貿(mào)易活動(dòng)、客戶服務(wù)、庫(kù)存成本和操作成本。為了得到最大效用，基線和基準(zhǔn)確定必須同時(shí)解決這三個(gè)績(jī)效目標(biāo)。為了測(cè)量客戶服務(wù)，績(jī)效衡量體系為了了解客戶的“存貨可得性”抓住像脫銷成本這樣的衡量因素?？蛻舴?wù)績(jī)效衡量體系也應(yīng)該綜合執(zhí)行可靠性和交貨績(jī)效的尺度。要測(cè)量庫(kù)存成本，必須考慮建立與庫(kù)存密切聯(lián)系的財(cái)政資源的績(jī)效衡量體系，而不是僅僅考慮產(chǎn)品儲(chǔ)存的數(shù)量。操作成本績(jī)效衡量體系必須包括涉及倉(cāng)庫(kù)操作的成本，即材料處理、包裝、租借成本、保險(xiǎn)成本、退化成本和損壞成本以及給客戶配送產(chǎn)品有關(guān)的成本。此外，年裝運(yùn)量的一定的百分比應(yīng)該分配給相應(yīng)的裝運(yùn)通道以校正不平衡的成本狀態(tài)。,制造績(jī)效和執(zhí)行程序制造績(jī)效評(píng)估應(yīng)該以產(chǎn)品對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)為中心。也就是說(shuō)為取得高質(zhì)量和產(chǎn)品差別生產(chǎn)成本能低到什么程度，從而在市場(chǎng)上得到高的收益。要評(píng)價(jià)績(jī)效，企業(yè)必須測(cè)量他們的生產(chǎn)能力對(duì)變化著的競(jìng)爭(zhēng)狀況的反應(yīng)如何。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況給公司在生產(chǎn)能力的敏捷性、適應(yīng)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及需求量變化的快速反應(yīng)方面帶來(lái)越來(lái)越大的壓力，并且在整個(gè)過程中生產(chǎn)產(chǎn)品要始終保持高質(zhì)量。此外，企業(yè)必須跟蹤調(diào)查能夠多大程度上降低生產(chǎn)成本和配送到倉(cāng)庫(kù)成本。確認(rèn)把產(chǎn)品配送到倉(cāng)庫(kù)與客戶的成本和價(jià)值增值之間不均衡現(xiàn)象。制造績(jī)效基線一旦建成，評(píng)價(jià)目前組成公司成本結(jié)構(gòu)和價(jià)值創(chuàng)造的資源整合技術(shù)是有必要的。整合技術(shù)涉及到使用標(biāo)準(zhǔn)化和客戶化的程序以平衡客戶定單填滿率和需求不穩(wěn)定之間的矛盾。在庫(kù)存管理中，完成標(biāo)準(zhǔn)化和客戶化程序的資源可以被確定基準(zhǔn)，因此識(shí)別這些資源是很重要的。總之，物理、人力和信息資源在多大程度獲得最合適的客戶定單填滿率和制造低變化性必須也成為在后來(lái)基準(zhǔn)確定中的制造資源基線一部分。,4.供應(yīng)鏈管理與應(yīng)用有效管理涉及兩個(gè)責(zé)任，兩個(gè)都應(yīng)該被客觀地評(píng)估。第一個(gè)是內(nèi)部計(jì)劃、操作以及活動(dòng)控制，活動(dòng)控制是用來(lái)協(xié)調(diào)跨物流功能（如庫(kù)存管理、運(yùn)輸管理和材料管理）的商品流和信息流的。第二個(gè)是供應(yīng)鏈參與者（例如承運(yùn)人和供應(yīng)商）之間的關(guān)系管理。企業(yè)可以使用相同的最佳應(yīng)用作為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)它們確定他們自己應(yīng)用的基線。特別是承運(yùn)人，基線評(píng)估應(yīng)該包括公司與這些關(guān)鍵的服務(wù)供應(yīng)商相互協(xié)調(diào)的方式分析。分析應(yīng)包括：1)決定采用哪些契約方法來(lái)管制、測(cè)量和控制與承運(yùn)人多年的合作關(guān)系。2)確定目前用來(lái)整合流入和流出裝運(yùn)量的方法。3)探索目前用來(lái)分配運(yùn)輸費(fèi)用的程序。4)決定運(yùn)費(fèi)單據(jù)到何種程度審計(jì)以及該程序執(zhí)行的頻率如何。5)為裝運(yùn)開發(fā)票/付款和獲得商品內(nèi)部運(yùn)輸?shù)目梢娦远㈦娮訑?shù)據(jù)交換（EDI）的水平和特征。