阿迪達斯的品牌成功.doc

。阿迪達斯的品牌成功姓名 學院 班級 學號【摘要】 adidas依然秉承Adi Dassler完美制鞋的理念，不斷的與世界頂尖運動家與教練交換心得與需求，經(jīng)過一連串反復測試與考驗，發(fā)展符合人體工學的各項產(chǎn)品，不但能幫助各類專業(yè)運動家們提升運動表現(xiàn)、更能滿足一般市場消費者對高品質(zhì)商品的需求。今年來，adidas不僅在設計上、功能上有新的突破，代表性的三條線設計概念亦在流行趨勢中掀起另一股風潮，席卷時下的年輕新世代形成流行新風格，帶領全球運動商品邁向更多元化的遠景。 關(guān)鍵詞：品牌 營銷 策略 成功 1、 阿迪達斯的簡介阿迪達斯是德國運動用品制造商。阿迪達斯以其創(chuàng)辦人阿道夫阿迪達斯勒命名。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條在其標志上亦可見3條間條是阿迪達斯的特色。目前Adidas在運動用品的市場占有率上緊隨“Nike”其后排名第二。Adidas的商標上一句廣告語便是“沒有不可能”。 2、 阿迪達斯與奧運 阿迪達斯最初參與奧運營銷頗具傳奇色彩。1928年阿迪達斯勒得知荷蘭阿姆斯特丹奧運會的消息之后就帶上手工縫制的樣品鞋來到了阿姆斯特丹進行推銷。當時他的想法很簡單只要有足夠多的運動員在奧運會上穿他的鞋子，憑借“阿迪達斯”鞋的品質(zhì)就會使全世界的人肯定他的產(chǎn)品。這位年輕的作坊主成功了，在他的努力游說下，阿迪達斯跑鞋終于成為這屆奧運會的比賽用鞋，并和奧運會運動員一起被人們津津樂道。8年以后阿迪達斯抓住奧運會在本土柏林舉行的機會進行了一次后來載入奧運營銷史冊的經(jīng)典傳播。柏林奧運會舉行前，阿迪找到極有希望奪冠的美國著名短跑運動員杰西歐文斯全力建議他試穿阿迪達斯釘鞋。這一試穿讓歐文斯如獲至寶。最后他穿著阿迪達斯的釘鞋連奪四枚奧運金牌讓全世界為之震驚。阿迪達斯也因此得以名揚五大洲。 阿迪達斯贊助奧運會的歷史已近80年并且對奧運營銷有著悠久歷史和獨特情結(jié)。奧運營銷一直都是阿迪達斯最為有利的殺手锏“借助奧運營銷”。阿迪達斯迅速成長為全球最成功的體育用品公司之一 。因此奧運與阿迪達斯相互作用，相互影響。3、 阿迪達斯的成功因素阿迪王它的成功有自身的原因，可以從兩個方面來看：首先阿迪王在成立之初就對自己的品牌進行了正確的定位，將自己的受眾定位和渠道下沉到三四線的市場，這種市場對運動品牌的認知還不太敏感，消費者更看重的一是價格，二是產(chǎn)品的質(zhì)量。阿迪王本身的質(zhì)量還是有起碼保證的，另外阿迪王比國內(nèi)其他運動品牌價格便宜，因此阿迪王就很快占領了市場。 另外一方面，阿迪王的另類營銷方式也造就了它的成功，這應該歸功于年輕一代消費者反傳統(tǒng)的消費觀念。阿迪王看準了機會，選擇了一種非常冒險的網(wǎng)絡營銷策略。市場不是已經(jīng)審美疲勞了嗎？那咱們就試試審丑營銷，它直接告訴消費者，我就是山寨的，很直接。它能讓咱們的消費者，特別是消費這種品牌，這種價格層次的消費者有一種共鳴感。我認為阿迪王成功的原因基本上就是這兩個方面。 四、阿迪達斯與耐克之比較與借鑒 從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。 現(xiàn)在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關(guān)重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略市場營銷和研發(fā)上。 作為阿迪達斯的核心競爭力之一 耐克，市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀8090年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。 耐克的競爭優(yōu)勢：在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前56個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的N，耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產(chǎn)品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關(guān)系。 阿迪的領先優(yōu)勢：市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。 我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持在鞋類市場的核心競爭力的法寶 。 5、 存在的自身因素可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果： 1. 內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。 2.內(nèi)部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優(yōu)勢基礎上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調(diào)整，順應消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡。 六、阿迪達斯公司如何重新崛起？ 阿迪達斯公司的失敗是必然的，他不能充分認識周邊環(huán)境的變化，驕傲自滿，固步自封，因此即使沒有耐克公司，也會出現(xiàn)其他的公司挑戰(zhàn)乃至取代他的領導地位。往事如風，阿迪達斯輝煌不再。假如我現(xiàn)在（從本案例的角度上看，應該是在20世紀80年代初）繼任阿迪達斯的總經(jīng)理，要使阿迪達斯的市場重新擴大，恢復當年盛力，我認為應該從以下三方面著手推進： 第一，改變股份結(jié)構(gòu)，重建阿迪達斯。眾所周知，阿迪達斯是一個家族性質(zhì)濃厚的公司，在創(chuàng)立初期乃至初期發(fā)展階段，家族方式起到的作用是顯而易見的、不可否認的。但經(jīng)過幾十年的發(fā)展，阿迪達斯的公司已經(jīng)遍布全球，因此家族的概念應該逐漸被淡化，國際股份的形象應該樹立，從而通過集團內(nèi)部機構(gòu)的重新組合塑造出一個更寬厚、更具國際性的公司形象，這對一個體育用品公司來說大有裨益。 第二，實施營銷新策略，產(chǎn)品細化，市場細分。阿迪達斯原來是按照純產(chǎn)品分類的，即運動鞋類、運動服裝類等，建議改為按運動項目分類，例如足球、籃球、網(wǎng)球、賽跑、戶外運動和集訓等。這樣，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達斯便直面消費者，并且這些消費者的一個重要部分被事先劃定確認了下來。而與此相關(guān)的運動比賽、運動團體和運動員，還有眾多觀眾將會更輕松地從心理上接受阿迪達斯，從而使阿