供應鏈設計與管理期末復習

供應鏈設計與管理 復習大綱 考試題型 判斷題 10題 一題2分 共20分 填空題 10題 一題2分 共20分 選擇題 5題 一題2分 共10分 簡答題 4題 一題5分 共20分 計算題 3題 一題10分 共30分 第一章供應鏈管理介紹 什么是供應鏈管理 供應鏈 也被稱作物流網(wǎng)絡 由供應商 制造中心 倉庫 配送中心和零售網(wǎng)點組成 原材料 在制品和成品在這些設施之間流動 供應鏈管理是用于有效集成供應商 制造商 倉庫與商店的一系列方法 通過這些方法 使生產(chǎn)出來的商品能以恰當?shù)臄?shù)量 在恰當?shù)臅r間 被送往恰當?shù)牡攸c 從而實現(xiàn)在滿足服務水平要求的同時使系統(tǒng)成本最小化 供應鏈管理的目標 供應鏈管理關注的是供應商 制造商 倉庫和零售商的有效整合 實現(xiàn)商品的生產(chǎn)和配送 以正確的數(shù)量到正確的地點在正確的時間目的系統(tǒng)成本最小化滿足顧客服務水平要求 6 供應鏈管理的難點 全局優(yōu)化尋找系統(tǒng)最優(yōu)策略的過程被稱為全局優(yōu)化 為了最小化系統(tǒng)綜合成本 并維持系統(tǒng)的服務水平 設計與運作一條供應鏈極具挑戰(zhàn)性 管理不確定性不確定性存在于每一條供應鏈中 供應鏈的設計需要盡可能消除供應鏈中的不確定性 同時能有效應對其余的不確定性 習題 假定某男式襯衣制造商在德克薩斯州的休斯頓設廠生產(chǎn)襯衣 生產(chǎn)成本為每件8美元 含原材料成本 芝加哥是其主要市場 年需求為10萬件 從休斯頓到芝加哥的運輸 存儲費用為5美元 擔 每件包裝后的襯衣重1磅 1擔 110磅 公司還有另一種備選方案 公司可以在臺灣生產(chǎn)襯衣 每件成本4美元 含原材料成本 每件襯衣的原材料重1磅 從休斯敦到臺灣 運輸費為2美元 擔 襯衣完工后 將直接運往芝加哥 運輸 存儲成本為6美元 擔 估計每件襯衣的進口稅為0 5美元 問題 從物流 生產(chǎn)成本的角度看 是否應在臺灣生產(chǎn)襯衣 在進行最后決策之前 除經(jīng)濟因素外 還需要考慮哪些其他因素 第二章庫存管理與風險分擔 9 庫存的基本概念 一般地說 庫存是指暫時閑置的用于將來目的的資源 如 原材料 半成品 成品 機器 設備 人才等等 當企業(yè)有現(xiàn)成的物料但不需要使用的時候就形成了庫存 是物料平穩(wěn)流動中的中斷 持有庫存的原因 11 案例 JanetLong是OvertonTravelGroup公司的一個采購員 她的一年的收入為16000英鎊 其他雇用成本是3000英鎊 電話費 聯(lián)系費 辦公文具和郵費是6200英鎊 一般來說 Janet每月發(fā)出100份訂單 當貨物到達時 每份訂單的檢查費是15英鎊 借錢的成本是9 過期率是5 保險和稅費平均為4 OvertonTravelGroup公司如何預計它的再訂購成本和持有成本呢 12 案例 一年的訂貨次數(shù)是12 100 1200 次 再訂購成本包括一次訂貨中所發(fā)生的所有費用 即工資 16000 1200 13 33 英鎊 次 雇用成本 3000 1200 2 50 英鎊 次 花費 6200 1200 5 17 英鎊 次 檢查費 15 英鎊 次 所以再訂購成本為13 33 2 50 5 17 15 36 英鎊 次 持有成本包括持有存貨中發(fā)生的所有費用 即借錢的成本 9 過期率 5 保險和稅費 4 所以持有成本是年存貨的9 5 4 18 13 EOQ 一個簡單地例子 零售商某產(chǎn)品的銷售情況如下 需求速度是恒定的 每周需求20件 訂貨批量為Q件 即每次向供應商訂購Q件 每次訂貨都會發(fā)生一個固定成本 12 00 庫存持有成本h 25 即保管每 1產(chǎn)品的年成本 提前期 為發(fā)出訂單到收到貨物經(jīng)過的時間 為零 初始庫存為零 批發(fā)價格為 1 00 零售價格為 5 00 問題最優(yōu)的訂貨數(shù)量為多少 不缺貨 總成本最小 14 EOQ 庫存變化情況 Time Inventory OrderSize 無缺貨發(fā)生 庫存降到零時訂貨 兩次相鄰補貨之間的時間為一個周期 庫存水平為時間的函數(shù) 