,第四節(jié)供應(yīng)鏈優(yōu)化,一、供應(yīng)鏈基準(zhǔn)的確定1確定供應(yīng)鏈基準(zhǔn)企業(yè)可以在績(jī)效衡量體系、程序和戰(zhàn)略水平上，與最佳應(yīng)用比較他們的供應(yīng)鏈績(jī)效。在第一個(gè)水平上，企業(yè)可以與他們行業(yè)或其它行業(yè)中的最佳應(yīng)用公司的績(jī)效衡量體系相比較；在第二個(gè)水平上，可以確定像庫(kù)存管理和生產(chǎn)等功能區(qū)域中特殊程序的基準(zhǔn)。在該水平上，不需要選擇直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)確定基準(zhǔn)，可以選擇在重要程序中被確定為具有良好績(jī)效的公司。績(jī)效衡量體系和程序基準(zhǔn)確定的一個(gè)實(shí)用目的是循序漸進(jìn)的績(jī)效改善。但是在最高層次上，企業(yè)可以通過與其它公司比較幾個(gè)功能區(qū)域和部門從事戰(zhàn)略績(jī)效基準(zhǔn)確定。這里的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)較高層次程序的主要變化。,2供應(yīng)鏈基準(zhǔn)確定過程第1步：用適當(dāng)?shù)脑\斷工具收集和分析基線數(shù)據(jù)第2步：確定和收集關(guān)于最佳應(yīng)用公司的數(shù)據(jù)，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或任一行業(yè)中的高績(jī)效者。第3步：確定和分析基線數(shù)據(jù)和收集的關(guān)于基準(zhǔn)公司的數(shù)據(jù)之間的差距。第4步：制定一個(gè)縮小差距的重新設(shè)計(jì)程序的計(jì)劃。制定這一計(jì)劃要考慮的因素包括：確定改善績(jī)效行動(dòng)的優(yōu)先關(guān)系。通過上層管理來(lái)獲得大宗交易?？紤]重新設(shè)計(jì)主動(dòng)權(quán)中可能出現(xiàn)的潛在協(xié)同作用或不經(jīng)濟(jì)。集中在公司的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力上。做自制/外購(gòu)決定。第5步：實(shí)施重新設(shè)計(jì)的計(jì)劃。,二、供應(yīng)鏈基準(zhǔn)程序分析,案例:某公司是一個(gè)規(guī)模較大的（10,000多員工）、具有多種產(chǎn)品的和多個(gè)部門的公司，并且有一個(gè)高技術(shù)中心。公司通過一系列的兼并和合并而形成。案例公司的其它信息包括以下幾點(diǎn)：中心運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)入站和公司內(nèi)部裝運(yùn)，而戰(zhàn)略貿(mào)易單位負(fù)責(zé)出站運(yùn)輸。公司使用一個(gè)材料需求計(jì)劃（MRP）系統(tǒng)計(jì)劃生產(chǎn)。定單管理和執(zhí)行責(zé)任劃分到幾個(gè)部門中。公司有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓?yīng)商資格審定程序。90%的元件有現(xiàn)貨供應(yīng)。大多數(shù)的公司管理者來(lái)自某個(gè)工程或研究開發(fā)部門。公司的一些活動(dòng)被集中，例如研究和開發(fā)。公司已有多年的兩位數(shù)字銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。不同的產(chǎn)品小組共享一般的制造資產(chǎn)。,1.收集/分析基線數(shù)據(jù),分析基線數(shù)據(jù)：癥狀、問題和根本原因,2.確定和收集最佳應(yīng)用公司的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)確定至少滿足三個(gè)水平。在最低水平上，公司可以確定相對(duì)最佳應(yīng)用公司的績(jī)效衡量的基準(zhǔn)；在再高一點(diǎn)的水平上，公司可以確定它的程序基準(zhǔn)；在更高水平上，公司可以相對(duì)最佳應(yīng)用公司確定它的策略基準(zhǔn)。公司確定基準(zhǔn)所用到的選擇，部分取決于所要達(dá)到的確定基準(zhǔn)的水平。如果公司在績(jī)效衡量水平上確定基準(zhǔn)（例如，庫(kù)存存貨周轉(zhuǎn)率），通常最好是相對(duì)于本行業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)公司所確定基準(zhǔn)，因?yàn)檫@些績(jī)效衡量在不同行業(yè)之間變化相當(dāng)大。然而，在程序和策略水平上，基準(zhǔn)確定候選人可能來(lái)自要確定基準(zhǔn)公司的行業(yè)的內(nèi)部或外部。例如，在程序水平上公司可能選擇另外行業(yè)中以電子商務(wù)實(shí)施而聞名的領(lǐng)導(dǎo)公司作為候選人，來(lái)比較他的電子商務(wù)能力。或者是，公司可能以本行業(yè)中的那些領(lǐng)導(dǎo)電子商務(wù)的公司來(lái)確定他的電子商務(wù)基準(zhǔn)；在策略水平上，基線公司可能通過使它的策略與另外一個(gè)行業(yè)中的長(zhǎng)期市場(chǎng)份額領(lǐng)導(dǎo)者或者是在它自己的行業(yè)中的市場(chǎng)份額領(lǐng)導(dǎo)者的策略相比，來(lái)決定更有效地增加市場(chǎng)份額策略。,3.供應(yīng)鏈績(jī)效差異分析比較基線數(shù)據(jù)和基準(zhǔn)數(shù)據(jù)使你能夠確定案例公司和績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者之間的績(jī)效差距。(1)總體差異目前基線公司的狀況：物流是一個(gè)連續(xù)的支持活動(dòng)，并且功能分散在數(shù)個(gè)產(chǎn)品部門和總部的多個(gè)操作單位之間；沒有收集物流成本數(shù)據(jù)的全面計(jì)劃。而最佳應(yīng)用公司有一個(gè)統(tǒng)一的、公司范圍的物流價(jià)值中心的觀念；使最佳應(yīng)用公司運(yùn)用它們的物流操作來(lái)創(chuàng)造新的貿(mào)易、提高操作效率和降低交易成本；有收集基線數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單清楚的程序；運(yùn)用公司內(nèi)和相對(duì)其它公司的基準(zhǔn)以及績(jī)效體系，定期并系統(tǒng)地評(píng)估績(jī)效水平。,(2)供應(yīng)商管理差異目前基線公司的狀況：為了比較除了目前供應(yīng)商外還有二到五個(gè)其它的潛在供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)元件，從而引起的供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)；在最低投標(biāo)的基礎(chǔ)上選擇供應(yīng)商；目前幾乎沒有長(zhǎng)期合同，甚至對(duì)那些被認(rèn)為對(duì)于公司成功是很重要的供應(yīng)商也是如此。而最佳應(yīng)用公司實(shí)現(xiàn)部門使用大規(guī)模的、不斷更新的、完全可調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)件和制造商的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)確定供應(yīng)商和要求的投標(biāo)；確定與少數(shù)幾個(gè)對(duì)公司操作極為重要項(xiàng)目的供應(yīng)商發(fā)展更緊密的關(guān)系的目標(biāo)方法；創(chuàng)建合作信息系統(tǒng)并通過供應(yīng)渠道共同管理庫(kù)存。(3)物流信息系統(tǒng)差異目前基線公司的狀況：缺少綜合的信息工具；公司沒有實(shí)時(shí)銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，沒有實(shí)時(shí)跟蹤客戶需求的能力，或與供應(yīng)鏈成員的EDI聯(lián)接。而最佳應(yīng)用公司有組織部門之間和供應(yīng)鏈內(nèi)公司之間的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳輸?shù)墓?yīng)鏈管理的完全綜合的機(jī)構(gòu)體系；致力于實(shí)現(xiàn)裝運(yùn)跟蹤、單據(jù)和收到通知的無(wú)紙操作環(huán)境。