如下圖 Avg Inven 15 EOQ 計算總成本 訂購成本為常數(shù)庫存持有成本 平均庫存 持有成本 訂購成本 訂購數(shù)量 訂購成本目標 找到使總成本最小的訂購數(shù)量 16 經(jīng)濟訂貨批量 年原材料成本CD年訂貨成本 D Q S年庫存持有成本 Q 2 hC最優(yōu)訂貨批量 17 EOQ 總成本 TotalCost OrderCost HoldingCost 18 EOQ 最優(yōu)訂購數(shù)量 最優(yōu)訂購數(shù)量 2 需求總量 每次訂購固定成本 持有成本前面問題的最優(yōu)訂購數(shù)量為316 19 EOQ 靈敏度例子 需求D 每日1 000項訂購成本K 每單10存貨成本h 每日每項存貨的0 5 20 EOQ 模型的兩個重要特點 最優(yōu)訂購策略平衡了庫存持有成本和準備成本 每次訂購固定成本和訂購次數(shù)乘積 總庫存成本對訂貨批量并不敏感 靈敏度分析如下 21 課堂練習 百思買公司對Deskpro電腦的月需求量為1000臺 每次訂貨的固定訂購 運輸和接收成本為4000美元 每臺電腦的價格為500美元 零售商的年庫存持有成本占20 估算商店經(jīng)理每次補貨應當訂購電腦的臺數(shù) 22 分析 年需求量D 1000 12 12000臺 固定訂貨成本S 4000美元 每臺電腦單位成本C 500美元 年庫存持有成本比率h 0 2 最優(yōu)訂貨批量為 23 其他相關量 周轉(zhuǎn)庫存年訂貨次數(shù)年訂貨成本庫存持有成本 24 課堂作業(yè) John為公司購買信紙 每月對信紙的需求穩(wěn)定在20箱 每箱成本為50英鎊 一次訂購和組織配送的成本為60英鎊 持有成本為18英鎊 箱 年 請計算經(jīng)濟訂購批量和總成本 訂購成本 庫存持有成本和購買成本 25 解答 經(jīng)濟訂貨批量 總成本 單位成本 年需求量 年訂貨成本 庫存持有成本 50 240 60 240 40 18 40 2 12720 英鎊 年 總成本中12000英鎊為不考慮訂單規(guī)模的固定成本組成部分 720英鎊是根據(jù)訂單和持有存貨得來的可變成本 再訂購水平 提前期的需求 提前期 需求ROL LD 提前期 從發(fā)出訂單到收到貨物 提前期是準備訂單 把訂單交給供應商 供應商準備物料并裝運 運送到客戶 客戶接受并檢查物料入庫的時間 訂貨時機 課堂練習 某產(chǎn)品的需求一直為每周20單位 再訂購成本為每次125英鎊 持有成本是每單位每周2英鎊 如果供應商保證在2周內(nèi)配送 怎樣制定這種產(chǎn)品的訂購策略 即 在庫存降到多少時訂購 每次訂購多少 28 解答 經(jīng)濟訂貨批量再訂購水平 提前期 需求 LD 2 20 40 單位 最佳的訂貨策略是還剩40單位時就訂購50單位 提前期比存貨周期短 再訂購水平 提前期 需求 LD 3 20 60 訂貨時機 假設提前期增加到3周 問題 在上述案例中 提前期是2周 存貨周期是50 20 2 5周 但問題是存貨水平從沒有真正達到60單位 而是在0 50之間變化 30 問題 再訂購水平包括倉庫中的存貨和在途存貨 那么再訂購水平就等于前置期的需求減去訂單中的貨物 在上述案例中 訂購量是50單位 所以在發(fā)出另一個訂單時 3周的提前期中還有50單位未到達的訂貨 那么此時的再訂購水平為 再訂購水平 提前期需求 在途存貨 LD Q 3 20 50 10 單位 所以實際的存貨降為10單位時應該訂購50單位 因為提前期比存貨周期長 將始終有至少有一個未完成的訂單 邊際經(jīng)濟分析方法 銷售一單位產(chǎn)品所獲得的邊際收益為利潤 單位價格 單位成本一單位產(chǎn)品銷售不出去所產(chǎn)生的單位損失為損失 單位成本 單位殘值CPn 損失 1 CPn 利潤 CPn為至多售出n單位產(chǎn)品的累計概率CPn 利潤 損失 利潤 賣不出去的概率 賣出去的概率 課堂練習 某設備維修廠希望訂購足夠的配件以保證交易會期間機床的連續(xù)運轉(zhuǎn) 如果設備需要維修 維修工給每個配件定的價格是95元 每個配件的成本是70元 如果配件沒有用上 可以退還給供貨商 每個配件可以得到退款50元 根據(jù)估計配件需求的分布如下 問題 