,(4)需求管理差異目前基線公司的狀況：需求管理是一個(gè)片段功能，在這個(gè)功能里來(lái)自客戶的信息不是用來(lái)最大化利潤(rùn)率并且各個(gè)產(chǎn)品小組的也沒有集中協(xié)調(diào)裝運(yùn)定單。而最佳應(yīng)用公司需求管理作為一個(gè)綜合的程序，在這里面客戶界面所有方面的信息集中協(xié)調(diào)，包括采用新的貿(mào)易和銷售預(yù)測(cè)，并且在利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上區(qū)分客戶和提供適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。(5)運(yùn)輸管理差異目前基線公司的狀況：整個(gè)公司內(nèi)入站和出站運(yùn)輸活動(dòng)被分割；許多運(yùn)輸決策是在限制使用合同以高價(jià)值率的基礎(chǔ)上制定的；沒有貨運(yùn)文件并且裝運(yùn)成本數(shù)據(jù)不完整。而最佳應(yīng)用公司通過聯(lián)合入站和出站物流到一個(gè)協(xié)調(diào)的系統(tǒng)內(nèi)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的綜合的物流操作。這一安排允許公司通過大量折扣節(jié)省資金；與選定的承運(yùn)人建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系以謀求更好的計(jì)劃和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果降低費(fèi)率；具有每一次搬運(yùn)的運(yùn)輸成本的入站和出站裝運(yùn)的完整的數(shù)據(jù)庫(kù)；在綜合運(yùn)輸渠道上的物流后，來(lái)合計(jì)貨運(yùn)流。,4差異原因分析貫穿核心公司的整個(gè)物流操作的重要主題是缺少供應(yīng)鏈的中心點(diǎn)。目前物流是一系列由各個(gè)部門承擔(dān)的片段活動(dòng)，主要在供應(yīng)鏈成員公司的戰(zhàn)略貿(mào)易單位內(nèi)。結(jié)果是，運(yùn)輸成本相對(duì)最佳應(yīng)用公司高，庫(kù)存和存儲(chǔ)成本也是如此，而客戶服務(wù)水平卻低于那些最佳應(yīng)用公司。更進(jìn)一步的比較分析大量物流操作的片段性方法的可能原因：（1）大多數(shù)的公司管理者來(lái)自工程或研究開發(fā)部門。他們的重點(diǎn)是創(chuàng)新和生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，而不是供應(yīng)鏈效率。（2）公司通過兼并和合并而形成，每一個(gè)被新兼并的部門都帶來(lái)它自己的信息技術(shù)、自己的生產(chǎn)線、自己的物流人員和自己的公司文化。（3）他們建立了很少的機(jī)構(gòu)來(lái)促進(jìn)和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略貿(mào)易單位間和供應(yīng)鏈公司間的供應(yīng)鏈操作。（4）在過去的銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)的“好時(shí)期”，上層管理沒有注意到供應(yīng)鏈改善的要求。然而，隨著許多公司產(chǎn)品市場(chǎng)的成熟，以及隨著利潤(rùn)增加的減慢，控制供應(yīng)鏈成本的重要性已經(jīng)變得顯而易見。,（5）人力資源方面：目前不僅僅是公司缺乏經(jīng)過良好培訓(xùn)的供應(yīng)鏈管理骨干，而且是在位的少數(shù)管理人員可能被日復(fù)一日的操作問題消耗掉。公司在也缺少一個(gè)首席物流或供應(yīng)鏈執(zhí)行官，來(lái)執(zhí)行這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)作用。結(jié)果沒有人提供關(guān)于供應(yīng)鏈問題的戰(zhàn)略指導(dǎo)。