期望收益最大的訂購數(shù)量是多少 用期望收益法和邊際收益法分別計算 庫存控制策略 最小最大策略 定期檢查策略 持續(xù)檢查策略 35 最小最大 s S 策略 假設現(xiàn)在所考慮的泳裝是去年的一種款式 制造商的初始庫存為5000件 假定對這種款式的需求遵循前面所介紹的同樣的情景模式制造商是否應該生產(chǎn) 如果生產(chǎn) 應該生產(chǎn)多少件 36 不同生產(chǎn)數(shù)量情況下的期望收益 不同生產(chǎn)數(shù)量情況下的期望收益 初始庫存5000件 如果什么也不生產(chǎn) 平均利潤可以從圖中得到并等于625000美元 5000 125 80 225000 225000 5000 80 625000 如果生產(chǎn) 則庫存會從5000件上升到12000件平均利潤為371000 5000 80 771000課堂練習 初始庫存10000件 如果不生產(chǎn) 平均利潤為多少 如果生產(chǎn) 平均利潤為多少 38 最小最大 s S 策略當庫存水平低于特定值s時 訂貨 或生產(chǎn) 以增加庫存水平到S 這個策略被稱為 s S 策略或最小最大策略 一般稱s為訂貨點 S為最大庫存水平 訂貨量 目標庫存量 現(xiàn)有庫存量 在途庫存在泳裝生產(chǎn)的例子中 訂貨點是8500件 最大庫存水平是12000件 兩個數(shù)值之間的差異由訂貨 生產(chǎn)或者運輸?shù)墓潭ǔ杀緵Q定 庫存控制策略 最小最大策略 定期檢查策略 持續(xù)檢查策略 40 持續(xù)檢查策略 發(fā)出訂貨 訂貨到達 訂貨點和訂貨批量固定不變 連續(xù)地檢查庫存 庫存量下降到訂貨點R 訂購Q單位產(chǎn)品 關鍵是要確定訂貨批量Q 訂貨點R 提前期 41 持續(xù)檢查策略 訂貨點R由兩個部分組成 提前期內(nèi)的平均庫存需求L AVG 安全庫存z STD L其中z常數(shù) 稱為安全系數(shù) 與服務水平相關訂購數(shù)量為經(jīng)濟訂貨批量Q 2 K AVG h平均庫存水平為Q 2 z STD L 案例 考慮一個從工廠訂貨并出售給零售商的電視機分銷商 假定電視機分銷商試圖針對倉庫的某型號電視機制定庫存策略 分銷商每發(fā)出一次電視機的訂單 都需要支付一筆固定成本4500美元 這個成本與訂貨批量無關 分銷商購買每臺電視機的成本為250美元 平均庫存年持有成本是產(chǎn)品成本的18 補貨提前期為2個星期 服務水平為97 對應安全系數(shù)為1 88 每次訂購多少 庫存降到多少時訂購 43 案例 歷史數(shù)據(jù)庫存分析 課堂練習 給出上表中各項的詳細計算過程 每次訂購量 再訂購點 注 周平均需求 月平均需求 4 3平均周需求的標準差 平均月需求的標準差 4 3 44 案例 周庫存持有成本 0 87因此 Q 679再訂貨點 176 45 定期檢查策略 定期檢查庫存水平并訂貨 訂貨量 目標庫存量 現(xiàn)有庫存量 在途庫存 目標庫存量 保證按預期的庫存服務水平 滿足訂貨間隔期和提前期內(nèi)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動對貨物的需求量 目標庫存量 訂貨周期 提前期 日需求量 安全庫存 提前期 發(fā)出訂貨 訂貨到達 案例 繼續(xù)前面的例子 假定經(jīng)銷商每3個星期發(fā)一次電視機的訂單 由于提前期是2個星期 基本庫存水平需要覆蓋5個星期 因此 該時期內(nèi)的平均需求為 44 58x5 222 9按照97 的服務水平計算 安全庫存136 3 第四章供應合同 48 案例 直到1998年 音像出租店習慣于以65美元的價格向電影發(fā)行商購買新電影的一個拷貝 并以每次3美元的價格出租給顧客 由于購買價格過高 出租店不可能買足夠多的拷貝以滿足顧客在電影發(fā)行10周內(nèi)的峰值需求 因此顧客服務水平較低 在1998年的一次調(diào)查中 大約20 的顧客不能選擇自己最想看的片子 49 案例 在1998年 百事達音像與電影發(fā)行商簽訂了一個收入共享合同 合同中規(guī)定的每個拷貝批發(fā)價格從65美元降低至8美元 同時 百事達每出租一次將支付給發(fā)行商出租價格的30 45 這個收入共享合同對百事達的收入和市場份額產(chǎn)生了巨大的影響 今天 收入共享合同被大多數(shù)音像出租店所采用 50 思考 在案例中 我們討論了百事達音像和電影發(fā)行商之間的收入共享合同 這個合同對于雙方都增加了利潤 既然共享合同已經(jīng)被經(jīng)濟學家提出多年 你怎么看待百事達音像和電影發(fā)行商直到1998年才開始實施這一合同 第五章信息價值 訂貨批量 批發(fā)商看到的是一個扭曲和高度變動的訂貨方式 需求預測 供應鏈各層次所使用的傳統(tǒng)庫存管理技術(shù)導致了牛鞭效應 提前期 需求變動性的增加隨著提前期的加長而放大 牛鞭效應產(chǎn)生的原因 價格波動 如果價格波動 零售商往往會在價格較低時備貨 訂單的增加 零售商在缺貨期間增加訂貨量也放大了牛鞭效應 牛鞭效應產(chǎn)生的原因 處理牛鞭效應的方法 減小變動性 縮短提前期 戰(zhàn)略伙伴關系 通過減小顧客需求過程內(nèi)在的變動性來減少牛鞭效應的影響 通過使用直接轉(zhuǎn)運縮短訂貨提前期 通過使用電子數(shù)據(jù)交換縮短信息提前期 減少不確定性 通過集中信息 即為供應鏈的各階段提供實際的顧客需求的全部信息來減少整個供應鏈的不確定性 戰(zhàn)略伙伴關系改變了信息共享和庫存管理方式 可能會消除牛鞭效應 例如 供應商管理庫存 VMI 第六章供應鏈整合 推動式供應鏈 生產(chǎn)和分銷都是根據(jù)長期預測的結(jié)果做出的 制造商利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測 側(cè)重于供應鏈的效率 強調(diào)按計劃運行 供應商 制造商 分銷網(wǎng)絡 批發(fā)商 零售商 消費者 優(yōu)勢 具有較高的生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟效益 有利于降低成本 適用于客戶需求不確定性很低的市場環(huán)境 劣勢 推動式供應鏈對市場變化做出反應需要較長的時間 這可能導致 不能滿足變化了的需求模式 當某些產(chǎn)品需求消失時 會使供應鏈產(chǎn)生大量的過時庫存 從零售商和倉庫獲取的訂單的變動性要比從顧客需求的變動性大得多 即牛鞭效應 庫存過量 更大和更容易變動的生產(chǎn)批量 讓人無法接受的服務水平 產(chǎn)品過時 拉動式供應鏈 生產(chǎn)和分銷是需求驅(qū)動的 生產(chǎn)和分銷能與真正的客戶需求而不是預測需求相協(xié)調(diào) 依據(jù)實際需求 層層拉動產(chǎn)品的生產(chǎn) 59 拉動式供應鏈 拉動式運作 優(yōu)勢 應用難度 BPR 拉動式供應鏈中 常常發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的庫存水平有了很大幅度的下降 從而提高了資源利用率 當提前期不太可能隨著需求信息共享而縮短時 拉動式供應鏈是很難實現(xiàn)的 拉動式供應鏈不可能提前較長時間進行生產(chǎn)和采購計劃 也較難利用生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢 推拉式供應鏈 供應鏈時間線 縮短交貨提前期 提高快速反應能力 降低需求的不確定性 減小企業(yè)經(jīng)營風險 推 拉式供應鏈結(jié)合了推動式和拉動式供應鏈的優(yōu)點 即可以為顧客提供定制化產(chǎn)品和服務 又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 優(yōu)勢 降低庫存與物流成本 增加最終產(chǎn)品型號 更好的滿足顧客的差異化需求 實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸 實施難度相對不大 具有可行性 第八章戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架 復雜的商業(yè)運作對企業(yè)的生存和成長至關重要 與此同時 實現(xiàn)這些運作所需的財務與管理等資源卻變得日益不足 這正是企業(yè)在內(nèi)部履行所有關鍵經(jīng)營職能的