（6）激勵(lì)方面：激勵(lì)系統(tǒng)沒有以整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效為基礎(chǔ)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的機(jī)制。在激勵(lì)變成反映新的優(yōu)先關(guān)系之前，生產(chǎn)部門或許仍然不注意這些進(jìn)度對(duì)采購(gòu)和銷售的影響，仍就被激勵(lì)去安排進(jìn)度使生產(chǎn)成本最小化。同樣地，其它部門可能會(huì)繼續(xù)在他們自己的部門內(nèi)優(yōu)化操作而不關(guān)注公司其它部門或供應(yīng)鏈上的其它公司。（7）信息技術(shù)方面：整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理缺乏可視性導(dǎo)致很差的需求預(yù)測(cè)，這反過來(lái)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)程和采購(gòu)獲得有負(fù)面影響。,三、供應(yīng)鏈差異管理過程1一般差異管理案例公司有兩個(gè)重要的一般績(jī)效差異。第一，公司的組織結(jié)構(gòu)是相互獨(dú)立的。第二，公司缺少一個(gè)收集物流成本數(shù)據(jù)的全面計(jì)劃。解決措施：案例公司需要發(fā)展一個(gè)綜合的供應(yīng)鏈策略。(1)這一策略的關(guān)鍵組成部分是有一個(gè)物流領(lǐng)導(dǎo)者，例如經(jīng)營(yíng)的副董事長(zhǎng)成為公司的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)營(yíng)副董事長(zhǎng)通常是一個(gè)實(shí)施跨功能領(lǐng)導(dǎo)的適當(dāng)人選。更好的協(xié)調(diào)將帶來(lái)更低的直接的運(yùn)輸費(fèi)用；改善客戶服務(wù)以及更低的庫(kù)存。(2)通過跨功能的參與，建立一個(gè)供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)隊(duì)。第一步，指導(dǎo)隊(duì)檢查供應(yīng)鏈程序并且提供改變的建議，須特別強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)部門的程序?qū)ζ渌块T操作的影響上。第二步，該隊(duì)要考慮來(lái)自供應(yīng)鏈其它成員的參與者。在其它任務(wù)中，供應(yīng)鏈指導(dǎo)隊(duì)要指導(dǎo)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集，以及監(jiān)督這些績(jī)效以檢查低績(jī)效癥狀的進(jìn)展情況。,2.供應(yīng)商差異管理（1）調(diào)查方便搜索供應(yīng)商的新的信息工具的采用情況。使用大規(guī)模的、經(jīng)常更新的、完全可以搜索的數(shù)據(jù)庫(kù)，減少關(guān)于確定供應(yīng)來(lái)源的搜尋時(shí)間和增加備用的潛在供應(yīng)商。（2）制定一個(gè)跨功能的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的方法，來(lái)管理潛在供應(yīng)商資格的預(yù)先評(píng)定。應(yīng)該創(chuàng)造和保持一個(gè)有幾個(gè)可供選擇的供應(yīng)商提供主要日用品供應(yīng)的更加有效的賣方基礎(chǔ)，并且注入更大競(jìng)爭(zhēng)力到日用產(chǎn)品的投標(biāo)程序里，同時(shí)保證當(dāng)需要時(shí)供應(yīng)的可得性。（3）致力于與重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略來(lái)源合作關(guān)系。（4）與關(guān)鍵供應(yīng)商建立更好的信息聯(lián)接。（5）建立一個(gè)賣方管理的庫(kù)存（VMI）程序，允許供應(yīng)商承擔(dān)更大的庫(kù)存管理和公司庫(kù)存補(bǔ)充的責(zé)任。,3.物流信息系統(tǒng)差異管理公司需要在任何可能的情況下通過使用普通的軟件綜合整個(gè)供應(yīng)鏈信息流。公司也可以檢測(cè)一下綜合供